财务管理模式的改变(企业培训课件)

nullnull《财务管理模式的改变》null讨论大纲 转变的需求 转变的内容 最佳理念与模式 如何转变null转变的需求转变的需求许多迹象表明财务管理在全球范围内正在进行着显著的变化 转变的需求转变的需求业务的变化促使企业关注其核心能力 业务的扩展 服务强调精简机构注重效益最大化新技术的出现业务流程的改进 与政府、业务伙伴的关系供应商客户政府核心业务技术转变的需求转变的需求财务管理一直没有显著的变化,但现在不一样了... 公元1500 复式记帐法灵活的 、动态的管理报表 领先的业务流程 风险管理 等等...财务管理的变化趋势1950 成本会计 预算控制1960’s 基于主机系统的 财务管理1980’s 基于PC机的 财务管理系统1990’s 财务转变公元元年 算盘转变的需求转变的需求研究表明，对于传统的财务管理活动，80%的行为没有直接为企业增加价值... 一流企业二流企业$0$5,000$10,000$15,000$20,000$25,000每百万元收入的财务成本核心流程决策支持控制财务管理2%4%22%72%7%19%12%62%对超过十亿美金的企业的统计50%30%5%15%理想的比例转变的需求转变的需求.…同时财务管理的服务对象也没有感觉到有增值服务 30%5%61%61%35%63%财务总监是否是业务合作伙伴？财务总监是否参与业务决定？财务总监在公司是什么样的角色 辅助业务决策公司的警察对于财务总监的调查 财务总监总经理转变的需求转变的需求主要的变化趋势.…职责转变 从到业绩预测与管理 成本 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 与管理 分析工具与信息化建设 提供整体业务建议 理解业务运作 掌握较广泛的信息 专注在业务单位 推动业务部门发展 管理运作风险 历史业绩 报告 软件系统测试报告下载sgs报告如何下载关于路面塌陷情况报告535n,sgs报告怎么下载竣工报告下载 成本报告 只专注在数字上 提供财务建议 掌握财务数据 专注在会计运作 “控制“业务部门 管理与银行的关系 转变的需求转变的需求财务管理以及财务总监的职能转变的基本就是… 财务转变转变的需求转变的需求会计核算 (30%)集成经理* (10%) 外部报告 关帐 交易处理 收购兼并 合资企业管理知识管理经理* (5%) 最佳实践 政策 /程序 流程专家 财务技术 资金 法律风险 (5%)技术 (5%) 系统 网络 流程/程序 组织 沟通 财务分析家 计划者 项目经理业绩 电子化管理 价值分析 投资分析 成本分析分析* (20%)新产品开发* (15%)变革管理经理 (10%)* 决策支持活动最佳的财务组织转变的需求转变的需求挑战使我们面临不断出现的问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 何种技术是最合适的? 在何处, 并且如何作事? 如何为企业创造更多价值? 如何评估业绩? 任务和职责是什么? 公司的组织结构如何? 需要何种资源和技术? 客户如何评价我们?null转变的内容转变的内容转变的内容转变带来了成本效益和决策制定的有效性决策制定的有效性成本效益 提高提高组织结构及业务流程 重组 组织机构任务转变利益提高成本效益的途径:流程重组新技术的采用改进的组织机构提高对业务贡献的途径 : 与业务部门合作增值行为合适的业绩评定指标 现有的贡献转变的内容转变的内容物流 和分销 财务支持业务的关键要求 发展战略基础结构市场运作评估关键的财务操作的 有效性和效益业务流程角度组织结构on政策技术文化 收入流程采购流程计划管理控制流程人力资源流程 成本会计流程 基本会计流程 资产管理流程评估财务部门的组织结构 和员工的能力 组织结构角度公司控制人业务宣传者 