《如何选、用、育、留人才》讲义

PAGEPAGE-1-聘请如何为公司带来竞争优势 【自检】人力资源部的工作包括哪些方面？你认为哪一项工作最简洁？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 通常，在外部的人看来，做聘请工作无非就是筛选简历、面试、通知上班就可以了。而依据我做10年人力资源工作的阅历来看，其实在薪酬、福利、员工关系、培训、绩效考核等等这些人力资源部各个职能部门的工作中，聘请和选才恰恰是最难的。这项工作给我的感觉像一场冒险和赌博，由于我们后面会有一些数据告知大家，你假如做一个很不正规的聘请，比如说只拿到他的简历，或者介绍人一介绍，就邀请他来了，坐一起聊一小时，然后就推断这个人可用不行用，那么这个聘请的可信度是１里面的0.38，也就是说不及格。所以，还要加上心理测评，测评完之后，假如是关键职位的人还要到他原公司取证，这样再加上把整个聘请与选才的 流程 快递问题件怎么处理流程河南自建厂房流程下载关于规范招聘需求审批流程制作流程表下载邮件下载流程设计 走一遍以后，聘请的成功率才是0.66。也即做足了之后才刚刚及格。所以我们说整个聘请与选才的过程像打一场仗一样。我们为什么认为聘请最难呢？由于公司的竞争优势来自于聘请活动。传统的竞争优势理论认为公司的竞争优势来自于以下两点：①成本事先：换句话说就是，东西卖得廉价。②产品特色：假如东西卖得不廉价的话，就要有产品特色。靠着这两点公司就可以在市场上站稳脚跟。但是，从人力资源的角度来看，这两项内容是谁做出来的？答案是人。给企业的竞争增加优势的，不是产品和价格，而是人。人力资源经理人的鼻祖——DaveulRich，写过一本书，叫《人力资源冠军》（humanresourcechampion），在这本书里提出了ＨＲ的概念，就是人力资源（humanresource），在他提出HR这个词之前，人力资源部门叫人事部（humanmanagement），或者叫人事管理部门。他认为在消灭人力资源这个概念之后，在这个不断变化的高科技驱使下的商业环境下，发掘和留住人才将成为竞争的主战场。正如体育团体乐观网罗最佳的球员一样，将来的公司，将来的商业组织，也将为获得最佳人才而开放激烈竞争。最终他重点指出：成功的商家将是那些擅长吸引、进展和保留具备必要技能和阅历的人才，这样才能推动公司全球的业务。人是比产品、价格更重要的东西。但是，我们往往也发觉什么事只要一跟人打交道，它就会是最难的，由于它是软性的，是摸不着、看不透的。所以在聘请前，先想好一件事，就是人家为什么情愿来你的公司？这个问题可以先问问自己，由于这些候选人换工作时总会有理由，有个顺口溜说得很形象：“钱多事少离家近，位高权重 责任 安全质量包保责任状安全管理目标责任状8安全事故责任追究制幼儿园安全责任状占有损害赔偿请求权 轻。”找到这种工作当然最抱负了，但是不行能都落到一个人身上。 【自检】作为人力资源部主管，你认为通常应聘者在择业时最关注哪些问题？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 【参考答案】应聘者通常关怀的是：就业平安感；高工资；股票期权；参与授权；培训和技能开发；进展的机会；公正的待遇。◆聘请给公司带来的竞争优势：①提高成本效率(CostEffectiveness)②吸引格外合格的人选③通过供应现实的工作预览来降低流失率④挂念公司创建一只文化上更加多样化的队伍聘请流程及可能的误区图1-1 聘请流程图 1．如何识别工作空缺通常，我们收到部门经理的书面聘请需求，说我要招人了，你看总经理也签字了。在聘请时，我曾遇到过一个部门经理，他拿着聘请 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 表 关于同志近三年现实表现材料材料类招标技术评分表图表与交易pdf视力表打印pdf用图表说话 pdf 进来，我问他什么时候要这个人？他笑一笑对我说“Yesterday”——昨天就要。我们很理解经理这种迫切的心情，但我们通常会告知他：请你冷静下来，花一天的时间先想一想聘请流程，第一步就是识别工作空缺，你必需去问自己这真的是空缺吗？要留意工作空缺并不由人力资源部来推断，因其并非部门经理那个专业的行家，不懂他们的技术，所以没有资格来推断他是否确应需要这个人，而只能请他想一想这是否真是一个空缺。 2．如何弥补工作空缺我们可以把它分成两种：①不招人就可弥补空缺；②招人来弥补空缺。◆不招人的三种方法①加班；②工作再设计；③防止跳槽；◆聘请聘请又分两个分支：①应急的职位假如这工作只需要3个月，6个月，甚至9个月，哪怕是一年，以后这个职位就没有了，都可以把它叫做应急的职位。但要留意，建议财务部门不要用任何的应急职位，哪怕是出纳或是一般会计，由于这个行业的职位实在太敏感了，他把握公司的东西太多而对公司不利，所以不要招那些临时的人。