5、计划与计划工作

nullnull引　言引　言计，会算也，从言十。——《说文·言部》 故较之以计，而索其情。曰：主孰有道？将孰有能？天地孰得？法令孰行？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？吾以此知胜负矣。……多算胜，少算不胜。而况于无算乎！——《孙子·计篇第一》基本要求基本要求了解 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 的特性、原则、流程 熟悉计划的类型、层次、时间跨度 掌握目标与目标管理 掌握计划工具与技术主要内容主要内容1、计划的概念 2、计划的类型 3、目标与目标管理 4、计划工具与技术 引导案例：小赵有计划吗？引导案例：小赵有计划吗？ 个体户小赵得知近来某高档啤酒销售的差价利润丰厚，就托关系以预付30%款项的方式从厂家批发5000箱。同时招一批临时工以每瓶2角回扣的报酬组织促销队伍，并安排饮食店和宾馆代销。但因促销不力及市场变化等原因，2000箱啤酒积压在库房。小赵的爱人骂他做事没有计划，小赵感到很委屈。你认为小赵有计划吗？豆腐贩子与阔老板 豆腐贩子与阔老板 清朝康熙年间，浙江省兴化县有一个挑着担子，沿街叫卖豆腐的年轻人，他的名字叫：杨舜华。杨舜华经常在兴化城内走动，对兴化城可谓了如指掌。他发现城内有一家杂货店地处闹市，于是，他就在杂货店的附近摆了一个豆腐摊。杨舜华非常勤快，又很节约，生意虽小，每天也能够盈余几百个铜钱。杨舜华把每天挣来的一小笔钱存放在杂货店中，请店主代为保管。     杂货店的老板经营"不算"，随心所欲；别人进什么货，他也进什么货；一看到什么货好卖，他就不管贵贱，也不管市场需求状况，就一古脑地进一大批，结果，杂货店经常为存货过多而发愁──货存放时间长了，发霉的发霉，变质的变质，连本钱也赚不回来，杂货店的生意越来越小，最后，连杨舜华放在店内的钱也全被使用了。 null一天，杂货店的老板非常客气地找到杨舜华，对他说："这些年来，您存放在我店中的钱少说也有千金之数；杂货店的情况您是非常清楚的，要偿还您的钱，几乎是不可能的了；如果您不介意，就把杂货店折价给您，不知您同意与否？"        杨舜华与杂货店为临已近十年，对杂货店的连年亏损的原因可以说了如指掌。他接手后，把杂货店中的滞销货全部减价抛售，集中力量做畅销的土杂货生意，由于对地理环境、货源、销货渠道等都非常了解，且精于计算，因此，生意一天比一天红火。     乾隆甲子（公元1744年）年间，南方各省连年灾荒、盗贼如毛，引起时局动乱，南北交通阻绝，兴化一带的土特产品如桐油等，都运不出去，很多商人都大减价出售；杨舜华认为时局动荡只是一时的现象，交通断绝也是暂时的，随着时局的稳定和交通的畅顺，北方的商人定会迅速南下而大量收购；于是，杨舜华就以非常低廉的价格大量收购桐油、纸张等土杂货并储存起来。     没过多久，乾隆平息了动乱，商路畅通无阻，北方商人纷纷南下，桐油、纸张等价格一涨再涨。杨舜华见时机已到，就将囤积的货物以高价卖出，一时就赚得了三倍以上的利。一夜之间，杨舜华成为了兴化的首富。 为什么要做计划（一）为什么要做计划（一）我们谁也不知将来会怎样，但明天肯定会与今天不同。 计划是一种生存策略，它可以让你获得更多的成功机会。 计划并不能保证你成功，但能让你为将来作好准备。为什么要做计划（二）为什么要做计划（二）一生的工作时间=（60-25）*250天*9小时=78750小时。 人生=学习+工作+休闲 要充实人生，就要成为工作的主人，条件是面对任何工作都能“善于工作”。 一、计划的概念及其性质一、计划的概念及其性质名词：计划是指用文字和指标等形式所表述的，组织以及组织内不同部门和不同成员，在未来一定时期内，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。 动词：计划是确定未来目标，及其实现目标预先进行的行动安排。即在时间和空间两个维度上进一步分解任务和目标，选择任务和目标实现方式，进度规定，行动结果的检查与控制等。