交易处理人技术专家从一个重要的三维结构评估财务管理, 以便充分定义出财务管理模型并且开始着手转变 : 转变的内容转变的内容财务必须反应业务的需求产生需求开发产品 和业务流程产品支持制造产品积极主动地参与新产品设计组 生产业绩反馈 资金投资的现金流分析 项目成本计算 为战略纲要提供目标成本数据可控的业绩测量指标 资金投资的现金流分析 及时准确的成本数据 成本管理和循环周期成本计算 明晰的应付帐处理总生产和顾客利润率 服务成本潜在市场分析 期望目标的财务分析 所有产品和服务的价格清单 好的融资 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 产品/客户利润率 现金管理设计低成本的产品 开发新产品 加速产品开发 提高自动化水平. 提高进程产量 使品牌与质量等同 使部件标准化利用及时, 基本单元化生产 提高自动化水平. 使品牌与质量等同 为其他厂商提供元件提供固定价格的维护成本 保证短的送货周期以满足顾客需要 为顾客提供单一的联系点 提供非核心产品的服务 使品牌与质量等同市场全球化 拓展贸易市场 拓展产品线 推进销售 提高品牌价值 使品牌与质量等同 财务的要求:业务的 要求转变的内容转变的内容财务模型为转变提出了可行性财务管理模型结构流程技术 人员财务在企业经营中的任务是什么?如何构造财务使其支持业务模型和未来的策略?如何优化整个流程性能?服务须达到何种程度以便支持业务的发展?现有的技术对财务操作及组织结构的影响如何? 是否需要其他工具?为了提高技术水平, 需要采用何种培训程序和招聘原则?控制 文化null先进的理念与模式先进的理念与模式先进的理念与模式我们认为财务管理最佳实践可以通过以下六个方面进行阐述 与业务的整合战略融资价值管理成本管理流程与系统先进的理念与模式先进的理念与模式与业务的整合 – 财务总监 的职责: 与业务部门直接配合以更好地为组织增加价值选择合适的人选，他能够正确地平衡财务能力、经营能力和企业家精神。 持续地组织财务职能以适应变化中地业务需求。 改变原有的财务管理的态度和理念关键问题:与业务的整合战略融资价值管理成本管理系统与流程 先进的理念与模式先进的理念与模式与业务的整合 – 组织与人员: 财务组织能力与结构必须适应持续增长的业务需求根据公司的业务战略合管理模型建立合适的财务组织结构 根据有效的业务参与和业务分析的目的，分配高效的后台管理任务 以新的理论(例如价值链分析和战略业绩衡量)来补充传统的管理技术 消除重复劳动、职能交叉和冗员 定义合适的管理关系 取得、加强与维持需要的能力体系挑战:问题: 利用合适的方法来组织财务部门，并与业务整合在一起以增加价值。组织视角组织的控制者业务的推动者交易的处理者技术专家先进的理念与模式先进的理念与模式与业务的整合 – 技术和发展: 为了提高财务人员的组织整合程度，公司应开发新的招聘和选人方法，以及有特色的培训课程 先进的理念与模式先进的理念与模式与业务的整合 – 文化: 事实上所有组织内部成功的转变依靠雇员的支持和参与 建立沟通计划和方法. 理解和展示员工的态度 促进参与和卷入 教育组织员工树立转变过程中的责任 建立 “客户服务” 的理念 灌输持续性提高的理念 衡量转变流程挑战:问题: 塑造组织文化 (态度, 信念和价值观) 以实现财务组织的远景先进的理念与模式先进的理念与模式与业务的整合 –财务总监需要理解最佳实践来构建未来的管理模式全面的，注重流程的 通过流程与作业的分类分解财务功能: 高效的后台管理来自于有效的业务参与 分配控制的责任 与业务共同利用财务资源 成本效益分析与业务目标联系，并注重了解、阻止和减轻风险 容易理解和有用的信息 整个企业的战略业绩目标和衡量指标与经营计划相联系 以业务价值、假设和风险驱动分析先进的理念与模式先进的理念与模式战略 -- 财务总监的角色: 通过战略分析来指导方向. 