管理模式诊断报告

null****管理模式诊断报告****管理模式诊断报告(网络营销手册www.tomx.com 提供) 导读导读项目小结 战略分析 组织结构分析 营销管理分析 采购管理分析 运作管理分析 财务管理分析 人力资源管理分析 企业文化分析 下阶段 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 项目进程项目进程第二周15/10-21/10宁波29/10-04/11宁波第五周05/11-08/11访谈分析阶段 面访：40人（公司内部34人，供应商5家， 国家有关经济部门1人）撰写报告阶段汇报第三周22/10-28/10北京宁波宁波09/11员工访谈，高层访谈，资料分析问卷调查，工作分析，供应商访谈，集中讨论，资料补充撰写建议报告初稿，专家讨论修改报告中期汇报第四周第二期末第一周初步内部资料收集，资料分析宁波09/10-14/10导读导读项目小结 战略分析 组织结构分析 营销管理分析 采购管理分析 运作管理分析 财务管理分析 人力资源管理分析 企业文化分析 下阶段计划战略分析战略分析****在外贸行业的竞争环境下，进行了战略调整，并取得了一定的成效，也遇到一定的困难。 ****在战略调整中，缺乏明确的战略规划，导致对战略方向的不明确。在不明确的战略指导下，****的战略实施效果不明显，并导致管理中的问题。企业的管理活动是围绕战略进行的，战略的关键在于企业如何在价值创造的过程中形成自己的核心能力企业的管理活动是围绕战略进行的，战略的关键在于企业如何在价值创造的过程中形成自己的核心能力战略组织结构运行体系人员确定企业远景 确定企业目标 在内外部环境下，为实现目标确定竞争策略根据实现战略所需职能进行机构设置 根据职能实现界定组织之间的关系保障组织结构运行，制定： 业务运作 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 财务内控制度 决策制度任务分解到个人 根据任务目标要求进行人员配置 控制目标完成过程与结果控制、调整整个产业价值链中，众多厂商在不同增值环节创造价值，同时获得利润，****长期以来以外贸为主整个产业价值链中，众多厂商在不同增值环节创造价值，同时获得利润，****长期以来以外贸为主研发采购制造物流国际贸易国内贸易批发零售新产品开发部门 采购部门 制造部 物流部门营销部门进口商批发商零售商设计中心 如设计院、设计公司等采购集团 如采购联盟、专业采购公司等加工中心专业仓库 运输公司外贸公司质检质检部专业检验中心价值增值过程一体化企业专业公司售后服务售后服务部门特约维修商批发商批发商伴随外部环境的变化，外贸公司选择向价值链横向和纵向整合伴随外部环境的变化，外贸公司选择向价值链横向和纵向整合外贸行业代理差价日趋下降 业务竞争日渐激烈 人员流失行业借鉴： 中技进出口公司：纵向整合，投资入股生产厂家、建筑公司等 江苏海企：自行投资工厂 宁波联合公司：横向整合，专做代理进出口权进一步放开 国家改革开放力度扩大 对外交流渠道日益增多 国内经济向外向型转化 即将加入WTO****在环境变化中基于对利润的追求和资源的控制，采取品牌战略，在价值链上进行了纵向延伸****在环境变化中基于对利润的追求和资源的控制，采取品牌战略，在价值链上进行了纵向延伸研发采购制造物流国际贸易国内贸易批发零售质检售后服务研发采购制造物流对外贸易进口贸易批发零售质检售后服务在价值链延伸的同时，****的服务对象实质上由供应商与国外进口商转向终端用户在价值链延伸的同时，****的服务对象实质上由供应商与国外进口商转向终端用户供应商 生产什么？国外进口商 卖什么？用户 能买到什么？供应商 能生产什么？国外进口商 能不能卖？** 提供什么？用户 想买什么？**** 能否撮合？****通过做品牌实现价值增值，取得了一定的成果，品牌产品销售额增长较快****通过做品牌实现价值增值，取得了一定的成果，品牌产品销售额增长较快单位：万美元在此过程中，随着品牌资源的定向投入，**也由综合外贸公司向专业化公司过渡在此过程中，随着品牌资源的定向投入，**也由综合外贸公司向专业化公司过渡产品类别1995为例出口额2001年电动工具、打火机、注塑机、五金水泵、工具、文具各类产品出口额变化大，不稳定水泵出口额稳步上升****在一定程度上也随之提高了利润控制能力****在一定程度上也随之提高了利润控制能力市场中强势厂商成本=价格-利润=价格+利润=价格-利润成本成本市场中弱势厂商市场中竞争厂商厂商可调节因素厂商受控因素**换汇成本的价格制定标准只是在做与不做中权衡，受制于外商与供应商，自身缺乏对利润的控制能力，只能通过对交易的选择来影响利润。在竞争日趋激烈的市场中，可选择的余地将越来越少，最后将被迫降低利润要求，从而使企业的盈利能力受到影响。做品牌使**在部分地区具备一定程度的价格影响能力，从而控制利润水平。企业由于某种优势拥有市场价格控制能力，通过调整价格或控制成本两种方式来实现利润，也可以选择超额利润或树立高进入壁垒保持竞争优势，一般为市场垄断企业或技术垄断企业，如八十年代国企、英特尔、微软等，价格受市场的制约，厂商可以通过控制成本来保证股东的利润实现。西方企业通常的价格模型企业在市场中处于弱势，价格受市场制约，本身无优势，产品成本受供应商或自身成本费用制约无法控制，利润的实现完全依赖市场价格与产品成本的差值，自身无力控制利润，利润一般小于行业平均利润甚至亏损。一般为供大于求市场中无竞争优势厂商，如家电业中科龙、华菱冰箱等国有企业利润来源逐渐集中于水泵及成套业务，形成公司的主导业务利润来源逐渐集中于水泵及成套业务，形成公司的主导业务资料来源：**内部资料分析注：以上毛利为销售收入减销售成本和经营费用单位：万元****近年各部门毛利额****近年各部门毛利占公司比例但在变革中，出现人员流失，造成销售收入的大幅下滑，并对利润产生直接影响但在变革中，出现人员流失，造成销售收入的大幅下滑，并对利润产生直接影响单位：万元左轴右轴战略分析战略分析****在外贸行业的竞争环境下，进行了战略调整，并取得了一定的成效，也遇到一定的困难。 ****的战略调整缺乏明确的战略规划，导致对战略方向的不明确。在不明确的战略指导下，****的战略实施效果不明显，并导致管理中的问题。战略规划缺乏科学的分析和广泛的参与，属于拍脑袋式决策，随意且不严密战略规划缺乏科学的分析和广泛的参与，属于拍脑袋式决策，随意且不严密问题现状决策程序信息收集确定战略目标确定规划制定部门战略规划过程公司领导层根据公司短期业务目标提出 凭主观认识提出零散，基本没有市场和竞争对手资料，仅依靠头脑中积累的数据上层直接拍板确定1、凭经验，时间有限 2、缺少专门分析人员1、没有分析外部市场 结构和环境的变化 2、没有分析消费者需 求的变化 3、没有分析竞争对手 4、没有考虑管理人才 的配套是否跟得上1、不系统 2、不全面1、缺乏上下双向 沟通 导致 结果战略规划技能积累少，战略调整不及时，战略控制无人长期关注资源使用分散，形不成集中优势决策时对许多因素未予考虑，随时根据信息的获得进行战略决策调整对全面信息掌握不足 难以让下层把目标转化为工作热情公司为实现平衡过渡，以温和的促进方式推进战略转移，缺乏明确的长期战略规划和具体的战略实施措施公司为实现平衡过渡，以温和的促进方式推进战略转移，缺乏明确的长期战略规划和具体的战略实施措施现状 缺乏规划，没有明确的发展方向； 企业战略定位不清晰， 对市场环境的分析缺乏足够的投入； 对战略性方向资源投入有限后果 无法合理分配企业资源； 组织结构设置不明确，公司制度不系统； 无法有效建立可持续企业文化； 无法合理分配工作内容并建立有效考核标准提倡做品牌19972001提出虚拟企业CI策划1999结果是员工知道****的发展方向是经营品牌，但对到底什么是虚拟企业大部分员工感到迷茫结果是员工知道****的发展方向是经营品牌，但对到底什么是虚拟企业大部分员工感到迷茫访谈中，大家对如何做成虚拟企业存在疑问，因此引发对企业发展方向和发展前景的怀疑大部分员工和业务员认为目前的经营定位是：外贸业务为主，结合品牌经营员工认为业务员认为战略实施中战略目标的不明确导致公司在发展上无明确的方向，以短期的业务目标为导向战略实施中战略目标的不明确导致公司在发展上无明确的方向，以短期的业务目标为导向财务 我们应向股东们展示什么？ 学习与成长 如何保持和提高能力? 客户 向客户展示什么? 内部经营过程 哪些业务过程我们应 该建立优势? 目标近期财务指标相对比较重视，但计划制订随意，执行约束不强对具体的业务过程的要求建立在财务指标基础上以满足业务需要为要求客户的合同成为追求的最终目标目标和计划不明确战略目标的实现主要在于保持长期的竞争优势，也就是持续保持和加强核心能力。核心能力依赖于上述四个方面目标的实现。在组织的各个层次中，存在对战略的理解和执行不一致 在组织的各个层次中，存在对战略的理解和执行不一致 公司业务员业务部门对战略目标的认识错位，着眼于经营收入，而对目标/市场份额的要求仅停留于要求，无调查，对部门没有支持，缺少落实措施和评价考核指标根据公司的指导开展本部门的工作，对公司的意图了解认识不明确，或从自身利益出发回避公司的战略要求对战略目标的认识错位，对品牌，而对市场份额的要求仅停留于口头要求，员工没有认同度和认真执行。缺少落实措施和评价考核指标目标不能实现也无严格措施，只是奖金上有些差别战略目标得不到明确的界定，公司对核心能力培养缺乏方向，无法控制核心能力形成，只能听任发展 阶段性及部门性目标的实现与否缺乏有力的控制，影响公司的战略总目标实现。对战略的理解与认同不同，导致各部门对战略执行结果的不协调对战略的理解与认同不同，导致各部门对战略执行结果的不协调单位：万美元资料来源：2000年业务统计数据各部门对品牌建设的态度不同，结果也不同还造成业务活动中重视财务业绩指标，忽视战略性业绩指标，在核心能力的建设上考虑不多还造成业务活动中重视财务业绩指标，忽视战略性业绩指标，在核心能力的建设上考虑不多企业存在的目的是获得利润，包括短期利润和长期利润。财务性指标保证公司的短期盈利能力，企业的短期盈利一是为实现股东的回报要求，更重要的是为公司继续发展提供资金动力。战略性指标保证公司的长期盈利能力，战略性指标实现的同时也形成了企业的核心能力，从而保持和增强了企业的长期竞争优势，在市场竞争中能获得稳定的市场地位和份额，也形成了稳定的长期利润来源。 ****对战略性指标的忽视，使企业在市场中缺乏长期竞争优势，业务稳定性不高，容易产生业绩波动风险。战略规划的缺乏，导致组织结构设置和调整随意性大，降低组织效率战略规划的缺乏，导致组织结构设置和调整随意性大，降低组织效率新业务的产生业务量上升业务量下降组织结构的层级、规范性受到挑战，从心理上导致对组织控制的弱化 导致长期权责利失衡，只关注短期目标 导致部门职能作用弱化 导致资源的投入随意，资源浪费与重复设立新部门， 如成套部设立新部门， 如电机部成立合并部门， 如日用品与九部合并人员流失裁撤部门， 如电机部与轴承部战略是随环境变化的，组织结构为确保战略的实现也应随之调整，并且通过组织结构的不断调整，促进企业能力的提高和组织的优化。西方公司大多每年调整组织结构，国内如联想、海尔等企业每年随战略调整组织结构。 组织结构的调整，意味着资源的重新配置，需放弃和再投入某些资源，如无目标的调整，导致资源的无目的浪费；由于经验曲线的存在，新的组织结构有一段适应期，效率受到影响。 组织结构的调整要在长期目标的指导下有的放矢，系统考虑。