《如何考评下属》

随着中国经济的快速进展，人力资源管理越来越受到人们的重视，绩效评估作为人力资源管理的重要组成部分，也得到了快速的进展。本书旨在挂念经理人快速把握评估的方法和技巧，全书系统叙述了绩效评估 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 的制定、评估主体的选择、评估面谈的技巧、评估培训、评估效果反馈等方面的学问。第一章科学制定评估标准技能点1如何使评估标准具有战略全都性    　　主题词评估下属·评估标准·全都性标准　　适用情景当想使评估标准与公司的整体进展战略全都时，查看此技能。　　7技能描述　　评估工作是组织把握系统工作的一部分，因此，评估标准应当围围着实现组织的整体进展战略入手，通过对关键成功要素的层层分解，分别找出各层次上的评估标准。　　评估标准与组织进展战略要全都　　组织的战略目标是组织进展的总方向，战略目标的实现需要全体员工的共同努力。因此，确定评估标准时，首先确定组织的进展战略并找出促成或影响组织成功的关键要素。　　组织战略目标要逐层分解　　各个部门或团队的工作职责和要求是各自不同的，他们对实现组织战略目标的贡献也是不同的，因此，必需依据各个部门或团队的特点对战略目标进行逐层分解，确定符合各个部门或团队各自特点的目标，然后依据目标来确定各个部门或团队的评估标准。　　评估标准要符合岗位特点　　组织的战略目标最终是由每个岗位的工作来实现的，因此，要对部门或团队的战略目标进一步分解制订各岗位的工作 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 书，然后以此为基础确定评估标准。　　假如评估标准与组织的战略目标相全都，那么，组织的各个层级（部门、团队乃至员工）努力达到各自评估标准的过程也就是实现企业战略目标的过程。　　9牢记要点　　要使评估标准与公司的整体进展战略全都,应把握：　　_评估标准与组织进展战略要全都　　_组织战略目标要逐层分解　　_评估标准要符合岗位特点　　某公司的销售部门预备对销售人员进行绩效评估。销售经理拟订的评估标准有以下几条：　　1．年度销售额　　2．对客户的服务态度　　3．客户来访之前是否把资料预备齐全　　4．是否在客户购买产品后的3天之内对客户进行回访　　5．开发新客户的数量　　6．是否按时上下班　　7．是否团结同事　　公司目前的战略目标是扩大市场占有率。那么，依据战略目标，1、4、5等3条评估标准是和战略标准相全都，并且符合销售人员岗位特点，2、3、6、7等4条评估标准都是与公司的战略目标无直接关系或与销售人员岗位特点不符合的，在这次评估中不应当列为评估标准。经过分析和协商之后，销售经理打算把评估标准简化为以下几点：　　1．年度销售额　　2．开发新客户的数量　　3．是否在客户购买产品后的3天之内对客户进行回访　　.实践练习　　请您做以下练习题：　　1．请您清楚地写下公司在这一时期的战略目标。　　2．请您写出这次评估的标准。　　3．请您把评估标准和战略目标进行对比，看看评估标准是否和战略目标相全都。　　4．请您选出与战略目标不全都的评估标准，对其进行修改。技能点2如何使评估标准具有可操作性    　　主题词评估下属·评估标准·评估力量分析　　适用情景当想使确定的评估标准便于进行评估工作时，查看此技能。　　7技能描述　　确定评估标准时要考虑本公司搜集、分析与评价有关信息的力量。假如由于信息技术以及技术人员的力量有限，无法得到与评估标准相关的信息，那么这样的评估标准是没有可操作性的，评估工作也就无法达到预期目标。　　要想避开这种状况的发生，确保评估标准具有可操作性，以下几点在确定评估标准时应当引起职业经理人的重视。　　推断公司信息收集和分析力量　　确定评估标准时，要考虑是否与公司跟踪和报告有关评估标准各类信息力量相符合。公司的管理信息系统完善，即公司在收集信息和分析方面的力量将制约评估标准的确定。假如公司不能收集到相关的信息，那么此项评估标准就是无效的。　　分析相关人员的素养　　确定的评估标准要与公司技术人员和管理人员的力量和素养相符合。人员素养的凹凸直接关系到评估工作能否取得预期的效果。　　对不合适的标准要进行修改　　假如某一项标准与公司的评估力量不相符，就应当对该项评估标准进行修改。但是，假如该标准的实现与否对于公司的战略目标能否实现格外重要，那么就必需首先进展本公司在评估该标准上的力量，进行员工培训或购买必要的设备。　　只有制定的评估标准具有可操作性，评估工作才能够顺当地开放，并且取得预期的效果。因此，在制定评估标准时，确保评估标准具有可操作性是格外重要的。　　9牢记要点　　确定评估标准是否具有可操作性，应留意以下要点：　　_推断公司收集和分析信息的力量　　_分析相关人员的素养　　_对不合适的标准进行修改　　某公司总部设在北京，在全国5个省份设有分公司。总公司在年度末要对分公司的经理进行评估，预备从这几个分公司的经理中选择出一个担当总公司的副总经理。总公司人力资源部拟订了以下的评估标准：　　1．是否有很强的责任心　　2．对公司是否忠诚　　3．本公司产品在当地市场的占有率　　4．是否能调动员工的工作乐观性　　5．是否能协调员工之间的合作　　总公司依据这个评估标准对各分公司的经理进行评估。评估的结果令大家很吃惊，由于评估成果最好的分公司经理并不是副总经理的合适人选。那么，问题到底出在哪里呢？人力资源部重新对评估标准进行了审察，发觉是 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的评估标准不合适。由于其中的一些标准难以得到相应的评估资料。例如，“是否能调动员工的工作乐观性”、“是否能协调员工之间的合作”等。因此，评估工作无法达到预期的效果。　　总公司人力资源部对评估标准进行了修改，改为以下几点：　　1．本公司产品在当地的市场占有率　　2．分公司员工当年的辞职率　　3．分公司员工在本公司的平均工作时间　　4．分公司销售产品的应收账款占总销售额的比例　　5．