通过正确的流程与工具来辅助战略思考与计划 关键要素:与业务的整合战略融资价值管理成本管理系统与流程 先进的理念与模式先进的理念与模式战略 -- 财务团队能在企业战略的制定和执行中发挥重要作用. 价值链分析 相关联系 利润驱动因素 竞争态势分析 战略业绩考核指标 投资分析 重点成本管理 诸此等等....先进的理念与模式先进的理念与模式战略 -- 着眼于价值链帮助企业看到了增值的机会. 批发零售l客户r 新产品的开发如何重要?公司是否应该专著于后向的整和还是以其他的方式来控制成本?同类产业其它公司比较其回报如何?公司争取其他客户的 积极程度应该如何? 在价值链的哪一个环节上成本显得尤其重要?公司擅长於分销吗?t 采购运输分包库存生产分销运输先进的理念与模式先进的理念与模式战略 -- 制定“业务分析框架能够有效的影响整个机构. 业绩报告战略学习计划“平衡计分卡”财务流程客户创新力中心 -- 战略业绩考核指标和核心业绩考核指标被制定成为平衡计分卡的一部分. 流程 -- 将战略,计划和业绩考核报告联系起来的框架. 信息 -- 改进后的核心业绩评估报告.先进的理念与模式先进的理念与模式战略 -- 促使企业使用同一流程作业并使用一致的战略业绩指标. 先进的理念与模式先进的理念与模式战略 --财务总监需要理解最佳实践来构建未来的管理模式对外信部息运用的增长 -- 消费者, 客户, 竞争对手, 供应商以及技术. 逐渐重视横跨价值链由供应商和客户直接对接的战略规划. 将价值链中的 CSF’s 同财务功能组的价值驱使因素结合起来. 对帐面及客户利润率的逐渐重视. 精确和假设变得比会计交易往来中的准确度更为重要. 对问题最根本原因的分析变得更为重要.先进的理念与模式先进的理念与模式战略 -- 财务总监被要求在整个企业的战略方向的制定中发挥重要的作用. 财务总监负责企业发展战略的审查. 制定新的方法来检测业务部门对公司经济价值增加的贡献. 设计计划模型以反映价值链及价值驱动因素 有系统化的分析方法来分析不同情况下的经济影响 设计计划模型来反映价值链与价值驱动要素 设计新的方法来计算各业务部门对公司经济价值增加的贡献.先进的理念与模式先进的理念与模式价值管理 - 财务总监 的职责: 提供平衡的业绩考核指标以及增值的分析. 制定正确的流程和业绩考核指标以引导企业作出正确的决策.关键问题:与业务的整合战略融资价值管理成本管理系统与流程 先进的理念与模式先进的理念与模式价值管理 --决策的有效性需要“最佳实践”信息以获取竞争优势. 财务表现资源运用23%9%股东回报率25%19%净资产收益率16%11%投资回报率1.281.03利润率指标6.254.93销售收入./资本0.920.87销售收入/资产具优秀管理报告实践公司的平均业绩不具备优秀管理报告实践公司的平均业绩先进的理念与模式先进的理念与模式价值管理 -- 领先企业正在用动态的业绩管理流程来取代现有的战略计划以及相关预算. 监测及/意见反馈战略成功要素衡量指标资源分配财务预测营运计划计划周期:(时间与精力)战略计划65%预算35%先进的理念与模式先进的理念与模式价值管理-- 运用战略性的业绩考核指标进行工作的优化安排和计划.行动计划战术计划及 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 战略业绩管理效果收效战略 计划Strateg战略ic Pla计划n预算金额 (资本)人力投入产出衡量-- 以项目作基准战略评估成功要素长期目标近期目标业绩考核资源整合方向业务部门 计划执行计划长期目标近期目标业绩考核成功要素先进的理念与模式先进的理念与模式价值管理 -- 价值驱动因素为日常企业经营行为和股东价值之间搭起了一座桥梁企业价值现金利润收益经营利润税收营运资金资本投资资金成本支持操作所需投资折现率微观驱动因素价值的决定因素价值驱动因素市场规模市场份额销售组合零售价格职员等级工资水准其他 有效的节税结构应收款应付款合同条款资产使用期限可替代设备设备维护操作规模股权成本债权成本融资组合先进的理念与模式价值管理-- 对企业流程及价值驱动因素的详细评估将会提供一系列的重要衡量指标, 其中五个为财务指标. 