null计划工作（planning）包含定义组织的目标，制定全局战略以实现目标，以及开发一组广泛的相关计划以整合和协调组织的工作。 正如哈罗德·孔茨所言，“计划工作是一座桥梁，它把我们所处的这岸和我们要去的对岸连接起来，以克服这一天堑。”null5W1H5W1HWhat——做什么？目标与内容。 Why——为什么做？原因。 Who——谁去做？人员。 Where——何地做？地点。 When——何时做？时间。 How——怎样做？方式、手段。计划与决策计划与决策联系 决策是关于组织活动方向、内容以及方式的选择。 计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内行动任务的具体安排，它详细规定了不同部门和成员在该时期内从事活动的具体内容和要求。 区别 决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。决策为计划的任务安排提供了依据，计划则为决策所选择的目标活动的实施提供了组织保证。 在实际工作中，决策与计划是相互渗透，有时甚至是不可分割地交织在一起的。计划的性质计划的性质(一)计划的目标性 (二)计划的先导性 (四)计划的效益性 (三)计划的普遍性二、 计划的类型二、 计划的类型长期计划和短期计划 长期计划和短期计划 财务分析人员习惯于将投资回收期分为长期、中期和短期。 长期通常指5年以上，短期一般指1年以内，中期则介于两者之间。 业务计划、财务计划和人事计划 业务计划、财务计划和人事计划 组织是通过从事一定业务活动立身于社会的，业务计划是组织的主要计划。 业务计划的内容涉及“物、供、产、销”，财务计划的内容涉及“财” 人事计划的内容涉及“人”战略性计划与战术计划 战略性计划与战术计划 战略性计划是指应用于整体组织的、为组织未来较长时期（通常为5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。 战术性计划是指规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时间内的行动方案。 指导性计划和具体计划指导性计划和具体计划 程序性计划与非程序性计划 程序性计划与非程序性计划 西蒙把组织活动分为两类:一类是例行活动，指一些重复出现的王作，如定货、材料的出入库等。 另一类活动是非例行活动，不重复出现，比如新产品的开发、生产规模的扩大、品种结构的调整、工资 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 的改变等等。 计划的层次体系计划的层次体系null （一）使命（Mission）：被选定的服务领域或事业就是组织的使命。 （二）目标（Objective） ：组织的目标则更加具体地说明了组织从事这项事业的预期结果。 null（三）战略（Strategy）：战略是为实现组织长远和全局的重大问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 进行的谋划。 （四）政策（Policy）：政策是组织在决策时或处理问题时用来指导和沟通思想与行动方针的明文规定。 null（五）程序（Procedure）：程序规定了如何处理那些重复发生的例行问题的 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 。 （六） 规则（Rule）：规则是对具体场合和具体情况下，允许或不允许采取某种特定行动的规定。null（七）规划（Program）：规划是为实施既定方针所必须的目标、政策、程序、规则、任务分配、执行步骤、使用的资源以及其他要素的复合体。 （八）预算（Budget）：是以数字表示预期结果的一种报告书。三、计划工作的原理 三、计划工作的原理 限定因素原理（木桶原理） 许诺原理 灵活性原理 改变航道原理限定因素原理限定因素原理所谓限定因素，是指妨碍组织目标实现的因素 限定因素原理可以表述如下：主管人员越是能够了解对达到目标起主要限制作用的因素，就越能够有针对性地、有效地拟定各种行动方案 木桶原理 木桶原理木桶原理 一个由许多块长短不同的木板箍成的木桶，决定其容量大小的并非其中最长的那块木板，而是其中最短的那块木板。