战略方向的缺乏，还导致公司运行体系中缺乏业务指导和规范控制的依据战略方向的缺乏，还导致公司运行体系中缺乏业务指导和规范控制的依据财务策略营销策略采购策略人力资源策略无法进行目标客户定位，产品开发、价格定位、渠道建立、推广手段均无法进行相应的规划，只能由各业务部门业务员自己决定，高层缺乏判断的依据对合同的履行无法规定质量标准、服务标准，完全因客户的不同而采取随意的做法（合同中用语“质量好一些”）无法建立长期的供应商关系，只能需要什么采购什么，对供应商的条件因事、因人而异，造成供应商与业务员的特殊关系，而与公司产生距离无法界定对供应商与客户的信用政策，为防范风险只能统一采取保守的信用政策无法规划需要什么样的人，需要多少人，如何发展，只能根据当前业务需要碰到事情再进人运作策略导读导读项目小结 战略分析 组织结构分析 营销管理分析 采购管理分析 运作管理分析 财务管理分析 人力资源管理分析 企业文化分析 下阶段计划组织结构分析组织结构分析****的组织结构以业务单元为核心设置和管理，呈现多元小作坊式特点，未发挥企业组织资源的规模效应。 职能部门职能弱化，公司整体的管理职能未能充分发挥，部门 职责 岗位职责下载项目部各岗位职责下载项目部各岗位职责下载建筑公司岗位职责下载社工督导职责.docx 划分不明确。 层级中日常管理授权不足，而业务权限实际失控。 横向部门的协作以程序为导向，而非以责任为导向 ****内部价值链****内部价值链研发人力资源管理财务管理行政、后勤、质量管理 售后服务 运作 市场 推广报价/投标合同签定采购质检物流保修企业在价值创造过程中存在必然存在这些职能，各职能的实现程度在不同企业不同，因此而形成各企业不同的核心能力。 所有职能创造的价值共同形成了对客户的价值。每一项职能的强化，都提高了对客户的价值。低成本地实现每一个职能，使企业形成整体的成本优势。间接价值创造职能直接价值创造职能****组织结构****组织结构****的组织结构是以销售运作为中心设置，而非以市场为中心设置****的组织结构是以销售运作为中心设置，而非以市场为中心设置供应商客户业务部门 总经理 总经理简历总经理简历总经理简历总经理简历总经理简历 在不同的市场环境下，企业组织结构设计应有不同的导向，供不应求时应以生产为导向，市场供求基本平衡时应以产品为导向，市场供给局部过剩时应以销售为导向，市场竞争激烈时应以市场为导向。 ****以销售运作为中心的设置，有利于集中发挥销售与运作职能，保证业务人员的积极性与灵活性，但同时也使企业对市场反应滞后，仅依靠业务人员的个人灵活性而非整个企业的市场响应机制。业务部门业务部门业务部门供应商供应商客户客户各业务部门乃至业务员个人分别承担基本完整的创造价值职能，形成 “小作坊”式生产单元各业务部门乃至业务员个人分别承担基本完整的创造价值职能，形成 “小作坊”式生产单元业务部门承担了大部分直接与间接职能，同时也分割了大部分资源，从而拥有了更多的决策权力。在缺乏目标导向的情况下，各部门各自发展，自行控制发展方向，使公司发展方向与资源配置方向不统一，各个业务单元成为互不相关的独立主体，组织的最基本的协同职能未得到发挥。各产品业务部门职能的划分未能体现出专业分工的原则，导致组织效率不高各产品业务部门职能的划分未能体现出专业分工的原则，导致组织效率不高 主要任务 1）联系客人，确认订单 50% 2）联系工厂，确定价格，安排生产 35% 3）其他琐碎事情，如安排彩盒，铭牌等包装事宜，偶尔出去考察工厂，验货 15% 主要任务 1）客户传真来往、工厂联系 60% 2）外商订单、销售合同的联系 20% 3）内部的协调、沟通 20% 4）市场研究、总结调研等 临时任务 1）VCD 制作 2）新产品开发 3）货源工作、品管工作 工具部某业务员 工作内容水泵部某业务员 工作内容专业分工即要让拥有某一技能的人专门做某一项工作，从而形成现代科学管理所要求的协同效果。业务人员的业务技能在工作中仅有限的发挥，大部分时间用于其它工作，造成对业务技能的浪费，同时要求业务人员掌握更多的其它技能，不利于业务人员业务能力的积累和提高。业务部门以承包代替管理，导致公司对各部门管理失控，且容易使各部门倾向短期行为业务部门以承包代替管理，导致公司对各部门管理失控，且容易使各部门倾向短期行为费用预算执行无监督，根据财务程序由总经理控制目标 年初分配业务指标年初业务指标由公司根据以住业绩加成作出，而非根据业务单元本身的发展目标做出资源投入 根据业务指标做费用预算业绩评价 创汇及利润指标品牌产品出口实行奖励，业务员挣的是做品牌的辛苦费，而非经营业绩的报酬对业务缺乏过程控制，无法约束业务部门朝向业务单元目标发展；换汇成本控制方式僵化，且接近于失控管理控制 换汇成本表控制缺乏业务单元规划、长期目标和管理制约，未能体现出业务单元的战略发展优势，更象一个单纯的生产型单元，实际上变成自生自灭。 管理控制的不足，导致业务部门有机会根据个人意愿积累资源（客户关系和供应商关系）。自己发展的好，也控制了资源，成为事实上的独立王国，一有机会即拉出单干。组织结构分析组织结构分析****的组织结构以业务单元为核心设置和管理，呈现多元小作坊式特点，未发挥企业组织资源的规模效应。 职能部门职能弱化，公司整体的管理职能未能充分发挥，部门职责划分不明确。 层级中日常管理授权不足，而业务权限实际失控。 横向部门的协作以程序为导向，而非以责任为导向 长期以来，职能管理部门一直被视为后勤部门存在长期以来，职能管理部门一直被视为后勤部门存在职能部门以执行操作为主，未体现出管理的职能职能部门以执行操作为主，未体现出管理的职能总经理企业文化、党政总经理助理副总经理成 套 部储运部财务部办公室人力资源部企划部品管部轻 纺 部工 具 部水 泵 部根据业务部门要求质检按业务部门 通知 关于发布提成方案的通知关于xx通知关于成立公司筹建组的通知关于红头文件的使用公开通知关于计发全勤奖的通知 办理相关储运事宜会计薄记为主尚未起动合同法律审核、计算机系统管理等事务性工作为主职能分离后仅有行政后勤职能职能部门未承担的管理职能，转由总经理承担，从而造成总经理管理内容的宽广，必然造成管理职能的弱化。