内部管理单个成本周转时间初试结果质量成本平衡计分表 (1)创新力新产品收入收入/员工效率员工建议雇员态度财务资本收益率现金流量盈利预期可信度营业收入未发订单客户定价指标客户类别顾客满意度市场份额 先进的理念与模式先进的理念与模式先进的理念与模式价值管理 -- 高层的战略计划可同低层的营运指标结合起来. 战略构建客户忠诚度获取新客户拓展新业务改进业务表现妥善应变企业流程目标战略表现衡量指标 客户满意及忠诚指数目标百分比指数企业行动计划行动计划企业流程衡量指标 顾客满意度衡量指标目标企业流程衡量指标 目标百分比指数公司行动计划 战略计划及项目目标实际l有影响的企业作业类别管理电话咨询中心回应客户咨询执行工作指令/订单流程改进计划 流程改进项目t作业表现衡量指标 作业完成时间单个电话服务成本l作业表现衡量指标 第二目标 目标单价成本目标实际战略表现衡量指标 之目标先进的理念与模式先进的理念与模式价值管理 --财务总监需要理解最佳实践来构建未来的管理模式衡量指标及报酬结构都需根据市场定位,竞争情况,产品生命周期等情况而定 同时使用财务和非财务的衡量指标 -- “平衡计分牌” 在计划流程中将战略考虑和预算一致化 计划和预算需具整和性和一致性 -- 覆盖各个功能及业务领域,并着重于行动计划 计划流程将运用跨功能的快速信息数据收集 运用数据库以及信息管理系统 将报酬同经济价值增加额相联系 先进的理念与模式先进的理念与模式Champion International重构企业战略信息网络. 大量依据非财务数据指标来衡量企业业绩. 设计关键的指标来保证生产与会计的一致性 用每日对服务质量的检审来代替财务检查 连接 MBO 计分系统并在团队层次上出具项目改进及相关报酬的报告. 在每个业务部门的层面上制定业绩考核指标一反映其竞争力以及成本结构. 制定了公司前所未有的反映各个业绩考核指标的计分牌.价值管理 -- 具创新性的财务机构已从传统的管理控制流程转化为发现,联系并预测企业的营运及价值驱动因素. 先进的理念与模式先进的理念与模式成本管理 -- 财务总监的角色: 提供战略性的成本信息，来实现长期的流程改进和成本管理 不是去降低成本，而是通过一定的方法来管理与价值相关的成本 关键因素:与业务的整和战略融资价值管理成本管理流程与系统先进的理念与模式先进的理念与模式成本管理 -- 通过作业成本信息可以更有效地分析成本 了解我们的运作的效率面向市场产品的成本业绩考核成本驱动因素资源作业流程，产品与客户BPR如何改进与提高 先进的理念与模式先进的理念与模式成本管理 -- 通过设计一个作业层次体系来从整体流程的角度上把握整个公司的运行成本 运行会计采购工程分销市场与销售作业而不是成本资源, 业务流程而不是各业务功能持续性提高而不是周期变动业务经营而不是仅仅财务直接归集而不是分摊新的产品与服务设计原材料采购生产配送与分销管理与支持业务流程客户服务关注在:先进的理念与模式先进的理念与模式成本管理 -- 设计成本信息管理必须得到管理层强力支持 管理层合作伙伴产品目录管理定价流程改进设计方法自下而上自上而下设计要点内部外部先进的理念与模式先进的理念与模式成本管理 -- 对于决策制定从以下几个方面提高信息质量是至关重要的 盈利能力管理新的服务客户组合服务组合定价成本管理服务手段新的客户客户保留价值经营架构信息技术流程改进产品服务公司形象机遇管理业绩管理收入成本先进的理念与模式先进的理念与模式成本管理 -- 案例分析 (产品成本) 办公室用品制造商806040200-20-40$1M-3M订单规模 (000s)$6M-15M$15M$0-1M毛利%传统成本核算作业成本核算$3M-5M先进的理念与模式先进的理念与模式成本管理 -- 案例分析(基于客户利润率分析) 客户 B客户 A每件 $净销售额总生产成本运费仓储及配送费用毛利销售贸易开销经纪人佣金销售费用营销费用广告推广其他市场营销费用订单执行人力,研发及技术基于客户利润市场,客户压力及销售比例的影响.