除此以外，都可以考虑聘用临时工、租用某公司的人，或者完全把这个活儿外包出去，这样都可以解决职位的空缺。比如说你外包了一年，或聘用了一年临时工，你不用付任何福利的费用，34%的费用钱就省下了，一年以后这个职位就不需要了，这是一个很省钱的方法。所以聘请时肯定要先问问聘应急的行不行？②核心的职位核心职位必需要招，而且应招一个永久性的职位。这时，你首先要问，内部聘请行不行？假如不行的话，再外部聘请。你看从拿到一个职位的空缺到打广告、参与聘请会、从外部聘请，其实走了很多的路，问了很多的问题，但这些问题正好能挂念你有效地确定这是否真的是一个职位空缺，因而是必不行少的流程。为此我们建议：任何职位空缺出来，都应让内部的员工先知道三天至一周的时间，先让他们来应聘，这叫以人为本。也就是公司有职位空缺的时候，不要花大价钱而用猎头来马上招一个职位，由于从外部聘请的方式直接给公司内部员工的信息就等于说上级不留意他，他没有期望了，那他在此公司里还等什么呢？这样流失率就提高了。所以建议大家宁愿损失3到7天的时候，把空缺职位在内部先公开，然后让合适的人来应聘，实在没有了，再进行外部聘请。③辨认目标整体招初级的工程师就应当上高校校内，招高级的副总裁则可以用猎头公司。什么样的群体藏在什么地方心里要有数。④通知目标群体。可以接受以下方法：◆打广告◆找猎头◆员工推举⑤会见候选人 【自检】尽管我们大力推举内部聘请，但你认为能不能全部的职位都从内部提拔？为什么？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 【参考答案】不能。由于，假如都从内部提拔，就会像轮胎公司似的品种单一。公司里说的是同样的语言，大家的思维已经变得都一样了，所以内部推举这个形式肯定要，但是这职位招多少内部推举的人，经理肯定要把握好，要搭配着，这样才有新颖血液。所以千万别说以人为本就全都从公司内部招，那是很危急的事情。聘请流程及可能的误区图1-1 聘请流程图 1．如何识别工作空缺通常，我们收到部门经理的书面聘请需求，说我要招人了，你看总经理也签字了。在聘请时，我曾遇到过一个部门经理，他拿着聘请方案表进来，我问他什么时候要这个人？他笑一笑对我说“Yesterday”——昨天就要。我们很理解经理这种迫切的心情，但我们通常会告知他：请你冷静下来，花一天的时间先想一想聘请流程，第一步就是识别工作空缺，你必需去问自己这真的是空缺吗？要留意工作空缺并不由人力资源部来推断，因其并非部门经理那个专业的行家，不懂他们的技术，所以没有资格来推断他是否确应需要这个人，而只能请他想一想这是否真是一个空缺。 2．如何弥补工作空缺我们可以把它分成两种：①不招人就可弥补空缺；②招人来弥补空缺。◆不招人的三种方法①加班；②工作再设计；③防止跳槽；◆聘请聘请又分两个分支：①应急的职位假如这工作只需要3个月，6个月，甚至9个月，哪怕是一年，以后这个职位就没有了，都可以把它叫做应急的职位。但要留意，建议财务部门不要用任何的应急职位，哪怕是出纳或是一般会计，由于这个行业的职位实在太敏感了，他把握公司的东西太多而对公司不利，所以不要招那些临时的人。除此以外，都可以考虑聘用临时工、租用某公司的人，或者完全把这个活儿外包出去，这样都可以解决职位的空缺。比如说你外包了一年，或聘用了一年临时工，你不用付任何福利的费用，34%的费用钱就省下了，一年以后这个职位就不需要了，这是一个很省钱的方法。所以聘请时肯定要先问问聘应急的行不行？②核心的职位核心职位必需要招，而且应招一个永久性的职位。这时，你首先要问，内部聘请行不行？假如不行的话，再外部聘请。你看从拿到一个职位的空缺到打广告、参与聘请会、从外部聘请，其实走了很多的路，问了很多的问题，但这些问题正好能挂念你有效地确定这是否真的是一个职位空缺，因而是必不行少的流程。为此我们建议：任何职位空缺出来，都应让内部的员工先知道三天至一周的时间，先让他们来应聘，这叫以人为本。也就是公司有职位空缺的时候，不要花大价钱而用猎头来马上招一个职位，由于从外部聘请的方式直接给公司内部员工的信息就等于说上级不留意他，他没有期望了，那他在此公司里还等什么呢？这样流失率就提高了。所以建议大家宁愿损失3到7天的时候，把空缺职位在内部先公开，然后让合适的人来应聘，实在没有了，再进行外部聘请。③辨认目标整体招初级的工程师就应当上高校校内，招高级的副总裁则可以用猎头公司。什么样的群体藏在什么地方心里要有数。④通知目标群体。可以接受以下方法：◆打广告◆找猎头◆员工推举⑤会见候选人 【自检】尽管我们大力推举内部聘请，但你认为能不能全部的职位都从内部提拔？为什么？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 【参考答案】不能。由于，假如都从内部提拔，就会像轮胎公司似的品种单一。公司里说的是同样的语言，大家的思维已经变得都一样了，所以内部推举这个形式肯定要，但是这职位招多少内部推举的人，经理肯定要把握好，要搭配着，这样才有新颖血液。