综合部门职责界定不清晰，以事务划分，而非以职能划分综合部门职责界定不清晰，以事务划分，而非以职能划分总经理企业文化、党政总经理助理副总经理成 套 部储运部财务部办公室人力资源部企划部品管部轻 纺 部工 具 部水 泵 部1）人力资源 2）文秘、档案、资产管理 3）行政事务 4）后勤事务 5）文化宣传 与人力资源部、企划部功能重合多1)薪酬体系设计 2)绩效评估体系设计 实际工作现以品管部设置为主，人力资源职能未发挥1)规范公司内部管理，提高管理效益； 2)能及时准确反应投资项目信息； 3)对外处理好公司法律事务，对内规避法律风险。 企业管理职能未实现 计算机非信息管理而是维护操作资料来源：问卷调查、工作分析表、访谈员工对部门间职责划分的观点质量管理 技术管理 新产品开发 新产品开发职能以技术研究为主还是以产品线的管理开发为主 质量管理还是质检1)储运工作 2)单证管理 3)统计工作 4)进出口代理业务管理 单证管理与业务部门界定不清 代理是属业务而非运作内容 以事务划分部门职责存在弊端以事务划分部门职责存在弊端部门无法确定自己的长期目标，只能着眼于短期目标，无方向 对未界定的事务，无人负责，导致互相推诿 对未来发生的事件，缺乏预见 重视局部结果和阶段性结果，而不重视整体结果 出现问题，无法界定责任人 只根据大量的事务累积无法客观考核部门和员工的业绩 部门事务多变，无法有目的的培养员工，积累能力 部门有确定自己的长期目标，短期目标为长期目标服务 在职能范围内的事务都有确定的人员负责，不会出现遗漏 对未来发生的事件，可以预见 不但重视过程结果，也重视最终结果 出现问题，从职能上责任明确 根据职能作用的结果可客观考核部门和员工的业绩 部门可以根据部门的职能要求有目的的培养员工，积累能力以事务划分部门以职能划分部门组织结构分析组织结构分析****的组织结构以业务单元为核心设置和管理，呈现多元小作坊式特点，未发挥企业组织资源的规模效应。 职能部门职能弱化，公司整体的管理职能未能充分发挥，部门职责划分不明确。 层级中日常管理授权不足，而业务权限实际失控。 横向部门的协作以程序为导向，而非以责任为导向 公司整体管理幅度由于授权有限而过宽公司整体管理幅度由于授权有限而过宽在企业发展初期，总经理有精力直接管理和控制，效率高、反应快。企业发展到一定阶段，管理幅度太大总经理精力顾及不到，控制太紧导致反应速度慢、效率低，控制不紧导致失控，出现风险。合理授权有利于提高效率、降低风险。总经理忙于具体事务，无暇考虑更多公司发展的重大问题 由于程序上的要求，有时总经理不在无法签字影响经营活动的效果，如例行财务付款签字 部门内部事事均需请示经理，经理定夺不下再请示用人权限大部分集中于总经理，中层管理人员用人权不足，发挥不出管理职能用人权限大部分集中于总经理，中层管理人员用人权不足，发挥不出管理职能各项权能的行使需要有正式、规范的工作程序来保证，****用人环节的规范工作程序缺乏，导致各部门负责人实际权限不足。将近一半的管理人员认为：在本部门人员调配、考核/晋升、年终奖金方面需要更大的权力 将近一半的管理人员认为：在本部门人员调配、考核/晋升、年终奖金方面需要更大的权力 管理的职能中重要的计划、组织职能需要相应的资源来支持，人力成本资源是其中最重要的一项资源。缺乏资源，管理人员的计划、组织职能即无从谈起，只能从事操作性工作。财务权限有授权，但无预算约束，使管理依赖于管理人员的自觉性，而非体制的约束财务权限有授权，但无预算约束，使管理依赖于管理人员的自觉性，而非体制的约束部门经理总经理费用执行审批权监督权有有对下的财务审批权限有有有有预算权无无预算约束从无授权到有授权，扩大了部门自主性，但缺乏制约的机制，短期内可以依靠管理人员的自觉性，长此以往将形成费用失控的弊端业务决策权限无层次划分，业务人员权力过大，导致公司对业务人员业务管理权能弱化业务决策权限无层次划分，业务人员权力过大，导致公司对业务人员业务管理权能弱化部门经理员工总经理执行权监督权有有有有有有决策权有有有主要通过换汇成本决定权控制产品品种选择权、销售区域选择权、供应商选择权、进出价格制定权均掌握业务员权力过大，使其有机会掌握个人资源，从而使资源游离于公司的控制范围之外组织结构分析组织结构分析****的组织结构以业务单元为核心设置和管理，呈现多元小作坊式特点，未发挥企业组织资源的规模效应。 职能部门职能弱化，公司整体的管理职能未能充分发挥，部门职责划分不明确。 层级中日常管理授权不足，而业务权限实际失控。 横向部门的协作以程序为导向，而非以责任为导向。 横向部门的协作以程序为导向，而非以责任为导向横向部门的协作以程序为导向，而非以责任为导向公司为客户提供价值的过程中，各部门应承担各自价值创造责任，并以在整体价值创造中的责任来衡量部门责任，如此才能保证对客户价值创造的有效、可控实现。以程序为导向的协作，只以完成规定的操作为导向，无法保证结果。如对客户付款，根本目的是为保证公司在无风险情况下使客户按期拿到款，从而体现公司对客户的规范服务，而非仅仅按程序办理账务。导读导读项目小结 战略分析 组织结构分析 营销管理分析 采购管理分析 运作管理分析 财务管理分析 人力资源管理分析 企业文化分析 下阶段计划营销管理分析营销管理分析营销管理整体规划缺乏，未能配合公司战略意图的实现，业务组织主要围绕销售展开，各自为战，缺乏资源共享与部门协同。 市场职能弱化，为做品牌而做品牌。 除水泵外，缺乏支撑强势品牌的主导产品系列，新产品开发能力弱。 价格控制能力不强，定价因素以价格为主。 渠道覆盖面小，对渠道的控制力不强。 售后服务不规范，不利于品牌建设。 业务人员管理不善，导致流失严重。