同样，在一个企业的管理过程中，必然存在着许多相关的环节，只有找出制约企业经济效益提高的某一关键环节，把这个矛盾解决了，其他矛盾就可以迎刃而解。 null许诺原理许诺原理任何一项计划都是对完成各项工作所做出的许诺，因而，许诺越大，实现许诺的时间就越长，实现许诺的可能性就越小。 灵活性原理灵活性原理计划中体现的灵活性越大，由于未来意外事件引起损失的危险性就越小。 必须指出，灵活性原理就是制定计划时要留有余地，至于执行计划，则一般不应有灵活性。 灵活性是有一定限度的 改变航道原理改变航道原理计划的总目标不变，但实现目标的进程（即航道）可以因情况的变化随时改变。 这个原理与灵活性原理不同，灵活性原理是使计划本身具有适应性，而改变航道原理是使计划执行过程具有应变能力。计划工作重点的权变因素 计划工作重点的权变因素 1、组织层次 　 2、组织的生命周期 3、组织文化 4、环境的波动性 1.组织层次1.组织层次2.组织的生命周期2.组织的生命周期null3、组织文化 手段倾向型：具体的操作性计划 目标倾向型：指导性计划 4、环境的波动性：环境的不确定性越大,应是指导性计划,短期限四、计划工作的程序四、计划工作的程序五、目标与目标管理五、目标与目标管理目标管理是美国著名管理学家彼得·德鲁克于1954年在《管理的实践》一书中提出的，我国企业于２０世纪８０年代初开始引进目标管理法，并取得较好成效。爬山理论爬山理论从理论上而言，每一个人都能登上一定高度的事业山峰。 但事实上，登上顶峰的人是少数。 问题在于没有一个清楚正确的目标和没有坚持目标动摇。成功条件 有一个清楚正确的目标——有所为有所不为； 坚定不移地围绕着目标开展工作——排除万难，抑制诱惑。组织目标的特点组织目标的特点层次性网络性多样性可考核性可实现性富有挑战性伴随信息反馈性目标组织目标制订的要求—SMART组织目标制订的要求—SMART具体的(Specific)：明确、不含糊。 可衡量的(Measurable)：定量化。 能达到的(Attainable)：太高太低都会失去意义。 相关的(Relevent)：围绕企业宗旨和远景展开。 限定时间(Time-bound)：必须有起止时间和区间。保证目标与员工的职责相联系。 只要有可能，用信念来引导员工的行为。把信念作为目标传达。 简单的目标是好目标。 目标不应多于一句话。数量不能多。null目标管理技术 目标管理技术 （一）目标的设定（二）目标的展开（二）目标的展开１、对上一级目标的细分和目标保证措施的具体化，即形成下一级层次的目标和措施。 ２、下一级目标是上一级目标的组成部分，它必须保证上一级目标实现。 ３、越往下展开，企业目标将更为明确，措施将更为具体、生动。[提示] 目 标 管 理 分 解 图 [提示] 目 标 管 理 分 解 图 企业总目标处室 车间 目标班 组 目 标个人 目标保证 措施 具体 化 自 下 而 上 层 层 展 开 自上而 下层 层 展 开 分解分解分解保证 措施 具体 化 保证 措施 具体 化 保证措施 具体化（三）目标展开过程中应注意如下事项（三）目标展开过程中应注意如下事项１、下级目标应与总目标紧密联系。 ２、下级目标应得到上级认可。 ３、目标展开应有助于提高员工参与的积极性和发挥员工的创造能力。 ４、上级具备监督、检查、分析和控制下级目标完成活动的机制。（四）目标实施过程管理 （四）目标实施过程管理 １、授权管理 ２、控制管理 控制分为上级对下级的控制和下级的自我控制。 ３、检查管理（五）目标成果评价（五）目标成果评价目标管理成果的评价过程可分为 目标执行者的自我评价； 上下级之间的商议； 集体评议； 按成果评价综合因素的标准进行评定。目标成果的评价目标成果的评价1．评定“达到程度”。 2．评定“复杂困难程度”。 3．评定“努力程度”。 4．规定三个评价要素在目标项内的比重，作出单项目标的初步评定值。 