所以千万别说以人为本就全都从公司内部招，那是很危急的事情。内部聘请和外部聘请的渠道与优缺点 表1-1内部聘请和外部聘请的渠道和优、缺点比较表 【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________聘请过程中经理必备的技能 【本讲重点】经理怎样把握聘请成本人力资源部和部门经理的职责聘请中经理必备的技能聘请中常见的误区及避开方法经理怎样把握聘请成本 通常，部门经理都期望聘请时钱用得越少越好，人招得越快越好。由于聘请的成本不算在人力资源部，而是算在每一个用人的部门。同时，要提示大家留意：假如你招到一个人，这个人3个月试用期都没过就由于技能不合适而被辞退了，然后这个职位又空出来，你又按这个流程重复了一遍，证明它真的是空缺要到外部聘请，到那时你打的广告费，参与聘请会的费用，用的猎头费，所花费的成本都要算入这一个人的成本里。换句话说你招的人走了，后来招的人所花的钱也要算在这个职位的成本里，所以招到能胜任本职位的人是很重要的。我们上面说的聘请渠道里建议大家用员工推举，其实就是为了节省聘请成本。这是花钱最少的一种聘请方法。 表2-1 部门聘请成本把握表    花钱最多的首推是用猎头，由于猎头通常会收这个人年薪的1/3，最少也要收到1/4的费用，作为猎头费。但是有的时候关键的职位，比如说副总裁，很高级的技术总监，由于市场上没有多少这类人，此时，肯定要用猎头来对症下药，以保证在最短的时间内让他发挥最大的才智作用，那才是你最省钱的时候。所以不要只看猎头费很贵，有时一些关键职位必需要用猎头。人力资源部和部门经理要各尽其职 通常，销售、市场这些部门的经理最简洁跟支持部门发生冲突。比方说财务，总是催着他们交各种各样的 报表 企业所得税申报表下载财务会计报表下载斯维尔报表下载外贸周报表下载关联申报表下载 、各种各样的报销、各种各样的预算，很麻烦。人力资源部也是这样，今日要考核了，明天要培训了，后天要参与面试了，他们觉得我们这些所谓的后方支持部门很麻烦，通常这两大阵营难免有些磨合不了的冲突。针对这种状况，我们不妨先来一个预防性管理。就是说我们先想一想能用什么方法来划清责任，这样冲突不就削减了吗？我们建议大家应经常看看《经理指南》。把一本《经理指南》放在经理的案头，他想不清自己的职责有哪些时，翻开来一看：面试中我应当干这个……聘请中我应当干那个。这样对经理就能起到很好的提示作用。 表2-2 经理聘请指南 人力资源部和部门经理要各尽其职 通常，销售、市场这些部门的经理最简洁跟支持部门发生冲突。比方说财务，总是催着他们交各种各样的报表、各种各样的报销、各种各样的预算，很麻烦。人力资源部也是这样，今日要考核了，明天要培训了，后天要参与面试了，他们觉得我们这些所谓的后方支持部门很麻烦，通常这两大阵营难免有些磨合不了的冲突。针对这种状况，我们不妨先来一个预防性管理。就是说我们先想一想能用什么方法来划清责任，这样冲突不就削减了吗？我们建议大家应经常看看《经理指南》。把一本《经理指南》放在经理的案头，他想不清自己的职责有哪些时，翻开来一看：面试中我应当干这个……聘请中我应当干那个。这样对经理就能起到很好的提示作用。 表2-2 经理聘请指南人力资源部工作                            一线经理工作 规划聘请过程                                  辨认聘请需要实施聘请过程                                 向人力资源部传达聘请需要评价聘请过程                                  参与向候选人传达信息为经理建立必要的技能 在开聘请会之前，作为人力资源部经理，肯定要设法把那些参与聘请的人聚在一起，用半小时的时间大家沟通怎样用同一类语言说话，这里面包括：(1)告知部门经理们如何描述公司的主营业务。(2)供应有关事实及数据。这里你要格外警惕，什么该说什么不能说，在聘请过程中，甚至在面试过程中，有一些人并不是来面试和应聘，而是来探听情报的。这里面有猎头、有竞争对手，也有你的客户。即使他站在你对面，你也不知道他到底是干什么来的。所以要求大家绝不能把一些敏感的数字轻易地告知任何生疏人。这时候大家要达成全都意见，什么样的销售数字可以往外报，什么样的数字确定不能说。(3)描述公司的历史肯定要实话实说，而且使用统一的年数。比方说我们公司有180年的历史，原来做什么，后来又渐渐转向什么，用这种专业化的语言来告知大家，而不用我们成立几十年了，100多年了，或者几年了等模糊的语言。(4)描述空缺职位。描述空缺职位时，要说这个职位是什么部门的，他上面应向谁汇报，下面会管几个人，这是比较专业的一个说法。(5)描述工作环境要实话实说，甚至是比实际环境说的略微差一点。有时候工作环境说得差一点，吸引来的那些人，是最简洁出活的，由于这么差他都接受了。比如说：“你们有班车吗？”