营销规划功能薄弱，营销工作未能彻底贯彻公司战略营销规划功能薄弱，营销工作未能彻底贯彻公司战略 结 果最高管理层对市场信息了解形成滞后，无法针对性决策 公司制度、政策执行不到位，缺少监督 营销资源不能集中投入 用户的信息无响应 “品牌战略”在大多数情况下成为一句口号 品牌不能得到广泛的认同部门工具部轻纺部水泵部战略贯彻一般薄弱较强功能实现不力纯贸易导向，零散的品牌销售对销售网络的发展和规范的营销管理不足成套部薄弱任务导向，“水工程”的战略意图未完全发挥品牌的实现限于贴上标识营销组织机构中缺乏营销管理部门，仅靠总经理个人整合公司营销管理营销组织机构中缺乏营销管理部门，仅靠总经理个人整合公司营销管理营销管理职能无专门部门承担，依靠总经理的一人管理和各部门的自我管理，管理职能发挥不足，管理工作重复， 营销管理的日常性工作无人承担，导致营销过程缺乏控制****的营销观念从生产观念及产品观念逐步转向推销观念，但未形成真正的市场营销观念****的营销观念从生产观念及产品观念逐步转向推销观念，但未形成真正的市场营销观念观点风险 市场营销观念 推销观念 产品观念生产观念消费者会喜欢那些随处可以买到的价格低廉的产品企业特征生产导向型 注意力集中在改进生产和销售效率消费者欢迎那些质量最优、性能最好、特色点最多的产品只有采取大规模的推销和促销活动，消费者才会购买产品导向型 企业致力于对产品不断地进行改进过分狭隘地注重自己的生产经营营销近视症，忽视了替代品竞争者销售导向型 推销企业生产的产品，而不是市场需要的产品注重的是做成买卖，而不是与顾客建立长期的可获利关系组织目标的实现有赖于对目标市场的需要和欲望的正确判断，并能以比竞争者更有效的方式去满足消费者的要求市场导向型 生产市场需要的产品将风险降低到最小被动的以撮合为主的贸易方式，仅是一种生产观念。现代市场竞争要求企业能创造顾客，而非创造产品。市场组织结构围绕原有的贸易模式展开，实际以合同运作为主要内容，造成营销职能的薄弱市场组织结构围绕原有的贸易模式展开，实际以合同运作为主要内容，造成营销职能的薄弱促销服务业务一部业务二部业务七部业务……单一业务员导向职能的组织设置 时间：93-96年渠道调研 工具部 轻纺部 成套部 水泵部 公关……小型事业部职能的组织设置 时间：97-01年任何业务部门都不具备完整的执行战略的营销职能！！业务部门更多的时间和精力放在如何完成客户合同，而非如何开发市场与客户，长期满足客户需求。现有业务体系中缺乏对产品的整体规划，仅就销售谈销售（以水泵部为例）现有业务体系中缺乏对产品的整体规划，仅就销售谈销售（以水泵部为例）水泵部生产用户水泵MKP60发电机 喷雾机 空压机 缺乏对单项产品的整体规划和管理 对单项产品信息的收集、分析、处理不足，生产环节与市场之间信息沟通在销售环节被割裂 对新的市场重视和开拓不足 对市场潜力大的新产品营销投入不够问题表现水泵MKP60发电机 喷雾机 空压机 缺乏产品规划，导致客户需求的零散，无法有目的地集中营销投入 所投入的资源在客户中也无法沉积下来，形不成强有力的品牌积累。业务部门之间无法共享市场信息，造成营销资源的浪费业务部门之间无法共享市场信息，造成营销资源的浪费 工具部 轻纺部 水泵部 市场区域 成套部 中东东南亚南美欧洲市场资源业务关联度……一级经销商二级经销商人力资源 促销推广……业务部门高度相关高度相关相关零售终端市场信息在公司各业务部门规模不足够大，共享资源带来的价值高于部门间协作的成本时，业务部门需要进行资源共享，协作的方式和内容取决于其协作成本与产生价值的差值。****各部门明显存在协作的机会。营销管理分析营销管理分析营销管理整体规划缺乏，未能配合公司战略意图的实现，业务组织主要围绕销售展开，各自为战，缺乏资源共享与部门协同。 市场职能弱化，为做品牌而做品牌。 除水泵外，缺乏支撑强势品牌的主导产品系列，新产品开发能力弱。 价格控制能力不强，定价因素以价格为主。 渠道覆盖面小，对渠道的控制力不强。 售后服务不规范，不利于品牌建设。 业务人员管理不善，导致流失严重。各业务部门销售职能冲击市场职能，建立强势品牌所要求的市场职能弱化各业务部门销售职能冲击市场职能，建立强势品牌所要求的市场职能弱化市场职能的发挥是为了更好的销售，磨刀不误砍柴工。市场调研功能严重缺乏，导致品牌策略无依据，只能凭经验或印象市场调研功能严重缺乏，导致品牌策略无依据，只能凭经验或印象功能作用市场调查**业务部门现状 市场调研 广告策划 市场工作规划了解市场各方面现状，承上启下的交流沟通各方面信息 公司品牌广告的整体策划，支持销售客户信息了解很少 对终端客户状况缺乏了解，仅靠经销商讲述 （组成、分布、购买动机、利益、购买行为、 方式、习惯等） 对公司产品的潜在客户及开发缺乏认识 对公司产品的市场份额及市场潜力缺乏认识 对区域市场的特点缺乏了解 竞争对手状况缺乏了解 竞争对手的策略和目标市场（Pederollo 格兰富等） 竞争对手的优势和劣势 竞争对手的市场营销计划和动态 主要竞争对手在不同区域市场的表现品牌的策略是针对满足市场需求和相对竞争对手竞争而采取的策略。市场需求与竞争对手的变化需要品牌策略做出相应的调整。缺乏市场调研的支持只能是闭门造车，在市场变化不大、竞争对手不强时，其后果尚不严重，当危机到来时，往往会造成企业应对不及。市场拓展的手法单一，无系统、持续、有效的市场推广计划市场拓展的手法单一，无系统、持续、有效的市场推广计划针对不同地区、不同客户群、不同时期特点不同，市场拓展的方式也不尽相同，各种拓展方式的效果搭配也不尽相同，需要根据一定的投入有针对性、有计划加以应用，各种资源投入要从时间到空间上产生互补效果，即有限的投入产生最大的效果。产品推广无策划，只以卖货和当期盈利为目的产品推广无策划，只以卖货和当期盈利为目的原因无市场/产品的详细推广计划？ 