5．对达标过程中出现的非本人责任和努力所能排除的不利条件，酌情采用一定的修正值进行修正，得出各单项目标评定值。 6．将各单项目标评定值分别乘以其在全部目标中的权数，得出单项目标的比重值，然后加总，便得出该个人的目标成果综合评定值，然后按A、B、C三等，评定目标成果的等级。目标成果评价要素比重参考表 目标成果评价要素比重参考表 目标成果评价综合因素表 目标成果评价综合因素表 实例：海尔OEC管理法实例：海尔OEC管理法OEC（Overall Every Control and Clear） 全方位地对企业的每位员工、每天所做的每件事进行认真控制和清理，做到日事日毕、日清日高。 OEC管理法包括目标体系、日清控制体系、有效激励机制三个部分 是一种强化管理，取得高质量、高标准、高效率、精细化、系统化和持之以恒业绩的管理方法目标体系目标体系决策层确定的总目标 在每年12月进行下一年度目标制定 目标包括产品开发、产量、经济效益、生产率和管理工作等方面内容 有目标值、工作进度、完成期限与实施部门 各执行层确定目标 制定每月目标计划，形成控制总帐与分目标 作业层确定目标 形成每个岗位、员工、每天应达到之目标责任，各自工作控制台帐；日清控制体系日清控制体系纵向（生产作业现场控制） 质量、工艺、设备、物料消耗、生产计划、文明生产和劳动纪律等； 管理者现场2 小时巡查一次，记录与评价； 员工对比7个方面要求，填写3E（每天、每人、每事）日清卡，交班组长 横向（职能管理控制） 按月度目标和计划实施控制，每天将完成值与目标值、上期完成值加以比较，薄弱或问题以纠偏单反馈； 临时工作填写活页控制激励机制激励机制管理人员 每天按日清实际完成值与目标值、上期完成值比较结果，确定为ABC三级，A-超过，B-持平，C-下降； 每月达到95%比率，A；60%以下-C，两者中间B； 工资：A=1.5B，C=0.5B； 现场作业人员 7个方面工作责任价值的考核奖惩制度： 如质量：干错1个=白干100个；干废一个=原料成本10%处罚 每日“红”“黄”券 用人机制完善 三工（优秀、合格、试用）并存，动态转换 管理人员：金、银、铜奖； 现场作业人员：希望奖，合理化建议奖；信得过班组将和自主管理奖九、计划工具与技术 九、计划工具与技术 一、预测技术 二、标杆比较 三、滚动计划法 四、甘特图 五、项目计划 六、PERT返回(一)预测技术(一)预测技术定量预测(quantitative forecasting)是运用一组数学规则，根据过去的数据序列来预测未来。如果管理者能够收集到足够的数据时，更适合于应用定量预测技术。 定性预测（qualitative forecasting）是运用判断和根据熟悉情况的人员的意见来预测结果，定性预测技术通常用于只能收集到有限的数据的情况。（二）标杆比较（二）标杆比较标杆法是美国施乐公司确立的经营分析手法，以定量分析自己公司现状与其他公司现状，并加以比较。 标杆法就是将那些出类拔萃的企业作为企业测定基准，以它们为学习的对象，迎头赶上，并进而超过之。 标杆法的种类标杆法的种类第一种是战略性标杆，包含一个企业的市场战略与其他企业的市场战略的比较。 第二种是操作性标杆(Operational Benchmarking)。操作性标杆以职能性活动的各个方面为重点，找出有效的方法，以便在各个职能上都能取得最好成绩。 第三种是支持活动性标杆(Support-Activity Benchmarking)。 企业内的支持功能应该显示出比竞争对手更好的成本效益，通过支持活动性标杆控制内部间接费用和防止费用的上升。（三）滚动计划法（三）滚动计划法例如，某电子公司在1995年制定了1996至2000年的五年计划，采用滚动计划法。到1996年底，该公司的管理者就要根据1996年计划的实际完成情况和客观条件的变化，对原定的五年计划进行必要的调整和修订，据此编制1997年至2001年的五年计划，以此类推。如图所示。 