分公司销售产品的回款期　　总公司人力资源部依据这个评估标准对分公司经理进行了再次评估，结果选出了合适的总公司副总经理。　　.实践练习　　请您做以下练习题：　　您认为以下的评估标准有什么不足之处，应当怎样设计才更具有操作性？　　目前的评估标准不足之处您改进的评估标准　　是否能快速完成领导交待的任务　　对顾客的服务是否周到　　是否准时对客户进行回访　　是否宠爱本职工作　　参考答案：　　目前的评估标准不足之处改进的评估标准　　是否能快速完成领导交待的任务不具有可操作性和可衡量性，“快速”是多久不行衡量是否在规定的期限内完成领导交待的任务　　对顾客的服务是否周到不具有可操作性，如何才达到“周到”无法衡量以顾客的投诉量和重复购买率来衡量　　是否准时对客户进行回访不具有可操作性，如何才达到“准时”无法衡量是否在顾客购买后15个工作日内对其进行回访　　是否宠爱本职工作不具有可操作性，怎样才是“宠爱”无法衡量删除此项评估标准，用与工作业绩相关的评估标准来替代　　向您推举　　关于这方面的书籍有:《技能评估手册》，（美）罗杰·弗瑞兹著，王芬等译，中国商业出版社，2002年。《新人力资源管理》，谌新民主编，中心编译出版社，2002年。技能点3如何使评估标准具有客观性    　　主题词评估下属·评估标准·客观性标准　　适用情景当想使评估标准能最大限度地避开主观因素的影响时，查看此技能。　　7技能描述　　评估标准的客观性是指依据此评估标准可以客观、公正地反映被评估者的实际状况，避开个人主观臆断的影响。客观的评估标准对于评估工作的圆满完成格外重要，那么，怎样才能确保评估标准具有客观性呢？　　确定评估标准要坚持客观、公正的原则　　这是确定评估标准的基本原则。尽可能地接受可验证的资料作为依据来确定评估标准。资料的真实和充分是评估标准具有客观性的前提和基础。　　定量评估标准和定性评估标准相结合　　定量的评估标准可以用来对硬技能进行评估，定性的评估标准一般是对软技能进行评估。　　定量的评估标准和定性的评估标准并不冲突，二者是可以结合使用的。在一个完整的评估体系中，即要有定量的评估标准，也要有定性的评估标准，二者有各自的侧重点。对于硬技能比较突出的岗位，定量评估标准在整个评估体系中的比重应当大一些；而对于那些软技能比较突出的岗位，定性的评估标准在整个评估体系中的比重应当大一些。　　以可验证的资料作为确定评估标准的依据　　确定评估标准时，要针对岗位来确定评估标准，尽量不针对个人。评估标准应当依据工作本身来建立，而不管是谁在做这项工作。这样可以避开主观因素的干扰。　　事实上，总有一些评估标准难以获得客观的资料作为依据，例如，研发力量等衡量员工潜在工作力量的指标就难以用确定客观的资料为依据。那么，当这样一些评估标准无法避开时，可以接受不同的评估方法和评估主体多方面对被评估者进行评估，尽可能保证评估结果的精确     性。　　9牢记要点　　确保评估标准具有客观性，应把握以下几点：　　_确定评估标准要坚持客观、公正的原则　　_定量评估标准和定性评估标准相结合　　_以可验证的资料作为确定评估标准的依据　　公司打算对员工的计算机操作水平进行评估。计算机操作水平属于硬技能的一种，因此要用定量的评估标准来评估。他们把评估标准分为一、二、三、四、五等5个等级。即：假如被评估为一级，就是一个新手，基本上不会使用计算机；假如被评估为二级，就是初步胜任，即能说懂了，能做，但仍需要有人带着；假如被评为三级就是完全胜任。一到五级里，三级就属达标了，完全能独立操作。假如被评为四级，不仅能独立胜任，还能教别人。假如被评为五级，就是专业化大师，是这个行业的创新者。列表如下：　　计算机操作水平评估等级表　　评估等级评估标准被评估者　　1.新手基本不会操作计算机　　2.初步胜任者把握计算机基本学问，能操作，不娴熟　　3.完全胜任能独立、娴熟地操作计算机　　4.指导者不仅能独立、娴熟地操作计算机，还能指导别人　　5.创新者把握计算机专业学问　　.实践练习　　请您做以下练习题：　　1．您认为在什么状况下使用定性评估标准比较合适？　　2．您对加强评估标准的客观性有什么更好的想法？　　3．在您作过的评估中，您认为哪些评估标准是客观公正的，并写出您的理由。　　参考答案：　　1．对于软技能的评估用定性评估标准比较适合。软技能是指沟通力量、倾听力量、语言表达力量、自我激励的力量、影响力、团队建设的力量等。　　向您推举　　关于这方面的书籍有：《人力资源开发与管理》，张德著，清华高校出版社，2001年。《第五项修炼导读》，张声雄著，上海三联出版社，2001年。技能点4：如何使评估标准能被组织成员所接受    　　主题词评估下属·评估标准·可接受性标准　　适用情景当想使评估者和被评估者共同认可评估标准时，查看此技能。　　7技能描述　　评估标准假如得到评估者和被评估者的共同认可，双方就会乐观参与评估，评估工作就会顺当进行。那么，怎样才能使评估标准得到评估者和被评估者的共同认可呢？　　评估者和被评估者共同协商来确定评估标准　　管理人员与员工都应当同意该标精确     实公正合理。员工认为这是自己参与制订的标准，自己应当达到这个标准，在评估工作中就会乐观协作。　　评估标准要以职位说明书与工作 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为依据　　职位说明书与工作规范是对员工工作职责的正式要求，因此在确定评估标准时要以此为依据。依据职位说明书与工作规范来确定评估标准是简洁被评估对象所接受的。　　评估标准要经过调整并逐步完善　　评估标准的确定工作往往要经受设计、试运行、调整、再次试运行等一系列的过程。评估标准要得到大家的认可，试运行和调整是必不行少的过程，这样逐步调整得到的评估标准更能被接受。在这个过程中，管理人员和员工的沟通是很重要的。员工假如参与评估标准的制订，就不会对评估工作产生抵触心情，反而会乐观协作评估工作。由于这样制订出来的评估标准是简洁被员工认可和接受的，这将会给评估工作的顺当开放打下良好的基础。　　