推广中没有鲜明的策略 推广计划中的竞争性不够 策划人员专业性不强，无相应部门或专职人员 效果没有测算 结果简单的卖货 产品定位不清 费用投入少 推广计划的专业程度受到质疑 投入产出没有衡量容易造成浪费有的产品推广仅立足于经销商事后口头说明（如印尼水泵客户），缺乏投入目的，无法判断投入效果。 品牌的建立要立足于长期的市场策划与投入。只立足于当期交易的推广其投入延伸价值被浪费。产品广告量少、无系统地规划，尚未发挥建立品牌形象的作用产品广告量少、无系统地规划，尚未发挥建立品牌形象的作用原因作品牌广告还是作产品广告？ 模糊的广告定位 广告主打口号不醒目 广告词不能够突出主卖点 广告策划人员专业性不强 广告的效果没有测算 结果广告运动无规划 广告定位不清 量少、频次不够 广告无创意 不能更好的实现广告的功能 作广告的目的不明确品牌不仅仅是一个商标和产品的称呼，其价值在于品牌所蕴含的独有的、有别于竞争对手的概念针对经销商的促销策略/体系严重缺乏，赠品形式单一，没有整合运用促销工具针对经销商的促销策略/体系严重缺乏，赠品形式单一，没有整合运用促销工具原因公司与经销商彼此之间缺乏信息沟通，交流和反馈，无年度的产品推广计划 终端促销与欧美日竞争者相比明显不足 无销售终端的促销体系，POP的投入不足，无促销人员 促销方案出台后，没有与之相配套的整体广告推广方案 无当地的公关推广 公司得不到真实的第一线市场情况;经销商得不到总部的支持，不能有效的调动经销商的作积极性 无法吸引消费者 广告与促销之间的互补性作用不强.不能起到乘数效应的结果 得不到当地政府、媒体的有利支持结果小工业品（家用水泵、电动工具等）的终端促销效果明显，且费用低廉，关键在于沟通经销商和教育消费者广告和促销费用制定不规范，无预算、无调查、无评估广告和促销费用制定不规范，无预算、无调查、无评估现行作法导致结果 广告和促销费用无制定的依据，领导拍板 不参考同行业中竞争者的情况 费用计入部门的考核成本 市场推广无计划，钱多就多投点，钱少就少投或不投 无法与竞争者正面对抗，只是被动地确定费用 影响部门人员的推广积极性品牌建设是公司的事，还要我们部门分摊费用啊？市场费用是营销成本的重要构成部分，在成本构成中具有很高的价值创造作用，高效率的使用市场费用有助于形成企业营销成本优势。各业务部门销售职能不足，在营销中缺少相应的管理手段，无法有效拓展市场各业务部门销售职能不足，在营销中缺少相应的管理手段，无法有效拓展市场 工具部 轻纺部 水泵部 分析市场机会 职能 部门 注： 表示****公司业务部门的现有的销售职责选择目标市场建立营销组合拟订营销计划实现销售销售职能中重要的管理职能体现少，大多是执行，未发挥销售的计划与组织职能。无计划与组织的销售导致公司销售力量的投入不能有效集中，无法形成公司主导产品和主导市场，从而造成公司收入不稳定，经营风险大。营销管理分析营销管理分析营销管理整体规划缺乏，未能配合公司战略意图的实现，业务组织主要围绕销售展开，各自为战，缺乏资源共享与部门协同。 市场职能弱化，为做品牌而做品牌。 除水泵外，缺乏支撑强势品牌的主导产品系列，新产品开发能力弱。 价格控制能力不强，定价因素以价格为主。 渠道覆盖面小，对渠道的控制力不强。 售后服务不规范，不利于品牌建设。 业务人员管理不善，导致流失严重。水泵部：缺乏明确的产品开发策略水泵部：缺乏明确的产品开发策略原因产品开发能力薄弱，目前采取的新产品开发方式主要是仿造Pedrollo和格兰富的系列款式 产品系列开发主要依靠厂家（新科）来做，公司无明显优势的技术 厂家的产品包装质量有待提高结果WTO后有知识产权纠纷的隐患，严重威胁MARQIUS的品牌生命 厂家谈判力日愈加强，逐渐丧失控制供应商的能力 无法保证包装品质，影响品牌整体形象任何产品都有生命周期，要有持续不断的新品种的开发才能保证产品的生命周期延续，预见性地开发产品，才能保证未来的市场地位。水泵部：重点产品集中于低端的小功率家用泵，利润率相对较低水泵部：重点产品集中于低端的小功率家用泵，利润率相对较低只按经销商的要求来推出产品，没有考虑针对不同的目标市场推出不同的新产品。只有低价低功率的产品系列，产品定位狭隘。 技术含量高低低水泵细分市场高利润凯泉工业泵系列MQSS125MKF/1Pedrollo系列格兰富系列MKP-60水泵部： 8成的销售依赖于政局动荡的中东、印尼，考虑MARQIUS品牌的发展壮大，有待开发其他销售区域，水泵部： 8成的销售依赖于政局动荡的中东、印尼，考虑MARQIUS品牌的发展壮大，有待开发其他销售区域，中东印尼中东印尼中东印尼印尼中东2002年2003年新市场？……水泵部：印尼市场（PT AMARRY）的急剧下滑是导致部门销售业绩下降的主要原因。水泵部：印尼市场（PT AMARRY）的急剧下滑是导致部门销售业绩下降的主要原因。？印尼印尼印尼水泵部：主要产品增长稳定水泵部：主要产品增长稳定水泵部： MARQIUS品牌的成功引入，带动了部门销售额及产品毛利率的强劲增长水泵部： MARQIUS品牌的成功引入，带动了部门销售额及产品毛利率的强劲增长水泵部历年财务指标工具部：主导产品缺乏工具部：主导产品缺乏原因较少的部门人数与过高的品牌要求之间的矛盾 部门重点产品不突出，无产品开发，完全依靠厂家来组织新产品 产品定位于低价市场（南美、东南亚）结果无法有足够的精力和时间来建立和管理品牌，品牌比例有待提高 产品经营选择的随意性和发散性，产品多而杂 附加值极低，产品无竞争力主导产品缺乏，导致收入来源不稳定，也不能在即定产品上形成规模成本效应，影响盈利能力产品种类繁多，无主导产品/品牌。 2001年部门销售急剧下滑产品种类繁多，无主导产品/品牌。 2001年部门销售急剧下滑20%28%38%销售下降68%单位：美元品牌产品比例不高。另外，WAL的品牌系列中除开TOOL子品牌增长较快以外，其它子品牌仍处于低水平品牌产品比例不高。