《电信市场营销》教学案例分析(doc 30页)

《电信市场营销》课程教学案例【案例1】老牌子遇到新问题（市场营销环境）提起国酒茅台，中国人都有一种特殊的感情。1915年，茅台酒代表中国民族工商业进军巴拿马万国博览会并荣获殊荣，从今跻身世界三大蒸馏名酒行列，奠定了中国白酒在世界上的地位，亦将其自身确立为中国白酒之至尊。新中国成立后，茅台酒又被确定为“国酒”，始终处于中国白酒领头羊地位的茅台酒，更因其在日内瓦会议、在中美、中日建交等外交活动中发挥了独特作用而蜚声海内外。改革开放后，茅台酒业获得长足进展，自1985年至1994年又在国际上荣获多项荣誉。如今，茅台酒厂十年间，就为国家创利税11．5亿元，相当于国家对该厂原始投资的9倍，同时企业净资产增值10亿元，其产品进入世界100多个国家和地区，年创汇1000万美元。新上马的年产2000吨的扩建工程1996年竣工后，茅台酒生产规模实现4年翻一番，完成了茅台酒厂建设史上的一次飞跃。茅台酒厂在全国同类企业中领先跨入国家特大型企业行列。（一）中国贵州茅台酒厂集团中国贵州茅台酒厂集团即中国贵州茅台酒厂(集团)有限责任公司是贵州省政府确定的22户省现代企业制度试点企业之一。1996年7月，贵州省政府批复同意贵州茅台酒厂改制为国有独资公司，更名为中国贵州茅台酒厂(集团)有限责任公司，同时，以该公司为核心企业组建企业集团，并命名为中国贵州茅台酒厂集团。集团首批成员单位包括全资子公司2个：茅台酒厂进出口公司、茅台贸易(香港)有限公司；控股子公司3个：贵州茅台大厦、贵州茅台威士忌有限公司、深圳茅台大酒家；参股单位4个：贵州久远物业有限公司、珠海龙狮瓶盖有限公司、茅台酒厂技术开发公司、茅台酒厂附属酒厂。原中国贵州茅台酒厂总面积68万平方米，建筑面40多平方米，现有职工近4000人，年生产茅台酒4000吨，拥有资产总值15亿多元，固定资产11亿元，年利税近3亿元，年创汇1000万美元，是国家特大型企业，全国白酒行业惟一的国家一级企业，全国优秀企业(金马奖)，全国驰名商标第一名，是全国知名度最高的企业之一。贵州茅台酒与苏格兰威士忌、科涅克白兰地同列为世界三大名酒。自1915年巴拿马万国博览会获得国际金奖以来，连续14次荣获国际金奖，并获得“亚洲之星”、“国际之星”包装奖、出口广告一等奖，蝉联历次国家名酒评比之冠，是中华人民共和国国酒。1950年以前，茅台酒由三家私人作坊经营，1951年，人民政府在赎买三家私人作坊的基础上，建立了地方国营茅台酒厂。几十年来，特殊是十一届三中全会以来，茅台酒厂发扬传统 工艺 钢结构制作工艺流程车尿素生产工艺流程自动玻璃钢生产工艺2工艺纪律检查制度q345焊接工艺规程 ，总结操作方法，加强科研管理，增加生产投入，各方面发生了翻天覆地的变化，生产力量大幅度提高。近几年来，在建设社会主义市场经济的过程中，茅台酒厂确定了“一品为主、多品开发，一业为主、多种经营，一厂多制、全面进展”的经营战略，无论在生产规模、经营效益、出口创汇上，还是在国有资产增值、产品知名度、企业形象等方面取得了突飞猛进的进展。“八五”期间，茅台酒厂通过投资、持股、合资等方式建立了一些各种类型的企业，形成了母子公司结构的集团格局。这些企业分布在北京、上梅、海南、深圳等地，分别从事酒店业、包装材料制造、内外贸易等跨行业经营管理；先后开发了43％(V／V)、38％(V／V)、33％(V／V)茅台酒、汉帝茅台酒、茅台女王酒、茅台不老酒、贵州醇、贵州特醇、茅台醇等系列产品，形成了多品开发、多种经营、多元进展的新格局，各项经济技术指标均呈两位数增长。1994年，茅台酒厂质量管理一次性通过GB／T19002—IS09002质量体系认证，在白酒行业中领先与国际质量 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 接轨；1995年，在美国纪念巴拿马万国博览会金奖80周年名酒品评会上，茅台酒再次夺得特殊金奖第一名。1951年到1997年，茅台酒厂固定资产总值从10万元进展到15亿元，茅台酒年产量从75吨进展到4000吨，仅1992年到1995年4年间，茅台酒厂就为国家创利税8亿多元，上交利税6亿多元，出口创汇2000多万美元。1996年，实现产量4365吨，实现销售收人5．3亿元，利税完成2．9亿元，创外汇1000多万美元。（二）质量求生存，管理出效益改革开放以后，与其他很多传统品牌一样，茅台酒遇到了老牌子如何跟上飞速进展的新形势的问题，首先是如何对待产品质量。在产品质量问题上，茅台酒确定并坚持了“质量第一，以质促效”的方针。在这个方针指导下，茅台人从三个方面诠释“质量”：1．质量就是企业的长远效益。领导班子对此保持高度共识。茅台酒是世界名酒，中国国酒，自从1915年夺得巴拿马万国博览会金奖后，在海内外市场上始终是“奇货可居”，“皇帝女儿不愁嫁”，特殊是在市场经济中，在茅台的金字招牌下，只要企业情愿增加产量，就意味着随时可增加效益。但是，集团党委书记兼董事长季克良和总经理袁仁国说：“面对来自市场的各种诱惑，国酒人始终头脑糊涂。