你就告知他：“我们现在没有，考虑在半年以后开，但是目前我不能给你精确     的答复。”问：“你们那儿有空调吗？或者有自己独立办公间吗？”这种状况、这种问题都要实话实说，照实回答。(6)给候选人描述职业生涯进展的机会，千万不要任凭说。通常，我们常听经理说：你来吧，你这个职位将来会带多少多少人，你这个职位3个月之内会有海外培训，会有什么很好的福利……等他进来，等了3个月这些都没发生，你说他还会等下去吗？他可能在试用期之内就跑了。人员就这样流失掉了。而你一切都得重新再招，重新再来。为经理建立的必备技能就有怎么描述上面的那些事，但是描述的关键必需实话实说，甚至稍有下降，只有这样才能有效地降低流失率。 【自检】请参照以上要点，写出贵公司进行聘请前预备工作的时候，需要和各部门经理沟通的细节。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ ①我们公司的主营业务是：____________________________________________________________________②公司今年的整体经营状况是：____________________________________________________________________③公司今后5年的业务进展方向是：____________________________________________________________________④公司的历史是：____________________________________________________________________⑤公司目前的办公环境是：____________________________________________________________________⑥我们所需要的职务包括：____________________________________________________________________⑦以上职务的主要职责是：____________________________________________________________________⑧我们所聘请职位的职业进展前景是： 小学问：员工离职的232原则①“2”是两周。为什么人家到你公司两周就辞职不干了？百分之百的缘由是你在聘请时骗了他。你许诺他的那些东西两周过去了，都没有实现，他就不会再等，两周他就走了；②“3”是三个月试用期。为什么员工在试用期之内就辞职了？你确定是在职位上骗他了，你许诺他带多少人，参与多少培训，有什么福利，有什么机会等等，3个月都没有发生，你给他太夸大了，没发生他就不会在试用期过了以后还再等。232前面两个缘由都跟聘请有关系；③最终一个“2”是两年。员工做了两年，我们称为老员工。他期望要升职了，要工作轮换了，或者要升官了，这时你不能给他供应这个机会，你不能给他工作扩大化，到两年这个节骨眼上老员工也就留不住了。雇佣中的误区 还没开头面试的时候，你脑中已经有很多很多的误区，阻碍着你做出面试谁、不面试谁的正确打算。 刻板印象举个例子，我有两个特殊要不得的定式：①认为做人力资源这个工作女生就是比男生适合，其实不然。但是我心里还真的就是这么想的，假如两个人站在了前面应聘，一个男士一个女士，我会更向着女士，由于有这个刻板的印象，所以还没跟女士说话就觉得这人确定比男士合适，导致我约来的人都可能是不适合该职位的；②从小认为在数学力量尤其是规律推理方面，男生比女生有天生的优势。有了这两个定式，我在聘请中会把某一部分女生或是某一部分男生筛出去了，然后在面试的人里头就把他们排解了。其实换过来一想，肯定有数学天才的女生，肯定有更适合做人力资源的男士。所以说刻板印象或者叫定式真的是一个很危急的误区。但是这个误区没法去掉，由于这是我们天性的地方。我们讲的误区有的是可以去掉的，有的是没有方法去掉的，是我们骨子里天生的东西，那么只能在聘请的时候，刻意地去留意它、避开它。 信任介绍信或信任介绍人通常我们很多候选人都拿着以前公司老板的推举信，信上说这个同志表现多么多么好。但是你要信任我，我给别人写介绍信至少写过50、60封了，而有的员工是我亲自把他辞退的，由于他业绩不好，成果不好。但当他来求我写介绍信，我肯定写得很好，我说这位同志勤勤恳恳，努力工作，团队精神特殊好，其实就是由于他跟别人不合群才被辞退的。我为什么这样写？就是由于人家要谋生，人家要找工作。所以从我自己的实际阅历就告知你，真的不要信任介绍信，那上面都是胡说八道。但是你看那个介绍信要看什么呢？应看的是：①这个人在某公司工作从哪年到哪年，他的工作历史；②要看这个人在某公司干的是什么职位。你只求证这两点就足够了，而剩下那些他工作表现好不好，团队精神好不好，是在后面的面试中要看的，说不说跟用不用他没有关系。 非结构性的面谈这通常发生在行业比较窄或者是谁都知道谁，我也生疏他，偏巧他也来面试了，于是面试就成了一个小时的闲聊。