另外，WAL的品牌系列中除开TOOL子品牌增长较快以外，其它子品牌仍处于低水平TOOLTOOLTOOL非品牌非品牌非品牌非品牌轻纺部：产品品种过多轻纺部：产品品种过多原因两个人的部门面对上千种繁杂产品类型 纯贸易方式，无市场推广，从没组织过调研二级客户； 过分依赖中南美市场 结果部门仅两人，有多少精力、时间应对品牌的基础工作？ 品牌（PENDEN）的力度最弱 市场完全由经销商左右，部门无主导产品过多的产品品种，造成单位成本高。出口过分依赖中南美市场，多米尼加、巴拿马等中南美国家的贸易量的减少，导致部门营业收入的逐年下降出口过分依赖中南美市场，多米尼加、巴拿马等中南美国家的贸易量的减少，导致部门营业收入的逐年下降中南美中南美中南美出口产品种类繁多，文体产品及日用杂品出口金额较少，部门不存在具出口竞争力的主导产品出口产品种类繁多，文体产品及日用杂品出口金额较少，部门不存在具出口竞争力的主导产品108类产品143类产品105类产品电机部及轴承部流失导致营业收入的大幅下降，如何考虑利用公司资源重建业务？电机部及轴承部流失导致营业收入的大幅下降，如何考虑利用公司资源重建业务？2001年2002年如何重建电机、轴承业务？成套部“水工程”业务未能集中精力投入成套部“水工程”业务未能集中精力投入专注于水的目标未能执行，目前以产品和生产线为主，以贸易方式运作业务范围客户对象渠道价格政策推广手段无针对明确的客户对象和客户区域开销营销活动、投入资源无明确价格政策，以中标为主要目标依赖代理人，渠道面窄，渠道控制和信息不强以水工程为核心的形象定位不明确，缺乏宣传推广手段短期的目标对生存不可或缺，但不能影响长期的目标达成。长期目标的实现在一定程度上必须牺牲短期目标，并需要一定的投入。营销管理分析营销管理分析营销管理整体规划缺乏，未能配合公司战略意图的实现，业务组织主要围绕销售展开，各自为战，缺乏资源共享与部门协同。 市场职能弱化，为做品牌而做品牌。 除水泵外，缺乏支撑强势品牌的主导产品系列，新产品开发能力弱。 价格控制能力不强，定价因素以成本为主，不能发挥价格策略的作用。 渠道覆盖面小，对渠道的控制力不强。 售后服务不规范，不利于品牌建设。 业务人员管理不善，导致流失严重。公司的产品定价标准在于是否能与经销商顺利成交，而无着眼于市场竞争的定价策略公司的产品定价标准在于是否能与经销商顺利成交，而无着眼于市场竞争的定价策略不同的定价模型适用于不同企业的不同发展时期面临的不同环境，根据企业竞争策略而定。目前定价方法被动、单一，纯粹考虑成本因素目前定价方法被动、单一，纯粹考虑成本因素现状按换汇成本表，在产品单位成本加上一定比例的毛利，定出价格，加成的比率因不同的产品而有较大的差异 业务员主导价格 忽视了市场需求，消费者的承受能力，竞争者产品等外部因素. 并不能制定出具有市场竞争力的最佳价格，不能起到刺激产品销售的作用 定价被动，影响品牌的整体计划 不是一种主动的营销手段，而是一种被动的行政决策结果在市场需求旺盛，竞争不强时采用换汇成本控制有利于提高销售人员积极性与主动性，加快运作速度，扩大销售额。在市场竞争激烈时，无法及时应对市场需求的变化，也无法有针对性地采取措施，制约销售人员积极性。产品定价无系统性，采用单一产品定价法， 无产品线组合定价策略产品定价无系统性，采用单一产品定价法， 无产品线组合定价策略结果只是对单个产品进行定价，没有考虑到这个产品是产品组合中的一个组成部分，价格理应占据价格系列中的一个档次 各型号之间价差拉不开，价位档次不明 整个产品线组合没有取得整体的最大化利润，价差较小的类似产品互相竞争 消费者很难根据价格来区分产品档次现状不同产品品种具有不同的销售特点，通过产品组合定价，有利于促进销售，同时保持公司的盈利。营销管理分析营销管理分析营销管理整体规划缺乏，未能配合公司战略意图的实现，业务组织主要围绕销售展开，各自为战，缺乏资源共享与部门协同。 市场职能弱化，为做品牌而做品牌。 除水泵外，缺乏支撑强势品牌的主导产品系列，新产品开发能力弱。 价格控制能力不强，定价因素以成本为主，不能发挥价格策略的作用。 渠道覆盖面小，对渠道的控制力不强。 售后服务不规范，不利于品牌建设。 业务人员管理不善，导致流失严重。选择销售渠道应该考虑的因素选择销售渠道应该考虑的因素产品特性企业特性经销商销售渠道环境特性消费者特性渠道策略 公司实力，人员数量素质经销网络的覆盖面、信用、服务等可以借鉴的行业流行销售渠道当地的竞争程度、国家特性等地区消费偏好直接影响渠道所到达的终端****目前采用的销售渠道以一级经销商为主****目前采用的销售渠道以一级经销商为主优势： 易于调动经销商积极性 减少冲货带来的负面影响 价格统一 管理相对简单 弊端： 市场开拓过分依赖于经销商 对市场了解不多 大经销商谈判能力强 渠道控制不紧，容易流失 ****目前销售渠道的不足****目前销售渠道的不足造成的后果网络覆盖面受限 终端难控制 地区买断产品多，无法控制经销商 经营风险大，不敢冒然放帐 经销商支持少，积极性受挫渠道形式单一覆盖面小经销商管理不规范渠道的现状 过分依赖大经销商的销售渠道，影响了进一步的市场广度及深度的开发过分依赖大经销商的销售渠道，影响了进一步的市场广度及深度的开发大批发商零售商 经销商 服 务间接公 司间接消费者信息市场状况顾客/市场公司直接获取信息少如何发掘更大的市场？印尼 泰国 迪拜 ……缺乏有效的客户/经销商信息管理缺乏有效的客户/经销商信息管理缺乏统一的客户/经销商管理规范，客户从业务员表现看公司，不利于公司形象 对客户/经销商的信息缺乏，无法针对性制定政策，只能由业务员根据情况自由度量，使客户/经销商信任业务员行为，而非公司行为。营销管理分析营销管理分析营销管理整体规划缺乏，未能配合公司战略意图的实现，业务组织主要围绕销售展开，各自为战，缺乏资源共享与部门协同。 市场职能弱化，为做品牌而做品牌。 除水泵外，缺乏支撑强势品牌的主导产品系列，新产品开发能力弱。 