茅台酒之所以近百年金牌不倒，制造出如此的市场信誉度，根本缘由即在于其拥有卓而不群的品质。酒是陈的香，假如目光短浅，丢掉这个根本去杀鸡取卵，无疑最终反过来会葬送企业长远效益。”2．质量先于产量、效益和进展速度。猛烈的质量意识已浸人每个国酒人血脉。近20余年间，茅台集团生产力量由原来不足千吨攀升至5000余吨，但是，产品必需经过5年以上的酿造窖藏周期才能出厂的规定，以及相应的质量拒绝制却不折不扣地得以执行。每道工序、每一环节的质量都要与国酒、“中国第一酒”的身份地位相符合。当产量、效益、进展速度与质量发生冲突时，都要听从于质量。茅台酒厂借助于现代化的科学仪器，从帮助材料、原材料、半成品到成品；对几十个项目要作科学严密的分析检验，使每一个项目都符合产品质量要求的指标。与此同时，不丢掉在长期实践中形成和传授下来的品评茅台酒的绝技，使用“眼观色，鼻嗅香，口尝味”的传统方法，凭人的感觉器官检验产品质量。理代科学检测手段与专家品评绝技相结合，恰似给茅台酒质量检测上了双保险。3．质量的稳定和提高需要创新。茅台人很重视先进质量管理方法和手段的引进、创新。早在20世纪80年月中期，茅台酒厂就引进了日本全面质量管理方法，一改长期以来主要靠师傅把质量关的管理方法为全体员工都参与，经过全员培训， 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 操作程序和操作工艺，使质量有了全面提高。继80年月中期推广了全面质量管理方法，90年月又通过了IS09000国际标准产品和质量保证体系认证，结合企业特点建立起一套行之有效的质量检评制度。迄今，集团始终坚持每年按季度作内部质量审核，每年主动接受权威质量保证机构的审核。生产工艺基本上变成机械化、现代化的操作；同时，发挥技术中心的作用，大量更新科研管理设备，加大科技成果转化力度，为产品质量的稳定、提高，供应了坚实的基础。（三）准时转观念从1997年开头，白酒市场格局发生了新的变化，形成了多种香型、多种酒龄、不同酒度、不同酒种并存，各种品牌同堂竞争、激烈争斗的格局，我国酒业的生产也进入了前所未有的产品结构大调整时期，啤酒、葡萄酒等进展迅猛，风头甚劲。一批同行企业异军突起，后来居上，产量和效益跃居同类企业前列；同时，消费者消费习惯也发生了转变，传统的白酒生产面临着严峻的挑战。面对这种市场经济条件下严峻的竞争现实，白酒产量总体过大等因素的影响，全国白酒行业市场状况呈现了总体下滑的趋势，到1998年形势更加严峻，1至7月，茅台酒全年销售任务只完成33％。酒还是那个酒，但前所未有的困难却蓦然而至，根子到底在哪里?关键时刻，茅台酒厂集团领导班子进行了大调整。一次次决策会议上，领导班子成员开放了吵闹的争辩，最终得出的结论让人并不轻松：排解宏观因素不说，就企业内部的微观缘由而盲，还是在于上上下下思想解放不够，观念还没有真正转变到市场经济的要求上面来，整个运作方式、思维模式事实上照旧处于 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 经济的状态。假如这种自以为“皇帝女儿不愁嫁”的状态没有准时而根本的转变和突破，企业的将来将会格外危急。就这样，以季克良带头的领导班子将大部分的时间都花在了市场调研上，马不停蹄地跑遍了全国很多有代表性的地方，一方面为自己“洗脑”，吸取新颖气息，一方面寻求市场决策的突破口。稍后不久，一系列大气魄的面对市场的举措便在茅台酒厂集团接踵出台了。首先的一项举措是大力充实销售队伍，在全厂范围内公开聘请了一批销售员，经过一个月的培训，快速撒向全国各地。紧接着，集团就破天荒地在全国10个大城市开展了多种形式的促销活动，季克良等领导带头消灭在商场、专柜，亲自宣扬自己的产品，一下拉近了与消费者的距离，效果极佳。半年的奋斗下来，年终盘点，茅台酒厂(集团)公司本部不但弥补了上半年的亏空，而且全年实现利税4．41亿元，销售收入8．16亿元，比上年又有大幅度的上升。（四）该出手时就出手然而，“在有些人眼里，茅台酒这块金字招牌，却成了块不吃白不吃的肥肉”，茅台酒厂集团董事长季克良道出了茅台人内心深处的苦衷。自1984年在武汉发觉第一批假茅台酒起，茅台酒成了我国最早一批被侵害的名酒。随着市场经济体制的逐步建立，茅台酒所患病的商标、企业名称等学问产权的侵害也呈现出不同的演化趋势：80年月，市场刚刚启动，各种直接盗用茅台酒包装、打茅台酒牌子的“茅台酒”横行于市，以致造成了人们爱茅台而不敢买茅台的恶劣局面，“假茅台”成了茅台酒厂集团的心腹大患。进入90年月以后，茅台酒厂集团依靠各级政府支持，加大打击假冒的力度，并理顺销售渠道，接受一系列防伪技术，使得假冒“茅台”猖獗的气焰得以有效遏制。但是，不法分子又“暗度陈仓”，改而在“侵权”上做文章，打起了茅台商标的“擦边球”，并纷纷由“阵地战”转为“游击战”，公开转入地下，省内转向省外，由固定制售转向流淌产销，制造商、经销商相互勾结，打一枪换一个地方，需要什么牌子就包装什么，日益狡猾。