结果你发觉没有搜集到任何比以前更多的信息，那么这场面试或者是聘请中的一个面谈就完全铺张了，实际上是白耽搁了时间，而且你也没有收集到有效的信息，这原本是可以避开的，就是后面要讲的结构化面试的技巧。 忽视心情智能在聘请中你看他的简历时千万不能只看这个人是博士毕业，硕士毕业，马上就得出结论说这人不错，这人有本事。你在满足他博士硕士毕业的时候，还需要着重问他的沟通技巧怎么样，跟人打交道怎么样，团队合作怎么样，由于这是情商的东西而不是智商的东西，是你更徉要看的，而他那些博士硕士的文凭已经是既成事实，所以你更要挖掘他那些软性的东西。 不要问真空里的问题在聘请中，聘请经理经常这样问：“假如你是一个部门的领导，你会怎么表现呢？假如给你巨大的压力，你应当怎么做呢？假如给你个团队，你将会怎么领导呢？”我会告知你，这样的问题无论问多少结果都等于零，等于白问，由于你给他的是真空里的情景，他给你的则是真空里的答案。你一问假如怎么样，你将会怎么样的时候，其实你给他出的是一个命题作文，他会依据从书上看来的那些应试指南说：“假如我遇到巨大的压力，我会先冷静地思考，再分析长短、利弊，然后制订政策，等等等等。”一系列的东西很完善地答给你，但那是不是他干的你就没法知道了，所以不要给他一个不存在的情景让他去答，你应当不断地跟踪他的过去：“你过去曾怎么做，你过去有没有受到过巨大的压力，当时你怎么做？”换成这样的问题，都用过去来说话。这在后面还会讲到。 查找超人这也是要不得的，我遇到查找超人的是一个汽车公司聘请人力资源的副总监，职责提出来以后，要求写了11条：MBA优先；人力资源专业优先；10年的人事管理阅历，其中5年要在经理职位上；能经常出差；要承受压力；要擅长规律分析；要具体干事；要组织你的团队；要特殊合群；英文听说读写要流利；最终是能自己讲培训课的优先。我看到这儿就眼睛一亮，由于我符合这一条儿，所以特殊兴奋，然后我又渐渐一条一条倒回去对比，结果发觉，其它10条我都不符合，这分明是在查找超人。你肯定要问，说这个职位在北京有几个？在我这个圈子里有那么七八个，可有几个人情愿来啊？可能有那么二三个，最终面试挑了一个，这个超人可算来了。在你欢天喜地的时候，我要给你泼一盘冷水，这个人上班的第一天起你就要想方法激励他、留住他，缘由是他对你这个职位是120%的合适，但他肯定不是冲你这个职位来的，他是冲着别的来了，所以你要想方法激励他，留住他。那么，招人要找什么样的人呢?请记住，假如这个职位是百分之百，你只要招够70%、80%的就行，他蹦着脚、够一够，够得着这个职位，他才会努力去做，你要招百分之百的，你从第一天就要想方法激励他，你要招到了120%的，那你会有一个警钟，他肯定不是图你这个职位而是别有所图，或者我们说的钱多事少离家近，位高权重责任轻，而这时你这些略微次一点，略微跟不上他的需求，他离职准会比谁都快。 反映性方法意思是说当一个职员离职时，天生的反映就是我要照着这个离职的人，招一个跟这个人差不多，但又没有他那个缺点的。这叫反映性方法。第一个反映就是招一个这样的，但是要比他强一点的，这时要冷静地问一句，怎么能保证前头招的这个人是对的呢？你招的前头这个职位的人招错了，你再照着他这个人一路比下去，只能越来越错。所以这里关键是用职位去找人，而不能用人去比人。 【自检】对比讲解分析自己在聘请中常消灭的误区，并针对该误区制订相应的把握方案。【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________选才如何给公司带来竞争优势 首先我们来看看什么是选才。事实上选才并不等于面试，它们之间不能划等号。选才从填写求职申请表就开头了，然后是面试，面试完了，心理测评，测评完了再取证。这么一连串的过程才组成了选才的过程，它能给公司带来什么竞争优势呢？ 1．提高生产率选对了人，就可以提高公司的生产率。 2削减培训成本进来的人不需要培训，马上就能干活，自然也就不需要培训成本。 【案例分析】在早些年航空业正飞速上升、蓬勃进展的时候，西南航空公司给全世界制造了数百个职位，或许有几十种类型，包括飞行员、飞机修理师、研发人员、空中小姐、空中少爷以及地勤人员（即在各酒店、饭店里卖票的地勤或服务人员）。这么多种职位产生出来，西南航空公司又是一个格外出名的公司，结果世界各地的应聘信就像纸片似的飞了过来，那么西南航空公司怎么处理这些应聘信呢?他们首先筛掉基本技能不符合要求的候选人；其余但凡跟这个职位有点相关的人，都要进行初次面试。面试方式：把参与面试的应聘者每20人分为一组，坐在会议室里面，主考官会跟大家说：“大家好，今日大家来初次面试，你们当中有申请各种职位的，请每人演讲3分钟，内容包括：你叫什么名字?应聘什么职位?为什么应聘这个职位?只讲3分钟，时间一到就换人。”这样一来，20个人的面试只用一个小时就完成了。 【自检】假如你是主考官，在这3分钟的演讲中，你应主要考核什么？