$23.0011.75.85.459.951.25.15.702.10.65.75.351.75.85.704.5518%$19.0011.501.50.755.253.25.65.354.25.35.55.151.05.05.70(.80)(4.2%)盈利最多的客户之一vs盈利最少的客户之一反映距生产基地地理距离的影响.配送复杂程度推动 vs. 拉动中转销售 vs. 直接销售竞争销售 vs. 合作销售{}有强大市场营销支持的盈利的销售组合 Vs. 着重价格的销售组合.供货商自动直接补货 Vs.按订单补货先进的理念与模式先进的理念与模式成本管理 -- 案例分析 (渠道盈利分析) 各渠道之经济价值增加额(USD000’)$80,000$60,000$40,000$20,000$0-$20,000-$40,000$16,000 食品商-$23,000-$ 8,500-$ 2,500$50,000专卖店俱乐部合并零售先进的理念与模式先进的理念与模式成本管理 -- 案例分析 (定价及成本核算) 流程复杂度过滤部门层次战略定价因素 目标利润定义目标成本因素战略重点业务复杂度采用战略考虑的方法 以便能建立起战略性的架构，用于发现企业所面临的实际问题.明天由下而上的方法,不能有效反映市场情况解决企业所面临的实际问题. 今天先进的理念与模式先进的理念与模式成本管理-- 案例分析 (资源配置) 电话陈述客户订单做客户陈述服务问题纠纷解决市场推广确认陈述推广业绩市场调研 其他行政工作总计Activity View销售部$ 65,000225,00097,50050,00095,00070,00040,00035,00022,500100,000$800,000VANVANVAVANVANVANVAVAVANVA百分之五的销售人员 服务于低利润的顾客 ABCDEFGHI-10010203040客户组别百分比利润率% 销售人员纠纷解决百分之五的销售人员 服务于高利润的顾客 先进的理念与模式先进的理念与模式成本管理 -- 目标成本核算为管理成本提供了主动积极的流程模式. Margin组成部分细分目标利润Margin实际利润目标成本定义产品 成本实际 成本目标 成本先进的理念与模式先进的理念与模式成本管理 --财务总监需要理解最佳实践来构建未来的管理模式运用作业成本核算精心管理报告并核算传统意义中的制造费用. 运用目标成本管理积极主动的管理成本. 运用产品周期成本管理于新产品的开发,资本使用等决策过程. 重视基于帐目,客户或品牌等不同类别的盈利情况. 运用企业流程重组来发现并消除无增值作业环节. 改进业务拓展及推广的部门分析.先进的理念与模式先进的理念与模式成本管理 -- 许多财务机构已积极主动的参与和指导成本管理. 先进的理念与模式先进的理念与模式流程和系统 -- CFO 的任务: 以优化的成本来支持和调节核心流程.在支持商业运作中, 优化基本的业务交易流程的效率.关键问题:商业集成策略资金价值管理成本管理流程及系统先进的理念与模式先进的理念与模式流程和系统 -- 关于财务组织结构的基本主题业务交易流程与企业分析分离减少的财务操作成本非核心的财务流程 外包 畅通的数据流更注重客户价值和降低随意性财务流程客户化的 定制后的应用软件套件 先进的理念与模式先进的理念与模式流程和系统 -- 显著的节余客户 “现状” 潜在的节余:保守的 “将是”......$15MM28%激进的 “将是"......