9牢记要点　　使评估标准被组织成员所接受需做到：　　_评估者和被评估者共同协商确定评估标准　　_评估标准要以职位说明书及工作规范为依据　　_评估标准要经过调整逐步完善　　某公司人力资源经理对聘请专员设计评估标准，其中有一项是：是否能快速聘请到合格人才。聘请专员听了以后觉得很茫然，由于他不知道快速到底是多久？招什么样的人才算合格？聘请专员对这个评估标准不能接受，因此他和人力资源经理进行了协商。人力资源经理把评估标准改为：在截止日期之前，尽快招到公司需要的人才。其中，由于没有通过试用期而被辞退的人占总人数的比例要低于10％。这个评估标准比上一个评估标准好多了，但是聘请专员还是不同意。由于，在截止日期之前招到公司需要的人，那么我之前什么都不干，最终那两天我把公司需要的人一股脑全都招进来，行不行？这样，通过聘请专员和人力资源经理的进一步协商，打算把标准更具体地定为：每个职位或许用20天左右的时间招齐，然后这些人当中由于没有通过试用期而被公司辞退的人占总人数的比例低于10％。这就形成了一个比较合适的评估标准。　　.实践练习　　请您做以下练习题：　　1．回想一下您每次设计评估标准时，是否和被评估者就评估标准进行过协商？　　A．是（）B.不是（）　　（1）请写出选“是”的理由　　（2）请写出选“不是”的理由　　2．员工职务说明书与评估标准有联系吗？　　A．有（）B.没有（）　　（1）请写出选“有”的理由　　（2）请写出选“没有”的理由技能点5如何使评估标准具有可衡量性    　　主题词评估下属·评估标准·可衡量性标准　　适用情景当想使评估标准具体、精确     时，查看此技能。　　7技能描述　　评估标准的可衡量性是指评估标准要具体明确、决不模糊。这样可能和中国传统的理念、哲学思想、做事方法不全都，但是具体明确的评估标准比模糊笼统的评估标准更简洁操作、更客观。评估标准的可衡量性可以在很大程度上削减评估过程中的主观性倾向。　　因此，在确定评估标准时要尽量满足以下几点：　　评估标准要尽可能具体　　越具体的标准越简洁衡量和把握。因此，要尽可能的把评估项目分解成可度量的、具体的指标。具体和具体的评估指标将会使整个评估工作顺当地达到预期目标。　　评估标准的描述要用精确的语言　　评估标准的描述语言最好不要用形容词、副词，由于形容词、副词对不同的人有不同的意义。假如在评估标准中消灭过多的形容词、副词简洁消灭理解上的偏差，从而导致评估的结果与实际状况不全都。　　评估标准尽可能简洁而有意义　　确定评估标准的时候，能用简洁的标准就尽量避开接受很简单、很模糊的评估标准，由于简洁的标准易于理解和执行。同时，尽量使评估标准明确而不模糊，尽可能避开由于标准的模糊而导致评估主体和被评估者对评估标准消灭不同的理解。　　我们都知道，对于任何事情来说，只有可衡量的，才是可以操作和执行的。因此，确保评估标准具有可衡量性对于评估工作的顺当进行是格外重要，它将会使评估工作依据方案进行，达到预期的目的。　　9牢记要点　　要使评估标准具有可衡量性，应满足以下几点：　　_评估标准要尽可能具体　　_评估标准的描述要用精确的语言　　_评估标准尽可能简洁而有意义　　小张是公司的财务人员，公司财务经理给财务人员设计的评估标准中有一条标准是：是否能任劳任怨地工作。小张的工作始终格外辛苦，经常连夜加班、报账、算账，但就是不出成果。每次交财务报表，小张总会拖后几个小时或半天，总是错过最终期限。小张作的表不是这儿对不上，就是那儿消灭小错误，问题虽然不大，但老犯同样的错误。　　等到年终评估时，财务经理面对小张状况格外犯难。虽然明知小张的工作成果不太好，但是考虑到小张的工作格外辛苦，经理还是在5分里给他打了4分。　　财务部其他人看到小张这样的工作成果也得到了4分，乐观性受到了很大的打击，干活也都无精打采的。　　财务经理看到这种状况，重新审查了财务部的评估标准，发觉“是否能任劳任怨的工作”这一条评估标准不具有可衡量性。他把这一条标准改为“是否能按时完成财务报表”和“财务报表的出错率不超过5个”。这样一来，大家的工作乐观性又被调动起来了。　　.实践练习　　请您做以下练习题：　　有一个仆人逼迫他家的大花猫必需每天抓一只老鼠来向他报告，以此推断它的力量，抓到一只老鼠就给一条鱼吃。这只猫想：我怎么能每天完成任务呢？老鼠也不能每天抓到呀！结果它跑去找老鼠商量 ，说咱俩达成一个协议：“你每天8点的时候在洞口消灭，我就跑过来咬住你的脖子，但是我不吃你，我咬着你到仆人那儿转一圈，我还把你放回去。然后，其次天你还给我出来，我再咬着你到仆人那儿转一圈。你就让我完成指标，让我得到鱼，我保证以后不吃你，好不好？”最终猫和老鼠达成了协议。　　1．这个寓言说明白什么问题？　　2．您认为消灭这种状况的关键问题是什么？　　3．假如你是这个仆人，你会怎么做？　　参考答案：　　1．这个寓言说明白不恰当的评估标准会导致错误的评估结果，从而使绩效评估失去应有的作用。　　2．消灭这种状况的关键问题是评估标准太不符合实际，根本不具有可衡量性。　　3．作为大花猫的仆人，要想转变这种状况，应当制定一个符合实际，可衡量的评估标准技能点6：如何平衡评估标准中量化标准和非量化标准    　　主题词评估下属·评估标准·标准的全面性　　适用情景当想使评估标准能全面反映被评估者的工作和力量时，查看此技能。　　7技能描述　　在任何一个组织的评估标准中往往都包括各类量化标准，尤其是财务方面的指标，这些标准是与组织的盈利目标直接相关的、重要的评估标准。但是，量化标准不是惟一的评估标准，非量化标准也被广泛使用。　　这两种评估标准的优缺点和适用状况如下：　　组织通过对评估量化标准的把握，其战略目标能够得到最直接的　　实现　　但是，评估的量化标准侧重于考察过去的绩效，关注短期绩效，因而忽视了有利于组织长期进展的项目。　　非量化评估标准强调对于创新、学习力量、团队工作的有效性　　等方面的评估　　但是，非量化评估标准不如量化标准易于对比和理解，评估结果可能会带有肯定的主观性。　　量化评估标准与非量化评估标准之间并不排斥。