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________面对这个问题，很多人都会无一例外地认为是在看演讲者的口头表达和规律思维力量、仪表仪态方面的基本表现，同时通过他的演讲可以观看出这个人对自己是否有一个期望，假如有，也就更能和公司达成全都的前进目标。这些考虑都很有道理。但是不是每个人都能无拘无束地站在台上，面对底下几十人而滔滔不绝?拿飞机修理师来说，作为一个修飞机的人，以后的工作中是否有机会遇到面对这么多人讲话的场景？基本没有可能，由于他只修飞机而已，但是，却要在面试时考察他在众人面前的条理性和表达力量，这好像不大公正，由于他的工作用不着这个，他可能一观察人多就吓得颤抖，浑身冒汗，但他却不肯定不能修飞机。所以考核的不是这个。其实在面试时，主考官有时也有很“黑”的地方，由于他隐蔽了很多东西，候选人不知道。面试中很出名的一种做法叫声东击西法，即给应聘者表面印象好像看的是他这方面，但实际上看的却是另外一方面，这个案例就是典型的声东击西。候选人在这儿讲3分钟，跟主考官一点关系都没有，主考官根本不看演讲者，他看的是底下坐着的那19个人，看他们在干什么。大家想一想，西南航空是飞航线的，全部的人都要有一种态度，就是敬重别人,也就是我们现在格外强调的客户服务意识。所以这时主考官就会看，别人在上面讲的时候，其余的应聘者在干什么。会不会有的人由于演讲者表现不佳而幸灾乐祸，轻视之色溢于言表，或者跟别人交头接耳，这样的人就被ＰＡＳＳ掉了，是不是？也有的人，还没轮到他呢，那就写点东西吧，或看报纸、接电话，甚至来回溜达，这样的人又被PASS掉了。什么样的人才能成功地进入其次轮面试呢？是那些没轮到他，但是很认真地倾听人家讲话，不交头接耳，对这个讲话者有起码敬重的人。有客户服务的意识，首先就得敬重别人，这就是声东击西法，其实候选人没有想到，你修飞机的技术、演讲技巧、或者仪表等几方面都怎么样，那是主考官在其次轮面试时要看的东西。而第一轮的面试我们叫门槛，换句话说，你必需设一道全部职位(从前台到总经理)都应当跨过的门槛，这样的人才能进来，进行你的专业面试。假如你能依据公司的通性、共性设置合适的门槛，那你的门槛就设对了。在西南航空公司有一段很出名的话：我们的费用可以被超过，我们的飞机和航线也可以被仿照，但是我们为我们的客户服务感到傲慢，这是没有人能够仿照得出来的。通过有效的雇佣，我们为公司节省了费用，并且达到生产率和顾客服务的更高水平。西南航空公司还列举了一系列的统计数字，大意是在一段时间市场特殊低迷的状况下，它的运营成本是每英里7美分，是全行业里最低的，而且在1994年，它获得了美国运输部颁发的奖章，来表彰它的准时、行李处理的准时和最少的客户投诉。它取得的这个业绩是怎么来的？是招对了人!是聘请时把门槛设对了。回过头来再看一看，通常公司的聘请，门槛往往设的是：MBA优先，男性，35岁以下等等。把这些硬件设成门槛了，这些人符合条件，跨过了这个门槛，然后才能从这里再筛，谁有服务意识，谁没有服务意识。这就比较难了，由于那个硬件的门槛，你已经扼杀了很大一批人。所以我们一再强调，门槛真的是很重要。比如说我原先的那个公司，作为跨国性公司，它的特点就是没有一个职位能单独完成一项工作，全都是团队。所以我们设的门槛就是：①TeamWork，团队工作；②压力、承受力。两个门槛设在这儿，意思是不管你是来应聘总经理还是应聘前台，我必需看出你有团队工作和承受压力的力量，你才能进来，进行专业的面试，这就叫软性的门槛，而这个门槛是每个公司必需设的，这样，才能保证你招对人。 【案例】有一个特殊出名的数学家，他擅长独立思考，有一点吵闹就受不了，需要特殊安静，经常自己躲在卫生间里演算数学公式。我后来想，假如这个科学家来应聘，我要是设这两道门槛儿，他就不能进来了。我假如设成MBA优先，35岁以下，男性，他就进来了，进来一看，团队不行，由于他擅长独立思考；压力、承受力不行，由于他特殊怕吵，有一点杂音，他就工作不下去，这是不是就招错人了？这种状况太多了，由于我们设了硬性的门槛，MBA以上，３0岁以下等等，进来以后，把很重要的工作交到他手上，等他把握了关键的技术信息后，我们发觉这个人没招对，他不擅长于团队合作，他一个人做一个项目倒格外的精彩，但是谁也不情愿分到他那个组里，由于他从不教别人、也不与任何人去共享信息，这时你可能想辞退他，或者让他自动辞职，但是你已经没有那个自由了，由于他已经把握了太多的信息，他已经成为你的技术专家，你要留着他，就会伤了很大一批人的心；你要把他辞退了，公司的机密就可能会泄漏，公司的业务还会因此而下降，那时你可就真的左右犯难了。这种例子很多，其缘由是门槛没有设对。所以要留意设成那种软性的门槛。 【自检】你的公司是如何设置门槛的？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 【案例】前些日子网上有一条消息，说有一个摄像师，在海底用一种特殊的镜头拍到了一个冰山完整的图形。