茅台酒厂集团法制处负责人称，“李鬼”暗箭难防，已成为茅台酒最可怕的敌人。集团副总经理戴传典向会议作的报告，将不法商贩的种种侵权现象作了如下归纳：其一，侵害“茅台”注册商标专用权；其二，伪造带有“茅台”二字的企业名称，或者把未经工商登记的名称使用在产品包装装潢上，用以误导消费者；其三，仿冒茅台酒包装外观图形；其四，在宣扬上有意进行误导，如某些企业生产的产品，将茅台酒厂集团全貌作为广告照片印在酒盒上；其五，玩书法玩耍，如产品名称取名与“茅台”格外相近等，包装上再刻意写成接近“茅台”的字样。面对假冒侵权产品对茅台酒厂集团权益的侵害和市场的蚕食，季克良忧心忡忡：“假冒侵权产品不根除，老祖宗千年留下的国宝，就可能要毁在我们这代人手中。”“假如任其进展下去，就会断送我国的民族工业。”总经理袁仁国如是说。为了最大限度击退假冒侵权；为了爱护名牌、爱护企业和消费者的合法权益，茅台酒厂乐观主动地打假，抓大案要案，同时大力帮忙各地工商、公安部门打假。在打假的同时，防假方面走出了几大步：第一步用激光防伪，其次步使用条码，第三步进口日本瓶子，第四步进口意大利瓶盖，第五步不惜高代价接受美国3M的防伪技术。茅台酒厂集团每年为此的花费都在千万元以上。当前，我国白酒产大于销、供过于求成为主要冲突。1996年白酒产量达到我国白酒产量最高水平，超过了800万吨。1997年全国白酒生产开头消灭负增长，为780多万吨，1998年大幅下挫为600万吨。白酒总量下降，据专家分析缘由有多种：国家对白酒行业实行限制进展政策，对葡萄酒、啤酒的饮用进行建议和推祟，造成市场的分流；由于白酒的“烈性”，人们对白酒需求降低；由于工作和生活的限制，人们不再放纵自己，且午餐时间饮酒削减以致酒量下降；高档的洋酒吸引了一部分消费者；公款消费削减。中源信询问有限公司曾对白酒的现状在北京、上海、广州、南昌作过调查，结果见附表。由此可见，茅台酒面临的形势是严峻的。附件1：各城市早中晚餐饮白酒比例北京广州南昌上梅合计(平均)早餐27％0．4％中餐34．4％16．2％41．5％19．4％29．1％晚餐90．2％91．9％93．8％98．5％93．9％人数61376567230分析争辩题：1．改革开放后，茅台酒的市场营销环境发生了哪些变化？2．你认为茅台酒在弘扬中国名牌方面有什么建议？3．在此案例中，你发觉企业作为微观环境为什么特殊重要？4，贵为国酒的茅台，为什么不能“俏也不争春，一任群芳妒”、无视市场环境的变化？【案例2】加拿大Jell—O的制胜隐秘（市场营销调研）　　●背景Jell—O这一年正好“60大寿”，也正处于如日中天的时期。二战刚过，这个品牌文学界被它的制造厂商——美国通用食品公司，打入加拿大市场。它的广告在媒体上频频露面，向人们不停地重复介绍着樱桃、木莓、橘子、柠檬以及酸橙口味的饼干。通过这种大力宣扬，Jell—O成为北美大陆上一个家喻户晓的品牌。几十年来它为公司赚了大笔的利润。这个品牌有很多特征是竞争对手比不过的，因而成为其他袋装食品公司嫉妒的目标。它外形多样，颜色清爽，吃法也多种多样。它可以成为一道甜点，也可以做沙拉的主料。对男女老少都有一种魅力，即使小孩子也宠爱它。它的含热量低，不会使人发胖，也不含添加剂（或许蔗糖例外）。它的定价也不高，很多人都说它很廉价。格外讨人宠爱的新口味Jell—O（葡萄、黑木莓、红樱桃，以及苹果味道的）不断地从美国传入加拿大，加拿大的分公司也不断开发出新口味的产品。新推出的桃子味道、香蕉——橙子味道、草莓味道以及热带植物味道的产品获得了巨大的成功，进一步提高了这个品牌的知名度，也大大刺激了销售。对这个品牌来说，一切都好像是称心如意的。这时，该公司打算实行一种新的、双倍量的包装，但实践证明这可不是个好办法。让3种销量最好的红颜色品种（草莓、木莓和樱桃型）接受新包装，可销售量只是预期的85%。为什么会消灭这样的结果？明显产品的质量是不成问题的，确定是别的什么缘由。到底是什么影响了双倍量包装的销路？在Jell—O进展史上，这个品牌始终都是靠自身的质量以及广告和促销活动打开市场的，而没有进行过顾客调查。现在公司遇到了麻烦，第一次需要顾客的参与来调查这个包装方案是否合适。●调查方案的 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 和实施调查方案的设计是由三名市场营销专家来完成的。他们组成市场调查设计与管理小组（以下简称“调查组”），打算了调查方法、样本选择等事项。●打算选用的基本方法在选择调查方法时，一个格外重要的问题就是能从每个顾客那里得到多少信息。以过初步了解（在对顾客采访时顾客的建议），调查组发觉需要和每位调查对象接触45分钟，而且只能接受的收集信息方法。当时，在加拿大，装有电话的住户居住得极为分散；而且利用电话采访方式还处在刚刚起步的阶段，极不成熟。因此，电话采访——今日极为平常的收集信息方式——在当时却还不能用来收集顾客的意见。基于类似缘由，接受信件问卷调查的想法也被拒绝了。