在评估过程中经常应用这两种评估标准，关键是必需保证这两种评估标准之间的协调全都，使它们与组织的战略目标和经营性目标保持全都。同时，还要确保这两种评估标准比例适当。要做到两种评估标准的协调全都，应当留意以下几点：　　量化标准和非量化标准都要与组织的战略目标相全都。组织的战略目标是制定评估标准的总方向，无论制定哪种评估标准，都要符合组织的战略目标。　　依据工作性质确定量化标准与非量化标准的比例。对于工作性质比较简洁，易于操作和把握的岗位，其评估标准中量化标准的比重要大一些；而对于那些工作比较简单，自主性较强的岗位，其评估标准中非量化标准的比重要大一些。　　量化标准与非量化标准互为补充，形成一个完整的体系，从而使被评估者得到全面评估。在一个评估标准体系中，不行能只有量化评估标准而没有非量化评估标准，也不行能只有非量化评估标准而没有量化评估标准，二者缺一不行。　　量化评估标准与非量评估标准的结合使用，可以全面地对评估对象进行考核，更好地发挥评估工作的作用。因此，在一个完整的评估指标体系中，既要有量化评估标准，也要有非量化评估标准，二者应当互为补充。　　　　9牢记要点　　把握评估标准的全面性，应把握以下几点：　　_量化评估标准与非量化评估标准并不排斥　　_量化评估标准和非量化评估标准要协调全都　　_量化评估标准和非量化评估标准的比例要合适　　_在允许的状况下，尽可能用量化评估标准　　_量化评估标准和非量化评估标准都要与组织战略目标相全都　　某公司预备对财务部员工进行评估，从中选出一名财务部副经理，要求此人必需具有较强的业务和管理力量。业务力量的评估标准是量化评估标准，即财务报表的出错率；管理力量的评估标准是非量化评估标准，即是否能团结同事、是否有较好的沟通力量、是否具有团队精神等。这家公司财务部有5名会计，其中小李的业务评估分最高，4分；小夏和小石的业务评估分次之，为3分；小韦和小柳的业务评估分为2分。管理力量的评估分小夏最高，4分；小石和小柳次之，3分；小李和小韦为2分。因此，综合这两方面小夏得分最高，应当提拔小夏做财务部副经理。小李的业务力量虽然很强，但是她的管理力量太弱了，不是财务部副经理的合适人选。　　.实践练习　　请您依据给出的评估标准，分辩出哪些属于量化评估标准，哪些属于非量化评估标准。　　1．厨房的破损度应保持在最小　　2． 记录 混凝土 养护记录下载土方回填监理旁站记录免费下载集备记录下载集备记录下载集备记录下载 班级注册的错误占总注册额的百分比　　3．接电话要快速，必要时要记录电话信息　　4．压缩机的保养费用比上期降低了多少，一年内修理的次数　　5．男用手表的销售量增加的百分比　　6．尽量削减由于故障事故而损耗的工时　　7．当电脑程序消灭错误时，在两个工作日内消退错误编码　　8．来电话马上应答，不能超过三声；回电时要遵照公司手册中的电话礼仪　　9．西部地区的销售额要有较高的增长　　量化的评估标准有：@　　非量化的评估标准有：@　　参考答案：　　量化的评估标准有：2、4、5、7、8；　　非量化的评估标准有：1、3、6、9。技能点7如何确定单一或多重评估标准    　　主题词评估下属·评估标准·单一或多重标精确     定　　适用情景当想确定使用单一评估标准还是多重评估标准时，查看此技能。　　7技能描述　　单一的评估标准是指在绩效评估中只包含单一的指标。多重的评估标准是指在绩效评估中包括两个或两个以上的指标。这两种评估标准有各自的适用状况：　　单一标准侧重于组织的短期进展状况　　当驱动组织成功的因素只有一个或可以简化为单一因素时，就可以使用单一的评估标准。对于那些工作职责简洁明确的岗位，如流水线操作工的工作，也可以用单一评估标准。　　设计多种标准时留意各标准间的协调　　多重评估标准与组织简单的实际状况相符合，在实际中运用的更多一些。在组织中，各个工作岗位之间一般有着错综简单的联系，因此，多重评估标准在实际中运用的更多一些。但是，在设计多重评估标准时必需留意各标准之间的协调，避开发生各个标准之间相互冲突的问题。　　运用多重标准时，合理安排各标准的权重　　合理安排各评估标准的权重是运用多重评估标准的关键问题，要把权重集中在关键评估标准上。在多重评估标准中，有些标准对公司业绩的影响比较大，还有一些标准是公司目前工作的重点，那么这些评估标准就是关键标准，它们的权重就应当定的高一些。而对那些对公司业绩影响不太大的评估标准，其权重可以定的低一些。　　单一标准与多重标准的有效性并无区分　　单一的评估标准和多重的评估标准从有效性来说并没有优劣之分，要依据组织的进展状况及具体的岗位来确定使用单一还是多重评估标准。　　多重评估标准在实际工作中运用的比较广泛一些，尤其是涉及薪酬、人员选拔等方面的评估，大多数都用多重评估标准，由于多重评估标准可以从多方面对被评估者进行评估，从而避开在评估过程中只看到被评估者某一方面的成果而忽视了其他方面的问题。　　9牢记要点　　确定单一或多重评估标准时，应留意：　　_单一标准侧重于组织的短期进展状况　　_设计多重标准时留意各标准间的协调　　_运用多重标准时，合理安排各标准的权重　　_单一标准与多重标准的有效性并无区分　　公司销售部经理给销售人员定的评估标准是单一的评估标准：以销售额的多少来评估销售人员的业绩。公司给销售人员设定的销售额是250万，假如超过了，该员工就达到评估标准；假如没有超过，该员工就拿不到奖金。这个评估标准是格外简洁、简洁操作的。但是，这样做却消灭了一些问题：　　有些销售人员卖出去产品可能很久要不回钱来，或者他光找那些老客户去卖东西，他成功地完成了500万的销售额，但是一个新客户也没有开发，他走了以后客户关系全部带走了，损失的是公司的长远利益。　　所以，单一的评估标准对销售人员来说是不合适的。对销售人员的评估要至少制定三个以上的评估标准，也就是销售额、开发新客户的数量、卖出去的产品回款的天数。这样才能比较全面地评估销售人员的业绩。　　.实践练习　　请您做以下练习题：　　1．老王是生产车间的主任，他预备对流水线操作工进行评估。他拟订的评估标准是次品率低于10％。