他发觉海平面上露出来的那个冰山小角特殊小，但在海平面下，那个冰山却绵延很长很长，整个冰山约有1500吨重，他很吃惊，说这个冰山太秀丽了。我看到那个图形就想，这好像我们公司的组织结构模式，这个公司有海平面以上的东西，露给大家，昭示于众，全部的人都能看到：公司是干什么的，有什么产品、技术、结构，财务状况怎么样，职员有什么技能、技巧。全都是硬件并露在海平面上。而海平面以下是公司内部隐蔽的那些交往模式，包括每个人的态度、团队和团队的交往、每个人的沟通、共性、发生冲突处理的模式等各方面都怎么样，是不是这些词都是你弄不透、摸不清、不能量化的东西啊？这些软性的东西就在那个冰山下面，在组织的内部。 【自检】你认为组织成败的关键在哪儿呢？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 【参考答案】可以认为冰山底下的那一块是我们公司里最致命的东西，由于冰山上面的部分各公司都差不多，而底下那部分，交往模式是否健康，它直接导致你的成败。所以我们要做的就是把面试的门槛儿设成冰山底下的那些东西，也就是：①群体；②团队合作；③交往模式；④与人沟通；⑤压力、承受力；⑥适应变化力量等等。通常，在工作实践中这些要求是很抱负化的，由于每轮到经理聘请时，经理经常会说：“我这个职位很缺人呀，在市场上可没有人能合适，这个人技术这么好，你快给我招进来吧，要不然这种技术咱们就没有了！”而作为人力资源部聘请专员，我明明看到这个人团队精神缺乏；沟通技巧不好；内心比较闭塞，不情愿跟大家共享信息。我怎么去说服经理不聘用他呢？我就用这个冰山。真的是一目了然，我建议大家在工作中也可以试试看，格外好用。你只要问他泰坦尼克撞的哪块，确定是下头那块，下头是什么，就是你公司内部的交往模式，所以你要先招到交往模式健康的人，再去培育他应具备的那些技能、技巧，只要一个智商正常的人，那些硬件的东西是格外好培训的。人力资源部和其它部门经理的职责 人力资源部在选才过程中的职责(1)设计申请表格。(2)组织面试。(3)实施心理测验。(4)取证。到他原来所在的公司去取证，这只有某些关键职位才需要。(5)参与雇佣打算。留意人力资源部确定没有资格说我打算聘用谁，而是说我建议聘用谁，是参与雇佣打算。(6)给经理适当的培训和询问。假如你能自己讲有关面试技巧，可自己去讲，假如不能的话，可请外面的老师来讲，并提出讲课内容：如聘请简洁出哪些错，真空里的答案，反应性方法，选才简洁出哪些错，怎么面试、提问题、设门槛等等，这些都需要人力资源部来教给部门经理如何去做。 部门经理在选才过程中的职责(1)确定这个职位所需的力量是什么。也就是说，全部的职位，都有个大门槛。比方说客户服务的意识、团队和压力、承受力量，但是落实到每一个具体的职位，职位之间也有差别，因此还要有小门槛。这个职位到底要看什么呢？这就是你的小门槛儿，聘请职位所需要的力量，谁提出来的这些力量呢？部门经理，由于他最了解这个职位，而不是人力资源部的人，当然可以协作他们，协作部门经理写出所需的力量，但决策是在一线的经理那边。(2)要评估候选人。面试完了，评估这个人怎么样，好还是不好。(3)直接做雇佣打算。假如部门经理不能做雇佣打算，就由经理的经理来做，或再上面的经理来做，而人力资源部只起帮助作用，或是询问作用，不行直接做雇佣打算。 【忠告】谁赢得了人才，谁就必能赢得将来的竞争面试选才的方法 表3-1 选才三种类型的优缺点及使用场合比较表  【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________引言 【管理名言】一次好的面试=在面试中不断地问行为表现的问题+收集信息+精确     的记录+评估（+测试+取证） 面试公式 这是一个加法公式，首先是在面试中收集集中的与工作相关的信息，加上面试中纪录完整的有关这个人行为表现的内容，再加上面试完之后，对其客观的纪录和评估，这三项内容之和等于一个有价值、比较精确     的面试。而这个等式最终得出来的较精确     的面试成功率应是多少？据专家统计，1里头，成功率是0.38，这些做足了，才是0.38，再加上测评、取证，才达到0.66。这更加促使我们把每一个加法，每一项内容都做到最专业。 【自检】第一次就选对人会有什么好处？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 【参考答案】正如一句谚语所说，假如这个职位是需要爬树的话，你就直接去招一只松鼠；而不要去招一只火鸡，招进来以后再去培训它爬树。所以选对人，什么都省了，这是最直截了当的好处。此外：①可以提高生产力；②可以削减培训成本；③可以降低流失率；④经理的时间能更好地利用。求职申请表的重要性 【自检】你认为面试之前为什么要先填一个求职申请表？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________面试之前应聘人通常要填写一个求职申请表。