调查组为怎样得到一个比较高的信息反馈比例大伤脑筋。为提高顾客参与的爱好和释放内心讯号，调查组打算接受动画片的方式。利用这个技术的好处在于调查对象在对问题进行考虑时不受时间限制，最终从容地整理了她们自己的感受。调查组期望通过让人们谈论动画片的观后感，获得几个争辩项目所需的数量较多的信息。●样本的选取打算在加拿大选取800名女士作为主要们样本。之所以选取女士，是由于她们是Jell—O的购买决策的打算者，假如她们经常在家中存放一些Jell—O备用就更好了。选择800名女士这样一个样本量，也能够把样本误差限制在足够小的范围内，精确     来说，在+4%左右。另外还打算选取400个小孩子作为样本，由于他们是这种食品最主要消费者。为孩子们设计的调查问卷自然要比给大人们设计的问卷要短得多，一个缘由是他们的留意力能够集中的时间较短，另一个缘由是对从他们那里得到的信息数量要求不高。●调查问卷的设计和完善通过6个特地小组——3个在安大略省，3个在魁北克省——来设计和完善调查问卷，有两个基本要求：（1）确保调查问卷能够包括全部信息，这些信息主要是关于顾客对这种产品的生疏和印象。（2）确保问卷的措辞在不同的地区不会被误会，即调查对象对它的含义的理解全都。由于在魁北克省的顾客往往具有法国背景，而在加拿大的安大略省这个地区，人们往往说是英语。语言和文化背景的差异可能对同一术语产生误会。下一步就是调查问卷的测试。在说英语的安大略省进行了25次面对面采访，在加拿大的蒙特利尔采访次数也为25次。由于问卷调查要求接受私人采访的形式，这里又要防止人员自作聪慧误导被采访者，所以打算雇佣一批智力平常的员工作为采访人员。●“出售”调查信息在进行这次调查之前，调查征求了公司主要负责人意见，还有那些把市场争辩结果转化成为促销活动的部门：公司正忙于产品的销售和销售部门和广告代理商那里的相关人员。他们提出了很贵重的意见。把这项调查付诸实践，需要10000美元。这在当时的加拿大是一笔浩大的费用，还没有一个加拿大的公司会为这样一个调查花费甚至1美元。而在通用食品公司，花费这样一笔数目在市场争辩上，需要公司总裁的批准。由于这次调查很重要，总裁没有迟疑就批准了调查方案。●动画片制作依据调查方案制作动画片，实际上相当于一部形象推广的广告需要一群人的通力合作。参与动画片制作的成员，都是公司的顶尖人物，包括总裁先生本人和市场争辩部门主管。这可真是兴师动众，甚至要总裁先生亲自出马。但是想想这次调查的重要性和为它支付的巨额资金，这样做又是必要的。这是一个可爱的声音并茂的动画片，还有一些轻音乐作背景，包括风摩一时的名曲“生活只是一盘Jell-O”。呈现的是一次工作餐时的场景。在休息时，公司拿刚刚从美国引进来的苹果口味的Jell-O作为便餐供应同工享用。涂上辣酱，然后加热，做成一道简洁的自助餐，最终由就餐者自己从一个玻璃大海碗中舀到玻璃杯中。一切程序都经过了严格的测试，这些都在动画片中表现了出来，即使是装在玻璃杯中的美味是热腾腾的细节也没有忽视，一个戏剧性的场面是在公司总裁急不行待的要享受一顿美味时，他的杯子突然炸开了，热腾腾的汁液淌满他全身。这个场面观众是永久不会遗忘的，它会永久地留在人们的记忆中。●测试结果是否有用购买各种口味的组合调查的结果是让人兴奋的。之后该系列产品销售量大幅度增加，就是由于调查发觉了这样一个隐秘：顾客宠爱购买那些多种口味混合在一起的产品。尽管3种红色口味只占了1/2的销售量，但顾客们很少是只购买这几种口味。在平常她们的购买中，只有10%的次数只购买这几个品种，而90%的场合是选取颜色不同的组合产品。一次购买的，可能包括草莓、橘子、樱桃型；另一次可能换成草莓、柠檬、酸橙型。了解这些信息之后，剩下的事情就好办了。为了解救双倍量包装的窘境，所要做的事情就是在其中加入更多的口味：通过加上橘子型、柠檬型、酸橙型，公司就能销售80%以上的产品。●其他的发觉这项调查还表明女士们在家里预备Jell-O食品时往往把不同口味混在一起（如酸橙和草莓口味）。这样就导致了一种新的口味产品：菜蔬混合型的诞生。它取得了极大的成功。●广告策略后来公司创作广告的策略基本上建立在3个词上，即风味、家庭、情趣。这些字眼就是顾客的需要，也是顾客对Jell-O的感觉。调查结果没有转变媒体组合。公司还是接受过去那些媒体规划，既要使想传递的广告信息最大程度地让消费者了解到，还要保持合理的收视率。电视最适合发布新闻、进行烹饪演示和表现家庭情趣（多半是小孩子）。印刷媒体主要利用报纸的周末增加增刊和杂志。这些方式表现出了产品的迷人颜色和口味吸引力，而且，还供应足够时间和空间来解释烹饪方法和表现整个家庭欢快的细节。调查结果尤其影响到了电台广告。调查结果表明，传统的家庭主妇往往是在上午就预备好家庭食用的Jell-O，这样在晚餐时就可以摆上餐桌。从这点动身，调查组建议。电台特写广告在上午播出，而这个时候女士们一边听电台，一边考虑如何做晚餐。这个电台广告用来提示她们在晚餐中是不是做一道Jell-O。有时候，这个特定广告还提示听众，货架上Jell-O正在降价，您把它列在购物单上就不会记忆。