您认为这是单一评估标准还是多重评估标准？　　老王的做法是否合适？写出理由。　　2．您认为在什么状况下适合接受多重的评估标准？　　参考答案：　　1．这是单一评估标准，老王的做法是正确的，由于评估对象是流水线上的操作工，工作职责简洁明确。　　2．对于那些工作要求比较简单，工作业绩与多方面有关的工作岗位，应当接受多重的评估标准。技能点8如何设定评估的时间间隔    　　主题词评估下属·评估标准·时间间隔评估　　适用情景当想使评估工作连续、科学地进行时，查看此技能。　　7技能描述　　绩效评估的时间间隔取决于评估的目的和实际工作的需要。频繁的评估有助于准时发觉和订正员工工作中的缺陷，提高其工作力量。但是，过于密集的评估将占用管理人员过多的时间和精力，同时给员工带来过多的干扰，影响正常工作的进行；反之，若评估间隔期太长，就不能准时发觉员工的优缺点并进行反馈，不利于绩效的改进，达不到评估的目的。那么，怎样确定合适的评估时间间隔呢？　　不同的工作应当设定不同的评估间隔期　　一般的评估间隔期为6个月至1年，对于大多数的工作来说，这样的评估间隔期是比较合适的。但对于项目制工作而言，一般在一个项目结束后进行绩效评估或在期中、期末进行两次评估比较合适。对于培训期的员工，评估间隔的时间应设定的比较短，以使员工准时获得反馈和指导。　　不同的评估目的，其评估的间隔期也应不同　　若评估的目的是为了上下级之间更好的沟通，提高工作效率，则评估间隔期应适当短一些；若评估目的是为了人员调配或晋升，则应观看一个相对较长时期内的员工工作业绩。　　考虑评估对象素养的差异性　　一般来说，素养高的管理对象（包括道德和力量两个维度），其评估周期可以长一些，而对于素养较低的人员，评估周期就要短一些。从某种意义上说，设立评估周期的长短，取决于组织对员工的基本假设。　　考虑评估对象工作的差异性　　由于评估对象的工作具有肯定的差异性，有些工作在短期内可以反映出工作成果，而有些工作成果要在一个较长的时期才能显示出来。因此，在确定评估周期时要考虑评估对象工作的差异性，有些工作其评估周期应当设定的长一些，比如争辩开发类工作，评估周期就可以比一线的销售或者生产工人长一些。　　确定合适的评估周期对评估工作达到预期目的有很大的挂念，将会使评估工作取得事半功倍的效果。因此，要依据企业的实际状况慎重地确定评估周期。　　9牢记要点　　要确定合适的评估时间间隔，应把握以下几点：　　_不同的工作设定不同的评估间隔期　　_不同的评估目的其间隔期也不同　　_考虑评估对象素养的差异性　　_考虑评估对象工作的差异性　　.实践练习　　请您做以下练习题：　　下面关于如何确定评估间隔期的表述，您认为哪些是正确的，哪些是不正确的？写出理由。　　1．不管任何工作，我都在统一的时间对其进行评估。　　正确（）　　理由：　　不正确（）　　理由：　　2．依据不同的评估目的，设计相应的评估间隔期。　　正确（）　　理由：　　不正确（）　　理由：　　3．开展评估工作可以把握下属的工作状况，所以评估应当尽可能经常地进行。　　正确（）　　理由：　　不正确（）　　理由：技能点9：如何确定确定评估标准和相对评估标准    　　主题词评估下属·评估标准·确定标准和相对标精确     定　　适用情景当想使评估标准兼顾组织内部的状况和行业的状况时，查看此技能。　　7技能描述　　确定评估标准是指建立员工工作行为的特征标准，然后将达到该项标准列入评估的范围之内，而不在员工之间作相互比较。例如：“本年度的销售额”就是确定评估标准。相对标准就是将员工之间的绩效表现相互比较来评定个人工作的好坏。例如：“销售人员完成目标状况的排名”就是相对评估标准。　　这两种评估方法有各自的优缺点：　　确定评估标准简洁易操作　　确定评估标准比较简洁，易于传达和考核，但不具有充分的挑战性，并可能导致员工的固步自封。接受确定评估标准得出的评估结果信度较高。　　　　相对评估标准可以区分每位员工贡献的大小　　确定相对评估标准时，首先要确定适当的参照系，也就是说在哪些员工之间进行相互比较。确定适当的参照系后，将被评估者按评估标准作挨次排名，或将被评估者归入从前确定的等级内，再加以排名。这种评估标准可以区分出每一位员工对组织贡献的大小，但操作起来比较简单，有的时候名次高下难以区分。　　确定评估标准和相对评估标准要协作使用　　在实际评估工作中，确定评估标准和相对评估标准要协作使用。确定评估标准是员工自身的纵向比较，相对评估标准是员工之间的横向比较。这两方面综合起来可以对员工进行比较完整的评估。　　确定评估标准在实际运用中比较简洁，相对评估标准的运用要简单一些。但是，这两种评估标准有着各自的侧重点，可以达到不同的目的。因此，确定评估标准和相对评估标准要结合运用。　　　　9牢记要点　　确定评估标准和相对评估标准的确定，应把握以下几点：　　_确定评估标准简洁易操作　　_相对评估标准可以区分每位员工贡献的大小　　_确定评估标准和相对评估标准要协作使用　　小张、小王、小李是销售部的3名销售员。小张已经在本公司销售部工作了5年，是老销售员了，小王、小李是刚来公司不到2年的新人。年终销售经理要对销售员进行评估，经理设计的评估标准有2条是这样的：本年度的销售额、本年度销售额比上年度的增长率。年度销售额的权重是0.4，销售额增长率的权重是0.6。本年度的小张销售额是780万、小王是600万、小李是580万。很明显，小张的销售额最高。销售额的增长率小张是10％、小王是27％、小李是29％。小李的增长率最高。如下表：　　销售额（万）占总销售额的比重权重增长率权重总计　　小张78039.8％0.410%0.621.92　　小王60030.6%0.427%0.628.44　　小李58029.6%0.429%0.629.24　　合计1960100%0.4　　因此，最终的评估结果是：小李最高，小王次之，小张最低。虽然小张的销售额最高，但是与他自己去年的销售额相比，他的进步很小。这说明在这一年中他开发的新客户很少，只是靠老客户来维持销售额。　　.