$21MM40%Best Practice1st Q2nd Q3rd Q4th Q“现状"% 收入预算及财务分析普通会计财务管理内部审计应付帐成本和库存交税财务支持信誉&收账税务计划银行及现金管理国库券及信托固定资产帐户现金使用/合并报表T&E 催款薪水0.0590.0540.0340.0340.0180.0140.0040.0020.0010.0060.0060.0080.0050.0010.0030.0010.0090.017%0.1380.0930.0630.0570.1350.0310.0250.0180.0130.0080.0150.0230.0120.0300.0110.0130.0860.049%0.2290.1300.0760.0600.1780.1150.0410.0190.0740.0160.0200.0510.0240.0430.0170.0230.0930.061%0.5420.1820.1090.0910.1990.1450.0520.0240.1620.0350.0410.0670.0470.0580.0300.0510.1370.082%0.9280.2260.3360.2000.2630.2430.0820.0940.2450.0640.0710.0720.1000.1370.0490.0900.7050.113%0.2100.1300.1030.1400.0930.0880.0870.0600.0660.0670.0470.0460.0390.0260.0190.0140.0220.065%0.0610.2000.0130.0170.0510.0740.1150.1300.2290.1090.0410.0470.0640.0940.0820.086示意先进的理念与模式先进的理念与模式流程和系统 -- 财务流程设计应与整个策略联系.先进的理念与模式先进的理念与模式 流程和系统 – 许多组织机构正在移向共享服务的环境. 交易量 要求的控制程度 专业化程度 客户服务需求 处理要求 系统兼容性共享服务的标准:先进的理念与模式先进的理念与模式流程和系统 --新业务流程将符合战略规划并成为新技术的驱动力这个方案产生出一系列内部相关的且能够被逐步实现的组合框架.流程优化策略制定实施信息技术哪些方面需要提高竞争力以及如何提高？哪些是我们需要做得更号或者需要改变？如何完成必要的转变？统一的信息流是优化业务流程要求的必要条件.统一的信息流又要求具备应用程序和数据仓库.应用程序的要求又促动采用的信息技术和工具的要求.信息流，应用程序和应用技术的要求最终落实为对数据管理和组织架构的要求.先进的理念与模式先进的理念与模式流程和系统 – 在应付帐中的实例.自动化工具的使用, 如: EDI, ERP, 减少了手工输入发票的操作; 在合理的投资中需考虑 成本收益和供应商的关系. 将请求审批减少到单一审批. 工作流与文件扫描的使用. 使用销售和税务自动化工具 75%的交易由采购卡方式完成. 缩小供应商范围，在公司范围内与主要的供应商合作。 减少全公司的付款帐户先进的理念与模式先进的理念与模式流程和系统 -- 在费用操作中的应用.减少重复检查与审批 通过简单的审计来控制流程 减少员工的借款 – 实施公司卡 将费用报销和工资处理相结合 外包开销报表处理 对费用报销采用直接打入存款的方式 实时的出差及开支报表系统 电子化处理所有费用报表先进的理念与模式先进的理念与模式流程和系统 – 在工资处理中较好的解决办法缩短支付周期到两周和（或者）根据不同地点改变支付日期 提高员工存款的利用率 把雇员的工作时间自动传递到一个处理中心 把工资和费用报销结合在一起 实施企业范围内的人力资源和薪资的操作和管理 实施外包 先进的理念与模式先进的理念与模式流程和系统 –在现金管理应用中较好的解决办法增加自动发票匹配系统的使用 启动跨公司范围内的电子资金转帐（EFT）系统 银行/汇款数据到应收款项的电子化 提高短期付款坏帐核销的最大额度 提高系统集成度先进的理念与模式先进的理念与模式流程和系统 – 在财务会计，合并和财政报告方面较好的解决办法整合企业信息系统（数据仓库） 对于本地和法定的报告要求，根据管理报告灵活地制定会计科目表。 