公司要做到不失去任何销售机会，更不会让家庭主妇们在需要本产品时却发觉罐中空空如也。分析争辩题：(1)依据本案例材料，你认为一个公司要成功进行市场调研，必需从哪几个方面加强管理？（2）从本案例材料中，你认为调查组哪些决策对于市场调研取得成功具有关键性的作用？理由是什么？（3）本次调研对Jell-O公司来说，将会从哪些方面改善市场营销职能？【案例3】也谈太阳神的产品组合（产品策略）“太阳神”曾经是中国保健饮品德业的一面旗帜。但在残酷的市场竞争中，其保健品口服液的市场占有率从1990年的63%跌至目前不到10%，销售额从1993年10亿元的最高峰跌至去年的2亿多元。这到底是怎么一回事？“太阳神”1988年创业，只用了三年时间就占据了全国大部分市场。但从1994年开头便急剧膨胀，一年内，上马了包括石油、房地产、化妆品、电脑、酒店业务等在内的20个项目，成立了新疆、云南、广东等三家经济进展总公司和山东弘易公司，投资3亿多元。不幸的是，这些钱几乎犹如“石沉大海”。导致“太阳神”效益滑坡的另一重要因素是产品更新换代滞后。在中国保健品市场，除了“太阳神”的甘菊型和猴头茹口服液补，尚不能找出第3个产品可以连续卖10年。由于科技人员严峻脱离市场，“太阳神”耗费巨资开发出来的20多个产品都无法在市场上站稳脚根，使企业一再错失进展良机。这些年，“太阳神”内部实行职工效益与推销业绩挂钩。这一政策导致企业内部和外部都只情愿去做利润丰厚的当红产品。这样，更导致需较长推广期、利润低的新产品死于襁褓之中。就在“太阳神”新老产品消灭断层的时候，异军突起的其他收口服液乘虚而入。“太阳神”的董事长最近用半年月时间写出了一份“反省”材料，提出了“太阳神”的“九大反思”。在前不久的一个高层会议上，“太阳神”作出通过体制创新杀出一条血路的决策，其中包括调整企业高层人事结构，开拓具有科技内涵的产品和建立信息、争辩开发、市场科技化体系等。一个企业最可悲的是看不到潜在的危机，而已经意识到危机的“太阳神”就有期望再度崛起。分析争辩题：试结合案例具体分析广义的全线全面型产品组合策略（无关联多元化）的利与弊。【案例4】“蜜雪儿化妆品”山东市场营销案例（市场细分与目标市场的选择）山东省是个经济大省、人口大省，具有极大的化妆品市场消费潜力。山东由于受儒家思想影响较深，人性朴实人文向善，消费观念较易引导（因化妆品在三级市场消费观念不强特殊是高档化妆品市场，三级市场两年前竞争并不激烈）。因此“蜜雪儿”打算把山东作为试点市场开发，并且从三级市场入手，企业优势运用于比较简洁开拓的地方，较简洁产生良好的成果。蜜雪儿的产品技术优势是生化协同（即生物技术在化妆品领域的运用且促进皮肤吸取）因此她的产品品质特殊优秀。加上市场上具有乐观化妆品消费理念的目标顾客集中在30岁以上，特殊是白领阶层，同时这个群体追求生活品质。因此蜜雪儿确定市场定位为：先进的高档品质享受（生化协同技术）、中档价位消费，精确     的打造“白领专用，尊贵体现”。“蜜雪儿”认真的思考了品牌形象支配，以淡粉、雅白为主打色，淡粉以“粉红色的回忆”追忆起白领阶层的至爱，象征白领的浪漫与纯真，雅白象征真挚与韵致。辅色为银灰、金黄分别象征白领的富贵与高雅。蜜雪儿的形象有效的结合了中国人文颜色的喜好，使之品牌形象与终端形象相得益彰，有效地体现了知名品牌的品牌精神。依据当时市场的具体状况将产品价格做了适当的下调，平均每瓶50-70元左右，蜜雪儿用特许连锁方式全面组建营销分公司，创立服务品牌，形成以分公司为中心的“商业商圈”销售网络；以厂家直销方式组建销售队伍，主动锁定目标顾客，形成独特的“人际商圈”消费网络，对总部、分公司、商圈、消费者实施人性化及古典式管理相结合的管理方式且对员工实施营销管理、素养培训等以期高速高效销售产品的策略方式。通过此营销策略，蜜雪儿在山东取得了独辟蹊径的成就。蜜雪儿将品牌形象、终端助销、通路管理、人员培训充分地整合，对主要的零售点实行了直接供货与管理。从而强有力的垂直营销系统，更有力、有效的把握渠道与终端管理。为降低经营风险，在终端把握上，我们围绕终端建立了平安收款体系，切实地保障了货款的回笼和快速周转。在终端我们最优秀地是大力推动了助销系统，如经理、营业员的培训、大型美容沙龙、常规节假日促销等。除此之外，独特的广告攻势、有力的终端促销支持，也巩固了我们在终端把握的主动性。蜜雪儿由县级城市到地级城市、由三级市场到二级市场，短短半年时间，蜜雪儿知名度快速提升，1999年上半年蜜雪儿已成为鲁西南化妆品第一品牌。紧接着1999年下半年蜜雪儿市场快速扩张至胶东地区。一年下来蜜雪儿在山东的零售额特殊可喜，山东80%以上的县级、地级城市同档化妆品市场份额中占据优势。短短三年，从零开头，快速提升了蜜雪儿的美誉度。结合案例你认为：1、“蜜雪儿化妆品”市场细分的依据是什么？2、“蜜雪儿化妆品”是如何设定其定位目标的？3、“蜜雪儿化妆品”应用的营销组合策略为何能取得成功？【案例5】海信空调的价格策略关于空调是否降价的话题，从1998年开头就成为媒介探讨的重点。