实践练习　　请您做以下练习题：　　1．重新审查目前的评估标准，您认为是否存在不足之处？　　是（）否（）　　（1）写出您认为的不足之处：　　（2）写出您的改进方案，并说明理由。　　2．您认为什么状况下应当接受确定评估标准？　　参考答案：　　1．略　　2．工作流程简洁，工作业绩与以往的业绩进行比较意义不大。这种状况下可以接受确定评估标准。其次章细心甄选评估主体技能点1：如何确定同事作为评估主体    　　主题词评估下属·选择评估主体·同事评估　　适用情景当想更精确     地评估被评估者的合作性时，查看此技能。　　7技能描述　　同事之间对彼此职务与工作的实际状况都比较生疏了解，特殊是对那些工作上需要较多合作的部门，同级评估可以供应更客观、更精确     的信息。　　进行同级评估时，必需做到：　　同事之间必需有肯定的交往与协作。在比较大型的公司内，彼此在工作上没有接触的同事相互之间是很生疏的，彼此也不了解对方在工作上的表现，这样的同事无法进行同级评估。　　同事之间必需关系融洽、相互信任、团结全都，避开相互之间有冲突的同事进行同级评估。　　同级评估可以用于专业性以及团队性工作评估，尤其是对于必需由团队协作完成的任务进行评估时，同事评估更为重要。　　可依据评估的内容打算是否接受同级评估。有些评估内容适合接受同级评估，比如“是否具有团队精神”；有些评估内容利用同级评估就不合适，比如“销售额的完成状况”。　　同事之间的友情会对评估结果产生影响，人缘好的员工在同事评估中往往会得到一个比较好的评估结果。　　同级评估有利于形成相互监督的约束关系，同时还便于通过民主参与程序培育团队合作精神，从而提高企业的整体绩效水平。　　9牢记要点　　进行同级评估要留意以下要点：　　_避开有冲突的员工相互评估　　_进行同事评估的人员必需有肯定的交往与协作　　_评估内容要适合　　有甲、乙、丙、丁4人组成的班组，现在由他们4人进行同事之间的相互评估，评分标准是满分10分；同时假定各自评分也不存在明显的“策略扭曲”（即假如乙知道甲是自己的对头而有意给甲很低的分）。他们的评估结果基本符合实际状况，即甲最好，乙次之，丙第三，丁最差。但是在实际评估中存在明显的“策略扭曲”，乙有意给甲很低的分数（表中括号内的分数），那么就得出了错误的评估结果，即乙最好，甲次之，丙第三，丁最差。这样的评估结果严峻挫伤了甲工作的乐观性。后来公司经理发觉了这个问题，以后在进行同事评估时，尽可能排解那些相互之间有冲突的同事相互评估，这样一来得出的评估结果就比较接近实际状况。　　评估表如下：　　同级评估表　　被评估者评估者甲乙丙丁　　甲876　　乙7（4）54　　丙986　　丁876　　正确的评估分24231816　　错误的评估分21231816　　.实践练习　　请您回答下列问题。　　1．如何避开同事评估中消灭不合理的评估结果？　　2．您还有哪些改善同事评估中弊端的想法和方法？　　3．您认为同事评估比较适合运用在哪些部门和工作中？　　参考答案：　　1．避开有冲突的员工相互评估、进行同事评估的人员必需有肯定的交往与协作，评估内容要适合。　　2．略。　　3．同事评估适合运用在那些工作上需要较多合作的部门。技能点2怎样确定直接领导作为评估主体    　　主题词评估下属·选择评估主体·领导评估　　适用情景当想确定部门经理作为评估主体时，查看此技能。　　7技能描述　　直接领导通常是绩效评估中最主要的评估者，好的领导者比其他任何人更了解下属的工作和行为表现，因此他们在评估中最有发言权。　　1．直接领导作为评估主体的优点　　（1）直接领导对于员工每天的工作表现了解得比较全面，他们把握着有关员工工作表现、工作缺点和潜力的各种信息，并能从组织目标的角度来评估员工的工作绩效。　　（2）直接领导对特定的单位负有管理的责任，由直接领导对员工进行绩效评估，可以将员工的工作表现更好地与嘉奖结合起来，增加评估的权威性。　　（3）直接领导还对员工的培训和进展负有直接责任，由直接领导进行评估，可以把评估与培训结合起来。　　（4）通过评估，直接领导有机会与下属更好地沟通，了解下属的想法，发觉下属的潜力。　　2．直接领导作为评估主体的缺点　　（1）由于直接领导把握着切实的奖惩权，评估时下属会有较重的心理负担。　　（2）假如直接领导和下属缺乏沟通，评估会变成说教，从而引起员工的反感。　　（3）直接领导与下属之间有频繁的日常接触，难免会产生一些冲突或私人交情，因此评估时很简洁掺入个人的感情颜色，从而影响评估的客观性。　　3．假如留意以下几点，可以帮你提高直接领导评估下属的效果　　（1）评估前的预备工作要充分，尤其是领导对评估工作重要性的生疏程度。　　（2）在评估过程中，直接领导和下属要经常进行沟通和反馈。　　（3）在评估开头前，要对评估者进行培训。当直接领导作为评估者时，对他的培训比对其他人的培训内容要更丰富。　　实际上，直接领导作为评估主体是比较普遍的，但是，这种评估主体方式在实际中也存在很多问题。要想使直接领导评估发挥应有的作用，必需留意以上几个方面。　　9牢记要点　　当接受直接领导评估时应留意以下几点：　　_直接领导作为评估主体有利有弊　　_评估前做好充分的预备工作　　_要对直接领导进行评估培训　　在某公司，当预备确定评估主体时，公司对员工关于直接领导进行评估的看法开展了一次调查，把调查结果进行汇总、整理、制成表格（见下表），然后发给每位参与评估的领导一份。让他们依据这个表格写出哪些项目自己可以做到，哪些目前还做不到。针对他们目前的状况开展评估培训，从而增加了该公司直接上级在考核下属过程中的效果。　　员工对直接领导进行评估的看法　　成功的绩效评估不成功的绩效评估　　（1）我们双方都做了充分的预备（2）领导重视我全部的反馈意见，不管是正面的还是负面的，令我感到他真正理解我的工作和付出（3）领导能结合组织目标评价我的工作（4）领导往往提出挂念我提高的意见（5）领导给我提出不同意见的自由（6）绩效评估供应了真正开放的沟通机会，领导和我沟通工作中的阅历教训（7）领导通过评估活动使我对自己的工作有了更明确的生疏（1）领导工作繁忙，没有做好事先预备（2）领导甚至没有认真看过我的评估表格，对我平常的工作也没什么影响，只是漫不经心地写一些空话、套话（3）领导对我的工作好像没有明确的期望（4）领导对我的批判很主观臆断，缺乏事实依据（5）领导看上去并不情愿和我沟通和交谈（6）领导对他多数的下属评价都差不多，我看不出这样评价对我有什么意义　　.