价格控制能力不强，定价因素以成本为主，不能发挥价格策略的作用。 渠道覆盖面小，对渠道的控制力不强。 售后服务不规范，不利于品牌建设。 业务人员管理不善，导致流失严重。售后服务完全交由经销商负责，无规范、无监督售后服务完全交由经销商负责，无规范、无监督服务是产品的附加价值，很小的投入能带来很大的客户满意度和价值认同，是品牌的重要内涵。经销商负责的服务体现的是经销商特点，而非****品牌特点。不同的经销商不同的特点，更造成****品牌服务特点的弱化。营销管理分析营销管理分析营销管理整体规划缺乏，未能配合公司战略意图的实现，业务组织主要围绕销售展开，各自为战，缺乏资源共享与部门协同。 市场职能弱化，为做品牌而做品牌。 除水泵外，缺乏支撑强势品牌的主导产品系列，新产品开发能力弱。 价格控制能力不强，定价因素以成本为主，不能发挥价格策略的作用。 渠道覆盖面小，对渠道的控制力不强。 售后服务不规范，不利于品牌建设。 业务人员管理不善，人员流失严重。营销人员管理的主要问题及其带来的后果营销人员管理的主要问题及其带来的后果业务人员多是外贸出身， 对市场竞争了解不深对国外市场变化不知所措，在环境变化中无法把握市场，对品牌的认识和执行表面化销售人员为个人谋利益“飞单”，对经销商管理不力，公司利益受损人员控制和激励不够骨干业务人员流失严重销售队伍协作配合不够各部门资源共享与业务配合不足，内部滋生矛盾，销售人员士气低下销售人员没有综合性评估片面评估不利于长期发展战略，销售员只追求短期效益或个人利益现 象结 果营销主业务流程分析营销主业务流程分析客户来 电查询客户联络业务员工厂企划部储运部财务部是否可行否能否生产起草合同 与盈亏表是审核合同 与盈亏表合格与否否与客户、工 厂签合同是品控部签 合 同交货期如何保证？采购成本如何控制？汇率风险汇率风险的如何控制？决策信息和权限是否足够？飞单？监督管理系统盈亏表控制合理性？成套部营销流程分析成套部营销流程分析代理商市场部专家组项目组决策 委员会财务部合同部发布标讯文档部项目跟踪 标讯整理初评存档否物色合作对 象、初步制 作标书买标书综合评估是是否 投标完成 标书存档通知代理否开投标 保涵是标书 合格否投标 跟踪否是是否 中标确认中标存档否是审核业主合同、谈判审核、签订 合同履约业主迟付货款或保涵未退 ，无制度或政策规定专家初审 没有执行项目的预算？承接何种工程？业务、技术、设备的熟悉程度？投标和履约小组没有划分导读导读项目小结 战略分析 组织结构分析 营销管理分析 采购管理分析 运作管理分析 财务管理分析 人力资源管理分析 企业文化分析 下阶段计划采购管理采购管理采购供应管理规划不足，以完成外销合同为目的，导致供应系统风险大、采购成本高。 供应商选择主要考虑价格因素，长期合作考虑因素不足。 供应商管理不规范，缺乏供应商策略 采购过程对供应商服务与协作意识不强采购职能集中于业务部门，受销售职能冲击，导致弱化采购职能集中于业务部门，受销售职能冲击，导致弱化采购运作供应商管理价格确定供应商的选择在销售的权衡下，摆在较次要的位置，导致对供应商的重视不足，缺乏独立的供应商发展规划，被动受市场制约，致使采购职能对市场的支持作用不足供应价格由业务员确定，完全依据外商价格进行换汇成本控制，有利于迅速成交，但无法形成稳定的供应价格策略，对供应商利益分配等无法确定，不利于供应商长期合作。质量控制运作由业务员负责与供应商联系，有利于运作的效率，但同时导致业务人员占用大量精力。同时不利于公司运作规范的形成。质量控制由业务人员根据外商质量要求而定，有利于根据不同客户要求灵活采购，但不利于公司产品的品牌建立。供应商管理供应商管理规划选择管理采购选择标准：核心实力+产品性能+产品质量+ 运送时间+ 产品价格； 选择机制：机构+标准+方式+周期； 管理人员：数量、职务； 内容：运作管理（合同签订、监控）+评估机制+风险管理； 流程：商业、物资、信息、资金； 标准周期； 流程：新产品开发、生产、质量检验、运输、特殊情况处理； 操作人员：业务人员、检验人员、管理人员； 原则：符合战略发展需求，开发、培养、筛选、淘汰相应的供应商，建立长期合作关系战略规划的缺乏导致对供应商的管理缺乏规划战略规划的缺乏导致对供应商的管理缺乏规划战略发展 方向与计划 重点发展的产 品与市场定位 选择相应 的供应商 管理与运作公司发展战略不明确 品牌限于商品标识 竞争的关键能力界定不清 公司的业务发展范围不明确，无界定无客户定位，无法针对性定制产品 产品的选择无重点，遍地开花 产品系列不完整，跟着感觉走 无重点市场开发目标，不能根据市场特点开发产品，要什么供应什么供应商选择标准无法确定（质量、生产能力、研发、管理） 无法事先选择供应商，有客户提出新产品需求临时寻找导致成本增加，供应商质量控制不严对供应商支持与投入无法衡量 重点供应商关系保持基于即期利益，而非长期合作共盈 对供应商的管理内容限于交货 供应管理无规划导致公司采购风险和成本增加供应管理无规划导致公司采购风险和成本增加经常面对陌生的供应商，无法判断其经营风险、质量风险、技术风险 供应商分散，供应成本增加 与供应商合作关系不稳定，供应质量、价格、交货期在竞争激烈情况下难以得到保证 缺乏长期的目标，风险共担无法建立彼此的信任（研发投入、品牌投入等） 对部分供应商依赖性大，一旦出现关系危机，对经营后果影响巨大（如新科） 供应商的成长低于或高于公司增长的速度，导致离心（新科）供应商规划原则 长期合作 具有相近的成长潜力 稳定的利益分配 适当的风险共担 成本节约的规模效应 适当的风险分散原则****缺乏规划导致水泵部供应商集中度较高，但过分依赖于新科厂水泵部供应商集中度较高，但过分依赖于新科厂数据来源：2001年数据其中新科一家占60.77%35家9家2家过份依赖于某一供应商，导致公司谈判能力弱， 出现问题缺乏有效制裁措施。工具部供应商集中度不高，比较分散工具部供应商