近两年来，价格战的硝烟席卷了包括彩电、冰箱、洗衣机、影碟机、微波炉等在内的几乎全部家用电器，在这些行业的格局因价格战发生了根本性变化的同时，这些产品也逐步走人寻常百姓家，成为居家生活的必备用品。例外的是，国内几大主要的空调器生产企业却始终遵守着其“保持价格稳定，有钱大家赚”的君子协议，而使空调业未受到价格战的洗礼。空调器高居不下的价格使它成为家用电器中的“贵族”，让很多消费者在买还是不买的问题上颇费思考。最终，随着20世纪最终一个春天的来临，空调器企业之间的这一默契被打破了……(一)中国空调器市场1985年国内对空调生产技术的引进揭开了中国空调大规模进展的序幕。15年来，国内空调业进展快速，生产规模不断扩大，生产技术也逐步走向成熟，正处于发育和完善的阶段。1．产品在目前国内空调市场上，除传统的定速空调外，近两年又消灭了更为先进的变频空调。变频空调除了具有定速空调的制冷等功能外，更具有智能变频、节能省电、宽电压工作等优点，是空调家族中的新面孔和佼佼者。由于变频空调在国内尚属新生事物，并且价位较传统定速空调高出很多，所以尚未成为国内空调市场的主流，在全国空调总销量中所占的比例也只有百分之十几。但在变频空调的发源地日本，它已经占到80％-90％的市场份额，而这也才经过8-10年的时间。随着中国居民消费收入的增加，住房条件的改善，以及变频空调在技术成熟后的价格走低，它的诸多优点便会凸现出来。不难预见，变频空调必将取代定速空调成为将来中国空调消费的潮流。2．需求在90年月前，中国空调器市场刚刚启动，年销售量不过十几万台，而且多为外企或有实力的中国企事业单位购买。进入90年月后，随着人民生活水平的快速提高和办公条件的不断改善，空调开头大量进入家庭和一般场所，市场需求量不断膨胀。到1999年，中国空调器总销售量已达950万台，年均增长率高达25％以上。另有数据表明，目前我国城市家庭空调普及率仅为20％，远低于彩电的90％，在宽敞的农村，普及率则更低。而且，工业空调有着相当一部分市场没有开发出来，城市建筑中安装空调的比例只有1／10。由此看来，我国空调器市场还有着巨大的进展潜力，但价格却构成了制约空调器需求进一步增长的瓶颈因素。3．供应与同为消费类电子产品的彩电相比，空调业的毛利率约为25％，而历经多次价格战冲击的彩电业毛利率仅为8％。空调业较高的利润率和巨大的潜在市场极大地刺激了供应的增长，大批国内外企业涌入这一行业。1990年仅有10余家，总产量不超过24万台。但是到了1999年，我国空调器生产企业达到70余家，总产量已增至1300万台，比1998年的1172．7万台增长了10．9％。需要留意的是，这一增长是在1998年产量比上年增长48％的基础上产生的。产量的剧增使得空调业产销脱节、生产力量过剩的冲突日益凸现出来(见下图)，国内空调业进入了一个需求与库存同步增长的“怪圈”。据统计，不包括商业库存，1999年仅空调重点企业的库存就达100万台左右。目前，国内空调器行业在品牌结构上，最明显的特点是集中度较高，仅海尔；美的、格力、春兰四家就占据了约50％的市场份额，而接下来的科龙、夏普、海信、上菱、松下等5个品牌又占据了约30％的份额。1999年与1998年相比，品牌集中度又有所提高。1999年前10位品牌的市场占有率之和为81％，而1998年只有78％；前15位晶牌的市场占有率之和在这两年分别为92％和87％。晶牌集中的同时，前5位品牌间的竞争也更加激烈，尤其是2—5位晶牌，它们的市场占有率彼此之间已格外接近。第一名海尔1999年的市场占有率比1998年有所下降，但在大城市、大商场销售遥遥领先的市场地位仍格外明显。由于空调行业的进入门槛很低，加之较高利润和巨大市场潜力的吸引，一些“黑色家电”的知名品牌相继瞄准了空调业。继早期的长虹、海信、新科之后，近期，康佳、TCL、乐华等彩电企业也纷纷扬言要进军空调行业。事实上，上述几个企业已经在市场中摸干脆地推出了他们的产品。虽然从目前的状况来看，他们的动作尚属于施放“探测气球”，但这起码表明白彩电企业想要介入空调行业来分一杯羹的迹象。他们的加入以及国外洋品牌的大举进入必将使国内空调业供大于求的冲突更加突出，从而，空调市场的竞争也将更加激烈。(二)企业背景海信集团是以青岛海信集团公司为母体投资组建的集科、工、贸于一体的大型企业集团。集团以高科技产业为支柱，实行多元化跨国经营，现已拥有数十亿资产，是山东省最大的电子企业集团，在中国电子工业百强企业中名列前茅，并连续8年名列中国500家经营规模最大、经济效益最佳企业排行榜。青岛海信空调有限公司是海信集团在规模经济、多元化进展战略指导下成立的高科技产业公司。投资总额超过5亿元人民币，1997年4月正式投产，年产空调器可达60万台。公司本着高起点的方针，努力跟踪世界先进空调生产技术，于1995年12月与日本三洋电机株式会社和日本住友商事株式会社签订了空调项目合同，全面引进了在当今世界上具有领先地位的制冷技术生产设备。