实践练习　　请您做以下练习题：　　1．假定您是一位要接受上级评估的下属，您期望上级能做哪些事情？写下您的想法：　　2．对比这些条件，找出哪些是您可以做到的，哪些是做不到的？技能点3如何确定下级作为评估主体    　　主题词评估下属·评估主体·下属评估　　适用情景当想对某一层管理者的领导力量进行全方位的评估时，查看此技能。　　7技能描述　　对管理者的评估，经常结合下属的评估，这种评估方式对于考核管理人员信息沟通、工作委派、资源配置、协调下属间的冲突等方面的力量是格外有用的。但是，这种评估方式也有其不足之处。　　1．下属评估的优点　　（1）能够挂念管理者更好地发挥领导管理的才能。下属评估把上级工作中的不足之处—尤其是处理上下级关系中的不足之处揭示出来，可以促使上司改善工作作风，使工作更有效。　　（2）可以使组织的高层管理人员更多地了解中、基层管理者的管理风格，找出组织中潜在的管理问题，通过对评价指标的把握来影响组织的整体管理风格。　　（3）能够达到权力制衡的目的。下属评估使上司在工作中也受到有效监控，不至于有独断专行的倾向。　　2．下属评估的弊端　　（1）下属往往依据个人的得失对上司进行评估，对那些由于坚持原则、严格要求而触犯自己利益的上司评价不高。或者由于可怕上司报复而不敢实事求是地表达自己的意见，从而降低评估的效度，使评估失去客观性。　　　　（2）下属对上司的工作不行能有全面的了解，因此在评估时往往侧重于个别方面，简洁产生片面看法。　　（3）对于主管人员来说，知道自己的工作要由下属评估，经常顾虑重重，尽量少得罪下属，使管理工作受损。　　3．假如想发挥下属评估的乐观作用，做好以下几点是格外有必要的　　（1）由下属对主管人员进行绩效评估时，为了消退下属的顾虑，应当接受无记名评估表或问卷作评估工具，原始评估资料不要与被评估者见面，而应由其上层领导将评估结果反馈给本人。　　（2）为了保证主管人员正常履行自己的职责，在关系到主管人员的酬劳和晋升时，下属评估要与其他评估信息结合使用。　　除了做好以上两点，在运用下属评估时，要尽可能地避开下属评估的缺点，发挥下属评估的优点。必要的时候可以和其他评估主体相结合。　　9牢记要点　　接受下属评估应把握以下几点：　　_下属评估有利有弊　　_接受匿名方式进行评估　　_下属评估要与其他评估信息结合使用　　联邦捷运公司所执行的下属评估制度被称为调查反馈行动。这个行动主要包括三个步骤：　　第一阶段，公司先要确定出绩效评估标准。公司向每一位员工发放一份匿名的问卷。这份问卷所涉及的项目可以反映员工与管理人员的工作状况。问卷回收之后，按工作群体进行汇总和统计分析，然后交给管理人员。在这个过程中，留意工作群体不要太小。假如一个工作群体的人数太少，员工会有心理负担。对于人数太少的工作群体可以进行合并汇总。　　其次个阶段是管理人员和他们的下属之间进行的反馈过程。这一阶段的目标是确认员工关注哪些事项以及存在哪些特点问题，并且了解造成这些问题的缘由，然后制定出解决这些问题的行动方案。人力资源部门要先对管理人员进行培训，提高他们的沟通技巧。　　第三个阶段是制定行动方案转变现有的不良状况。这是真正转变不良状况的步骤。但这一步骤离不开前面的调查和双方的反馈。在这之前，管理者和员工已经共同确定了一长串的行动项目名单。管理人员应当尽快实行行动转变不利状况，从而获得员工的支持。　　.实践练习　　请您做下面练习题：　　利用这个表格，制定员工对主管的评估表。　　员工对主管的评估表　　部门及主管：　　评估项目评估内容分数评分评语　　领导力量1.正确把握进展方向及绩效1～6　　2.能指导下属，提高其工作力量，并令下属诚服1～6　　3.依据组织需要及下属特点支配培训和职业规划1～6　　4.宽严并举，具有决策才智与士气1～6　　策划分析能力  　　工作品质  　　团队精神  　　品德操守　　总分100分　　评估人签章技能点4怎样进行自我评估    　　主题词评估下属·评估主体·自我评估　　适用情景当想加强员工对评估工作的参与并获得他们的认同时，查看此技能。　　7技能描述　　自我评估是员工按肯定的评估标准对自己进行评估。员工最了解自己的工作行为，知道自己哪些地方做的好，哪些地方没有尽力。假如给他们机会，他们就会比较客观地对自己的工作业绩进行评价，并实行必要的措施进行改进。但是，员工对他自己的工作绩效所做的评价，一般总是比他们的主管和同事对他们所得出的绩效等级要高。那么，怎样才能使自我评估发挥更好的作用呢？　　把自我评估用于员工工作技能开发等方面会取得更好的效果　　由于在自我评估过程中，员工可以主动生疏到自己的不足，所以，参与自我评估的员工往往会对自我工作技能开发和培训更乐观和主动。　　对进行自我评估的员工进行评估培训　　员工自我评估结果比其他评估要高的一个主要缘由就是，员工可能对自己做的比较好的方面赐予过高的权重。评估培训一个重要意义就是告知员工各方面的成果对公司进展的重要性，从而避开过高的偏差。　　充分生疏并解释员工自我评估与其他评估主体评估结果的区分　　生疏到这种区分，我们就能更好地理解被评估者的行为，从而实行更有针对性的行为进行引导。可以通过自我评估找出上、下级之间意见不全都的地方，鼓舞员工反映出他们的优缺点，挂念上级进行更有建设性的绩效面谈，同时促使员工更好地理解上级赐予的绩效建议。　　自我评估是进行员工自我管理的重要手段，自我评估运用得比较好的企业，其员工的自我管理力量也是比较高的。因此，开展自我评估对提高企业的管理水平有很大的作用。　　9牢记要点　　要使自我评估发挥更好的作用，应把握以下几点：　　_把自我评估用于员工工作技能开发　　_对员工进行评估培训　　_充分生疏自我评估与其他评估结果的区分　　公司预备进行年终评估，此次评估结果将关系到年终奖金的多少和人员调配。