五年期滚动计划法 五年期滚动计划法 20002001200220032004具体计划比较具体计划比较粗略计划20012002200320042005具体计划比较具体计划比较粗略计划绩效分析2001实际 执行情况绩效分析2000实际 执行情况计划本身的原因五年计划调整的 措施方案选择实际执行 中的经验加强或 改善措施滚动计划法的特点滚动计划法的特点近细远粗 保持各期计划的灵活性 保证各期计划之间的连续性（四）甘特图（四）甘特图（五）项目计划 （五）项目计划 项目计划是项目的“纸上模型”，它将引导我们的工作朝既定的目标前进。项目计划不仅详细地规定了将要做的工作，它还是项目团队和客户交流的工具。 项目规划都包括这样三个基本内容 工作任务清单或工作分析结构(work breakdown structure，即WBS) 项目计划 项目预算 1、项目目标 1、项目目标 项目计划的第一步就是要明确项目目标，实施项目的预期结果，它可能是一种所期望的产品，也可能是所希望得到的一项服务。 对于任何一个项目，不论大小，都有三个基本的目标：成本、时间和技术性能。 “开发一种新型的轿车” “在一年之内，用200万美元的费用开发出一种七人座位的加长轿车”。 2、项目范围 2、项目范围 在界定了项目目标之后，仍需界定项目范围，为项目管理标出一个界限，划分出哪些方面属于项目应该做的 。 “在三个月内，用500万元建成一套二层的西式别墅” １、建筑面积500平方米，包括6个卧室、2个餐厅、3个客厅、3个书房、1个体操房和1个舞厅。 ２、一个400平方米的游泳池。 ３、一个200平方米的花园。 ４、一个30平方米的车库。 ５、庭院总面积应到达1000平方米(包括以上各项目)。3、项目计划3、项目计划项目计划，就是围绕着项目目标，系统地确定项目的工作任务、安排项目进度、编制资源预算等 。 在旅行安排中你需要确定以下几方面内容 一是准备到达的游览地，如杭州的西朔、广西的桂林、西安的九华山； 二是确定旅行的路线，先游览什么、后游览什么、安排一个时间顺序； 三是确定放行所需的资源，应该准备多少现金，还需带多少金额的支票，以及旅行中所需用的物品。4、工作分解结构(WBS)4、工作分解结构(WBS)工作任务，又称工作单元或工作包，它是实现项目目标所要完成的相关工作活动的集合。 （１）同一工作任务中，只能包含相关的工作元素。在洗车的例子中，“准备好肥皂水”和“擦车”就不能划分在同一个工作任务中，因为在整个擦车项目中，“准备好肥皂水”和“擦车”的工作性质明显不同，它们发生在项目周期的不同阶段、不同的时间。 （２）在同一工作任务中，所有工作活动(或工作元素)应该平行或连续的发生，其间不应该插入不相关的工作活动。 （３）同一工作任务中的大多数工作(但是并非所有工作)应当使用相同的项目成员，这能提高成员之间的沟通和交流。如果工作的某些地方出现了失误，责任会一目了然，这有助于问题的尽快解决。工作分析结构 工作分析结构 生日晚会工作分析结构图 生日晚会WBS一级结构图 生日晚会WBS一级结构图 生日晚会工作分析结构轮廓图 生日晚会工作分析结构轮廓图 生日晚会 1.0 晚宴 1.1 生日蛋糕 1.2 饮料 1.3 清洗 1.3.1 食品 1.3.2 餐具 1.4 做菜 1.4.1 凉菜 1.4.2 熟菜 1.4.2.1 蔬菜类 1.4.2.2 海鲜类 1.4.2.3 其他类 2.0 娱乐 2.1 音响 2.2 灯光布置 2.3 室内布置 2.4 VCD光碟项目责任矩阵 项目责任矩阵 项目责任矩阵(即LRC)是以表格形式来表示完成工作分析结构(WBS)中每项工作任务或工作活动的个人责任的一种方法。这在项目管理中是一种很有用的工具，因为它明确地表明了每项工作到底由谁来负责、由谁来具体执行，并表明每个人在整个项目中的地位。null（六）计划评审技术（PERT）：（Program Evaluation and Review Technique，PERT）（六）计划评审技术（PERT）：（Program Evaluation and Review Technique，PERT）是20世纪50年代由美国科学家首先开发的一种系统分析技术，这种技术是用网络图来表示各项具体工作的先后顺序和相互关系，以时间为中心，找出从开工到完工所需时间最长的关键线路，以达到用最少的时间和资源消耗来完成系统预定目标的一种计划与控制方法。