特殊是三洋变频空调技术，具有世界90年月中期先进水平，是空调器的革命性换代产品，代表了当今空调生产和消费的趋势。青岛海信空调有限公司是国内第一家全面把握变频空调生产技术的生产基地，也是到目前为止国内最大的变频空调生产基地。同时，海信空调公司还拥有一流的质量检测、把握和保证体系，产品质量管理严格，开箱合格率高，安装服务规范。1998年，海信集团成功的“零缺陷”管理使海信空调成为14年来中国消费者协会惟一认定的零投诉产品，海信空调的市场占有率也在该年度跃居全行业第七位。(三)空调市场战鼓急自2000年2月中旬开头，市场上部分空调晶牌就开头了每年例行的春季“跳点”——小幅降价6％-8％，进行淡季促销，从而拉开了新一年竞争的序幕。除春兰、美的进行了小幅度的价格调整外，出手比较“重”的一家就是科龙：在春季促销中推出的几款特价机降幅均在300-400元之间。尽管这几家企业的有关人员反复宣称这仅仅是每年例行的价格调整，并不足以对市场价格产生大的影响，但是对于处在市场第一线的销售人员来说，价格战的阴云正快速在天空集结。果不其然，3月初，海信打出“工薪变频”的旗号，以3680元和3880元的低价在市场上推出了两款变频空调，与同类产品的市场价格落差达1000元，从而点燃了空调降价风波的导火索。起初，由于海信并非全面降价、变频空调并非目前市场上的主流机型以及海信尚处空调行业的其次集团军，其市场占有率不高等缘由，各空调大户都不以为然，反应平淡，他们认为这仅仅是海信的炒作。但几天后，却从京城各大商场传回了消息说，“海信工薪变频卖疯了”，蜂拥而至的消费者举着刊载“变频空调降价千元”消息的报纸挤到海信空调柜台前抢购“工薪变频”。在几大商场，海信空调的日销量都突破了两位数(去年同期，海信在这几家商场的日销量也就是两三台)；在整个北京市，海信“工薪变频”的日销量几乎接近千台(去年同期，海信空调在京城的日销量不超过100台)。仅3月份一个月，海信两款工薪变频空调的全国销量就突破了6万套，创下了淡季单型号销量的最高记录。3月12日，空调大户春兰下调了两种畅销机型的价格，最高降幅达800元。降价后春兰各销售网点的出货速度和数量在随后一段时间的统计结果令人吃惊，仅3月19日一天，春兰降价机型在南京、上海、北京等多个城市的日销量均突破千台大关，其中上海最高，达1260台。4月1日，在北京市场上知名度并不很高的森宝空调爆出了大冷门，推出2000元的特价空调，当天就售出了5000台，在一些商场甚至消灭了拿号排队抢购的场面。北京本地产品“古桥”也随即推出了2188元的特价空调。在实行一两款机型特价销售的投石问路之举引起消费者的猛烈反响后，4月11日，春兰再次宣布下调其两大类19个品种空调产品的价格，降价品种掩盖了分体机的大部分型号和家翔柜机的全部型号，最大降幅逾千元。紧接着在4月13日，海信集团宜布在原有两款“工薪变频”的基础上再增加5款机型，届时7款“工薪变频”空调全面上市，且不限时不限量，保证全国市场的供应，其中一款变频柜机与市场上同种规格的产品相比价格落差2000多元，再一次引起了空调市场的轰动。4月初，海尔、美的、格力、科龙、新科、波尔卡六家空调生产企业不顾海信、春兰的降价攻势，在南京约法三章，组建价格同盟，挂出免战牌。但仅仅在十天后，新科空调就调头加入到降价促销的行列中来，以2780元和2880元推出两款特价机型，之后又在5月19日对其旗下12个品种、22个规格的产品价格下调600-2000元不等，平均降幅达15％。科龙集团也在随后的5月20日将其160余个空调品种的价格全部下调，最高让利达1500元，规模之大、品种之多创下了今年空调市场之最。与此同时，海尔、美的、格力虽一再声称坚决不打价格战，但事实上，他们也在跟进，纷纷推出了他们的特价机(降幅在300-500元之间)或实行购买赠送等促销手段。在这场降价风潮中，海信在恰当的时候坚决出击，给空调业价格战开了一个头，并尝到了第一口鲜美的汤。据来自中国社会经济决策询问中心的信息，2000年4月份全国106家大型商场空调器销售占有率排名中，海信仅次于海尔位居其次，为9．6％，比2月份的4．3％提高了123％(此数据的统计仅限于全国106家大商场，其他形式的销售终端的销售状况未包括在内)。可见，海信从3月份开头实施的价格策略对其抢占市场份额发挥了乐观的作用。春兰的快速跟进也使其销售量有了明显的增长。但渐渐地，精明的消费者在众多的降价面前开头由惊喜抢购转为理智思考。正所谓“买涨不买跌”，由于消费者对降价商品还未降至谷底的消费预期，空调市场产生了明显的持币待购、旺季不旺的现象。至此，这场由海信的低价策略引发的价格风波在业界引起了激烈的争辩。对空调降价持确定态度的业内人士指出，从行业进展规律来看，空调已经进入高速进展期，连续保持进展初期的高利润率是不现实的，对行业的长期进展也不肯定有利。把价格降下来，会刺激这个市场的加速成长，同时抬高这个市场的“准入门槛”，避开一些不必要的资源铺张，提高我国空调行业的整体素养。