集团管控体系搭建与信息化落地

集团管控体系搭建与信息化落地集团管控体系搭建与信息化落地集团运作与管控、共享服务三个方面搭建起整体的集团流程框架，通过战略、预算、经营计划、业绩管理、人事、权限、信息、财务的管控手段保证对核心子公司及非核心子公司经营目标的实现。　　“有了流程、有了管控，我们就需要运用信息化进行落地。”王庚说。2012年以前，利用SAP建立的运营型管控模式的系统仅仅局限在柳工股份公司，而其它新进入集团的公司有的信息化是空白，有的使用其他的系统，在核算办法、口径编码各个方面都不一致，造成了从集团层面上看的信息...

集团管控体系搭建与信息化落地集团运作与管控、共享服务三个方面搭建起整体的集团流程框架，通过战略、预算、经营计划、业绩管理、人事、权限、信息、财务的管控手段保证对核心子公司及非核心子公司经营目标的实现。　　“有了流程、有了管控，我们就需要运用信息化进行落地。”王庚说。2012年以前，利用SAP建立的运营型管控模式的系统仅仅局限在柳工股份公司，而其它新进入集团的公司有的信息化是空白，有的使用其他的系统，在核算办法、口径编码各个方面都不一致，造成了从集团层面上看的信息化孤岛。　　2011年下半年，企业信息化确定了“以内控为导向”的信息化规划。“我们特别强调，必须要有一条主线贯穿在规划里面，来集中实现企业的战略和管控的思想，通过它来落地。为此我们选择了金蝶作为我们的战略合作伙伴。”王庚说。2012年3月，柳工集团与金蝶签订了第一期项目合同，主要是财务核算、财务预算、财务报表、人力资源，以及风险控制体系建设。“这几块构成了整个柳工集团企业管理的技术平台，整个基础平台一旦理顺，就能实现柳工的大数据。”王庚表示。　　一期财务系统成绩显著，取得了三大重要成果：一是统一了整个柳工集团的财务政策;二是，对财务科目进行了重新梳理;三是，制定了预算的主要流程和制度。王庚认为，预算是承接企业战略、让战略落地的一个重要工具。柳工集团将财务预算和财务核算同时建设，就是要实现预算和核算的“两算合一”。

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