null事件（Events）表示主要活动结束的那一点； 活动（Activities）表示从一个时间到另一个事件之间的过程； 关键路线（Critical Path）是PERT网络中花费时间最长的事件和活动的序列。 null在绘制网络图时必须将非肯定型转化为肯定型，把三时估计变为单一时间估计，其计算公式为： 　　 式中， ti为i工作的平均持续时间；ai为i工作最短持续时间(亦称乐观估计时间)；bi为i工作最长持续时间(亦称悲观估计时间)；ci为i工作正常持续时间，可由施工定额估算。 其中，ai和bi两种工作的持续时间一般由统计方法进行估算。工作步骤 工作步骤 1. 确定完成项目必须进行的每一项有意义的活动，完成每项活动都产生事件或结果 2. 确定活动完成的先后次序 3. 绘制活动流程从起点到终点的图形，明确表示出每项活动及其它活动的关系，用圆圈表示事件，用箭线表示活动，结果得到一幅箭线流程图，我们称之为PERT网络 4. 估计和计算每项活动的完成时间 5. 借助包含活动时间估计的网络图，管理者能够制定出包括每项活动开始和结束日期的全部项目的日程计划。在关键路线上没有松弛时间，沿关键路线的任何延迟都直接延迟整个项目的完成期限。 绘制网络图应当遵守下列规定绘制网络图应当遵守下列规定第一，在网络图中，不允许出现循环线路。 第二，在网络图中，每一条箭线的头尾都必须有结点，不能从一条箭线中间列出另一条箭线来。 第三，结点编号不能重复使用，箭尾结点的编号应小于箭头结点的编号。 第四，相邻两个结点之间，只允许有一条箭线相连。为表示活动的相互关系，必要时可引入虚箭线。 第五，在网络图中，不允许出现没有先行工序和没有后续工序的中间事项。关键路线的确定关键路线的确定掌握和控制关键线路是网络计划技术的精华。 关键线路决定着一项计划的工期。在网络图中寻找关键路线的方法主要是最长路线法。 是从起点到顺箭头方向到终点的几条线中，最长的路线是关键路线。PERT网络技术的作用 PERT网络技术的作用 标识出项目的关键路径，以明确项目活动的重点，便于优化对项目活动的资源分配； 当管理者想计划缩短项目完成时间，节省成本时，就要把考虑的重点放在关键路径上； 在资源分配发生矛盾时，可适当调动非关键路径上活动的资源去支持关键路径上的活动，以最有效地保证项目的完成进度； 采用PERT网络分析法所获结果的质量很大程度上取决于事先对活动事件的预测，若能对各项活动的先后次序和完成时间都能有较为准确的预测，则通过PERT网络的分析法可大大缩短项目完成的时间。 null 网络图是网络计划技术的基础。任何一项任务都可分解成许多步骤的工作，根据这些工作在时间上的衔接关系，用箭线表示它们的先后顺序，画出一个由各项工作相互联系、并注明所需时间的箭线图，这个箭线图就称作网络图。128753912461011A 2E 2F 3G 5H 3L 2M 2J 1 I 1B 1C 2 D 11 Knull网络图由以下部分构成。 1.“ ”，工序； 2. “ ”，事项； 3. 路线。 路线是网络图中由始点事项出发，沿箭线方向前进，连续不断地到达终点事项为止的一条通道。一个网络图中往往存在多条路线，例如图7—3中从始点①连续不断地走到终点⑿的路线有4条，即 ①：①一②一③一⑦一⑩一⑾一⑿ ②：①一②一③一⑦一⑨一⑩一⑾一⑿ ③：①一②一④一⑥一⑨一⑩一⑾一⑿ ④：①一②一⑤一⑧一⑩一⑾一⑿ 比较各路线的路长，可以找出一条或几条最长的路线。这种路线被称为关键路线。关键路线上的工序被称为关键工序。例题：例题：null小　结小　结计划工作是管理的首要职责，是成功的关键工作之一； 有效的管理要以目标为中心，要制订一个清楚的正确的目标，并坚定不移地围绕着目标开展各项工作。 计划工作的核心是：目标的明确和计划的制订。着眼点是：有限资源的合理使用。 按照计划内容的详尽程度分指向性计划和具体性计划。习 题习 题