而对降价持反对意见的厂家指出：价格下降必定会削减企业的盈利，削减企业的资本积累，从而使企业被迫削减其技术创新的资金投入，造成企业进展后劲不足，并影响整个行业的技术进步。同时，对消费者而言，他们实际上所需要的是顾客总价值与顾客总成本之比的最大化，而顾客总成本是购买成本和使用成本之和。空调器属于半成品，它的售后服务诸如安装和修理质量的好坏直接影响着空调消费者日后的使用成本。假如企业不留有足够的利润空间，它将无法保证供应良好的售后服务。假如消费者用表面上很有吸引力的价格购买了产品而实际上仅仅支付的是购买成本，他们的使用成本就没有在这次交换中表现出来，在日后使用过程中很可能会消灭使用成本增加，这是企业对消费者不负责任的行为。因此，企业不应当一味降价去抢占市场份额，而应当拿到合适的利润，将重点放在提高产品质量和完善售后服务上去，更好地满足消费者需求。(四)海信如是说面对外界的种种评论，海信一再强调“无意挑起价格战”，“推出‘工薪变频’只是想以成熟的技术制造出适合中国消费需求的变频空调，让更多的消费者买得起变频空调”，并称他们的降价举措是基于以下的几点考虑：第一，海信空调技术起点高，从建厂初期就以变频空调为拳头产品，始终致力于变频技术的争辩与创新，成功地把握了变频空调的核心技术和相关软件的开发技术，并实现了电器把握系统的高度集成化，是国内目前变频空调品种最多、产量最大的生产基地，从而使得制造成本大大降低。同时，借助于企业集团先进的管理手段和成熟的营销网络，企业的资源得到优化配置，这一切都促成了海信在价格上的重大突破。其次，一个企业拥有成熟的技术，单纯制造科技含量高、质量牢靠的产品还不够，必需要使其快速转化为能顺应消费需求、有竞争力价格的商品，才能赢得市场。变频空调作为传统定速空调的换代产品，其在降价前的价格与大多数消费者心目中的消费预期还存在肯定差距，而在目前国内空调市场处于供大于求的买方市场下，需求对价格的打算作用远大于供应，变频空调能否真正成为大众消费品，关键是看它能否实现消费者所能承受的“平民价格”。因此，价格下调能够有效刺激消费者对空调的潜在需求转化为实际购买，从而推动变频空调在中国的普及。这一点从海信的低价策略得到市场的吵闹回应也可以证明。第三，中国人世在即，而目前国内空调业的整体技术水平在国际上还处于劣势，假如在价格上又没有竞争力，那么当国外品牌大举进入中国市场的时候，国内企业又该如何去面对呢?从这个角度来讲，整个空调行业不管是通过价格还是通过别的什么方式进行整合，对整个行业的进展都是有利的。因此，不管外界理解与否，海信已确定的低价策略是不会动摇的。分析争辩题：1．从空调降价的结果来看，消费者对空调的需求在价格上是富有弹性的还是缺乏弹性的?2．你认为海倌空调实行降价措施是否明智?为什么?3．“空调价格实际上包含了产品价格和服务价格两部分，对此你如何评价?这一概念的提出对空调产品的定价能产生什么影响?4．假如你是海信空调势均力敌的竞争对手，你将如何应对海信的价格攻势?5．假如你是海信空调的营销经理，下一步如何行动?【案例6】三株公司的市场营销组织三株公司总裁吴炳新在1998年第一次全公司工作会议上，作了自称是“刮骨疗毒”的报告。而意味深长的是，报告中所历数的营销组织几大病症，竟是典型的“国企病”。三株集团创建伊始，子公司的定位就是集团的外派职能部门，而非利润中心。管理接受高度中心集权，形同国家的行政和管理。子公司不必自己找市场，不用考虑价格，集团总部统一方案，划拨广告费和产品，这种营销组织的好处是保证了集团公司利益最大化，资金快速周转。但随着集团的急剧进展，子公司内不讲效率不问效益盲目投入的现象越来越严峻。1997年7月，三株不得不实行转轨，进行组织体制改革，把子公司由执行者变成经营者，进行独立核算。但习惯听命于集团指令性方案的子公司却像笼中鸟，被关的时间长了，失去了飞行的力量，无法适应市场要求。在组织结构上，已经成为大企业的三株，同时染上了国有大企业那种可怕的“恐龙症”——机构臃肿，部门林立，等级森严，程序简单，官僚主义，对市场信号反应严峻迟钝。集团内各个部门之间画地为牢，原来不足200人的集团公司机关一下子增至2000人，子公司如法炮制。对此，吴炳新说：“1997年底，各个办事处也成了小机关，办事处主任养得白白胖胖，没人干工作，整个三株公司的销售工作是由1临时工来干，执行经理以上的人员基本上不搞直接销售。由于管理不善，损失了很多，最终消灭了全面亏损。这个关键的机构不改革，就要拖死我们，企业不赚钱，还能支持多久?”激励机制原来是民营企业的强项，但三株消灭了国企“大锅饭’’才有的现象——“干的不如坐的，坐的不如躺的，躺的不如睡大觉的”；干部终身制，能上不能下，一个地方干得不好，过几天又到另一个地方任职去了。生疏到营销组织的弊端后，三株自上而下地进行了一系列整顿，砍掉机关中的富余人员，减人增效，把2000人缩至几百人，或“下岗”或充实第一线，加强子公司自负盈亏的力量。分析争辩题：1．从三株公司市场营销组织存在的问题来看整个公司的将来进展，你有哪些考虑和预见?2．企业应如何调整市场营销组织?