为此，公司首先进行员工自我评估，给每一位员工发放了这份评估表（如下），要求员工依据评估表的内容进行自我评估。　　自我评估表　　姓名：职务：评估日期：　　1.上一年度你的工作取得了哪些成果？你特殊满足的成就是什么？你表现了哪方面的实力？　　（续表）　　2.在过去的一年中，你在哪些方面改进了工作，提高了业绩？你是如何取得这些成果的？　　3.在过去的十二个月里，你的职责有何变化？你估计在将来可能有何变化？　　4.你认为自己工作的哪些方面需要进一步的指导或培训？　　5.上一年度你在工作中遇到了哪些问题和困难？你是怎样克服的？完成你的工作目标是否仍旧存在障碍？　　由于这次评估关系重大，因此每个人都尽量给自己写出比较好的评语。公司考虑到这种状况，并没有依据自我评估作出最终的打算，而是参考了主管领导对员工的评估以及同事的评估等多方面的结果，评定出一个比较合适的结果。　　.实践练习　　请您做以下练习题：　　请选出哪些是自我评估的优点。　　（1）比较轻松，被评估者和评估者不感到压力　　（2）增加员工的参与意识　　（3）结果具有建设性，工作绩效可能改善　　（4）评估结果比实际状况要高　　（5）比较适合员工工作技能开发　　（6）评估工作简洁得到员工的认可　　（7）能够挂念上司提高管理水平　　（8）下属不太了解状况　　（9）能够达到权力制衡的目的　　（10）评估结果比较公正、客观　　（11）可以加强自我开发　　自我评估的优点：　　参考答案：（1）（2）（3）（5）（6）（11）技能点5怎样选择评估小组作为评估主体    　　主题词评估下属·评估主体·小组评估　　适用情景当想用多个评估主体进行评估时，查看此技能。　　7技能描述　　评估小组一般是由员工的直接主管人员和2～3位其他方面的主管人员来共同组成。　　小组评估可以增加评估的客观性　　由评估小组对员工绩效进行评估可以增加评估的客观性。尽管不同的评估者可能会由于各种偏差而得出不精确     的结论，但是，多人评估所得出的综合性结果会比单人评估所得出的结论更可信、更公正、更有效。几位评估者的共同结论明显有助于消退单人评估时简洁导致的个人偏好问题以及晕轮效应问题。　　小组评估能够反映出员工在各个方面的差别　　评估者们可能会在评估等级上消灭分歧，这种分歧经常是由于不同层次上的评估者从不同侧面来对员工的工作绩效进行评估的结果，而绩效评估恰恰需要反映出这些差别来。这些可以说明员工在哪些方面做的比较好，哪些方面不太好，主管人员可以依据这些差别来制定员工培训和进展方案。　　选择小组评估的成员要考虑多方面的因素　　选择小组评估的成员要考虑多方面的因素，比如企业的人员素养、企业文化、评估目的、工作特点等。　　一般状况下，运用小组评估需要小组成员都能抽出时间进行评估，这对于工作繁忙的各部门领导来说是比较困难的。因此，小组评估往往与其他评估主体相结合。　　9牢记要点　　接受小组评估时，应了解小组评估的以下特点：　　_小组评估可以增加评估的客观性　　_小组评估能够反映出员工在各个方面的差别　　_选择小组评估的成员要考虑多方面的因素　　销售部经理预备对员工进行绩效评估。依据公司的要求，必需组成评估小组进行评估。销售部与财务部、生产方案部、数据处理部等几个部门有比较亲密的工作往来。因此，销售部经理和财务部经理、生产方案部经理、数据处理部经理组成评估小组，对销售部员工进行绩效评估。　　四位部门经理对销售部员工的评估结果不尽相同。例如，对销售部员工小张的评估，销售部经理打了3分；财务部经理打4分；生产方案部经理打5分，由于他认为小张在信息反馈方面做得格外好；数据处理部经理也给小张打了5分，由于他认为小张数据收集、整理格外准时和全面。这样小张的整体评估分就是4.25分，要高于销售部经理的评估分。　　.实践练习　　请您做下列练习题：　　有很多企业在绩效评估时，由于一线经理工作比较繁忙，因此从工会、办公室等部门抽调一些人组成评估小组。您认为这样的评估小组所得的评估结果会比较客观、公正并且与事实相符吗？　　会（）不会（）　　请您写出理由：　　参考答案：　　这样的评估结果不会客观、公正并且会与事实不相符的。由于评估小组的成员对于评估的对象的工作不够了解技能点6怎样确定外部人员作为评估主体    　　主题词评估下层·评估主体·外部评估　　适用情景当想了解顾客感受到的员工的工作状况时，查看此技能。　　7技能描述　　在一些组织中，那些了解员工工作状况的外部人员也成为绩效评估的主体之一。这种做法可以了解那些只有特定外部成员能够感知的绩效状况，或者通过设定特殊的评估主体引导被评估者的行为。客户是组织的外部人员，不受组织内部利益机制左右，因此评估结果会更真实、公正。　　1．外部评估的优点　　（1）外部评估使组织重视其在公众心目中的形象，这一形象通过每一位员工反映出来。　　（2）外部评估较为客观公正。　　（3）外部评估促使每一位被评估者强化以消费者满足度为导向的观念。　　2．外部评估的缺点　　（1）操作比较困难。由于每一位员工接触的客户是不同的，不同客户的评估标准又有所不同，因此，客户评估没有统一的标准。　　（2）比较费时费劲。由于客户不是组织的内部员工，不受组织的把握，因此不能用行政命令规定其何时完成评估。　　3．避开外部评估中的扭曲现象　　由于外部评估主体不受组织的约束，所以，在外部评估时，有可能消灭信息失真的现象。预防这一现象的消灭，需要留意以下几点：　　（1）不要把外部评估结果直接与评估对象的奖金、晋升等联系起来。　　（2）运用外部评估时，要实行肯定的监督措施。　　（3）外部评估的结果要与其他评估结果结合使用。　　运用外部评估是提高组织的服务，改善组织形象的比较好的方法。由于这种评估主体可以使客户的意见得到充分的重视。因此，恰当运用外部评估对组织来说是格外重要的。　　9牢记要点　　接受外部评估时，应把握以下要点：　　_外部评估较为公正、客观　　_适用于评估与客户接触较亲密的员工　　_适用