对于分摊、调整和内部交易，提高重要性水准 虚拟(软)关帐技术 报表合并自动化先进的理念与模式先进的理念与模式流程和系统 – 财务总监需要理解最佳实践来构建未来的管理模式和资源利用率，循环次数，服务级别和其他数值结果有关的财务流程 内部已被熟知和确认的最好的解决办法 外部已被熟知和仿效的最好的解决办法 对于根源以及驱动要素进行持续不断的分析 和业务活动相随的技巧和能力 整合在一起的财务系统，例如： 采购和应付 发票和应收 生产成本 库存与供应链 包括薪资的人力资源。 成熟的软件包，保证数据的一次性输入先进的理念与模式先进的理念与模式流程和系统 – “最佳实践”流程和系统的实例null变革的过程变革的过程从评估现状到实现远景规划 财务转换流程 跨职能部门 以客户为中心 通过技术手段控制 技术体系 自动化的流程，单一数据源 集成应用系统 数据的一致性与可获取性 组织和人员 业务和财务的才智 团队参与 文化 积极的 负责的流程 分离的 侧重内部的 集权的 技术体系 手工为主 支离分割 独立体系 难以获得信息 组织和人员 技术能力 相互独立 文化 被动的 重复性 业务部门伙伴的角色传统的角色变革的过程变革的过程从一个宽阔的视点开始有助于确保计划实现。null更为深入的详细分析项目管理集中分析评估转变管理与沟通挑选方案差距分析财务展望实现快速见效 实施 回顾，检查 初期调研与制定蓝图有计划有目标的财务转变...博商管理科学研究院简介博商管理科学研究院简介博商管理科学研究院(Bosum Institute of Management Science)成立于2006年，是我国专门从事管理科学研究、理论转化及咨询辅导的综合性研发教育机构。研究院整合国内外一流院校的学科优势、人才资源，为企业提供综合性的总裁教育、管理层训练、企业咨询和投融资服务，为企业尤其是成长型企业提供综合管理服务的平台。 博商管理科学研究院立足珠三角，服务于长三角、西南、环渤海等中国经济热点区域乃至全国，通过专业的服务与客户共同成长，为中国人才培养和经济发展做出贡献。机构已在中国十余个重点城市设立分支机构、建立了中国商界极具影响力的博商同学会。 博商管理科学研究院办院宗旨： 我们将继续集古今中西之智慧，追管理科学之前沿，探中外之文明，培育实业精英，兴举中华商道，致力于创造学术新知，崇尚知行合一精神，站在历史高度，四海守望、植根中国、面向世界、面向未来、达而济世，育一流人才、产一流成果、创一流品牌、出一流效益，建一流名院，成就世纪恢宏，为中国经济社会的发展 贡献力量。特色课程特色课程博商管理科学研究院致力于为成长型企业提供整体解决方案，课程覆盖企业全员。现开设的各类课程包括3大系统分类，共计160余门。拥有的特色课程项目包括： 1、针对公司总裁开发的课程：清华大学创新管理与成长模式总裁实战班 2、针对公司接班人和高层开发的课程：新生代企业家创新管理高级研修班 3、针对公司中层管理人员开发的课程（共4大类）：市场营销管理\人力资源管理\财务管理\生产运营管理 4、针对公司基层储备人才开展的课程：团队责任、感恩、执行力特训营； 5、针对公司总裁、核心领导人员开展的在职教育学位班：与赫斯莱茵大学合办的管理学硕士学位班\中国人民大学EMBA学位班 nullTHANKS FOR WATCHING公司地址：深圳市南山科技园南区科苑路R3-B栋2楼 联系电话：400-8765-011 联系传真：0755-26525911 官网：http://www.bosum.com.cn