申请表里填写工作、上学等状况、具备的技能，比如计算机、英语怎么样，等等。最终还应要求供应他原来所在公司的两个证明人的姓名。这是涉及申请表格的一个关键，请他把证明人的姓名、电话留下，以便日后取证。不是全部的职位都取证，而是指关键职位，才会在最终给Offer之前去取证，但我们为何在表格里肯定要把这两项写下来呢？说穿了，是为了吓退一批胆小的，由于让他把这个姓名写下来，他就会想人力资源部有可能去打电话，去了解他的工作状况，所以他填表就肯定会真实，这很关键。最终每个求职申请表都会写：“我确认以上信息属实，假如一旦发觉有不属实的地方，我情愿接受任何处理，或者我接受马上被辞退。”表格里肯定要写上这样一句话，然后底下亲笔签字确认日期，干什么用？也是为了吓退一批胆小者。成年人有个特点，就是一些事，说完就完了，没有人记得住，但是假如是白纸黑字需要亲笔签字确认的东西，他就要认真想想，还是别撒谎撒得太大了。而且你会发觉，他填写申请表时假如根本记不住他哪年到哪年在哪儿工作，还要拿简历出来看一看，照着抄，那么这个疑问就先开头了，有什么疑问呢？到底这简历上所写的是不是真的？尤其是这个职位假如需要肯定英文水平的话，就让他用英文填简历，你一眼就能看出来，他那份简历是别人替他写的，还是他自己写下来的。由于我是学英文专业的，我替别人写的英文简历不下50份，格外好看，拿着去参与面试，等到一考他，让他自己写的时候，就会漏洞百出。所以不管表格填得怎么样，这些潜在的信息也要留意，而且还要特意去看这些东西，可见“选拔就从求职申请表开头”这句话是很有道理的。 表4-1 求职申请表  STAR方法 【自检】请阅读以下案例第一句话：“这个人糟透了，他一贯迟到、不守时，这个人简直是太不负责任了。”其次句话：“这个人在过去两个月的时间里连续迟到了5次，其中还有一次旷工，他是个不太守时和不负责任的人。以上两句话，哪个更能说明过去的行为表现呢？ 【参考答案】其次句。由于这一句具体地说事儿了。行为是一个人曾说过或者曾做过的事实，而不是他性格怎么样，始终不守时和怎么样，这都不叫行为。为什么一再关注候选人的行为呢？由于过去的行为能预见将来。假如这个候选人以前的工作跟你聘请的行业比较相关，职位也接近，那么他过去的行为就有可能预示将来，所以你要不断地看，他过去的工作成果、工作方式等都怎么样，进而推断出他来这儿以后会怎么样，所以我们才追问他过去工作中的行为，而不问“你将要怎么样”？行为表现和面试相结合 通常部门经理最常见的一句话是“你谈谈你自己吧”。我们很多面试指南中说经理最常问的是101个问题，最最常见的就是“你谈谈你自己吧”。而实际上，最不能问的就是“你谈谈你自己吧”。由于一个特殊善谈的人，他很可能在谈了半小时后才讲到学校毕业那一段，是不是？面试时，我们肯定要把主动权抓到自己手里，要变成我问他什么，他说什么，而且我问的只是过去的事情，不要让他开头就谈自己。这种只专注于过去的事情，有很多好处，由于我们只选和他工作有关的那些经受，这样能较简洁地做出雇佣打算。假如这个人30多岁了，他那些三好生嘉奖，那些同学会工作，其实跟他应聘的工作就没什么太大关系了。(1)只选和工作有关的信息。评估全部与工作有关并需具备的技能，就能简洁作出雇佣打算。(2)候选人之间信息全都，公平。同职位的候选人被问相同、类似的问题以避开“闲聊”，更易于确定谁最适合此工作。(3)高信度，高效度。保证信息精确     ，简洁作出有效的雇佣打算。(4)更好的归类存档。精确     的笔记有助于在候选人之间进行比较。为了避开问“真空”里的问题，我们猛烈建议你使用STAR方法STAR是每个词的大写字母代表的一个英文单词，组成了四个角：Ｓ是Situation，就是情景。Ｔ是Target，目标，你要干什么，当时你为了干什么。Ａ是Action，行动，你为了干什么，实行了哪些行动。Ｒ是Result，就是结果，你干了这个事，最终的结果怎么样。也就是说，你自己出一道题，假如对方能答出这四个角来，你的问题就是一个好问题。所以“你谈谈你自己”就不是一个好问题。再如，“你是一个好的领导吗？”“你能承受压力吗？”“你的团队协作力量如何?”这些问题能引出这四个角吗？不能。我们把它叫CloseQuestion，就是关门的问题。假如人们只能用yesorno来回答，这都不是一个好问题。你能诱使着这些候选人答出这个STAR，就是一个好问题。换成这样的例子：“请你给我举一个过去跟客户打交道最困难的例子，好吗？”候选人听到这个问题，确定会说：“让我想想啊，在我上一家公司有一个客户，当时客户是什么什么状况，我为了赢得这个客户，我做了一些什么事情，最终是我赢了这一笔大单子。”四个角齐了，这时他给我的答案我就信任了，由于是他过去曾做过的事情，情景、时间、地点、人物、中心思想全都齐了，就值得信任了。其实我想问的问题的中心思想是想知道他跟人沟通和处理问题的力量怎么样，但是我问他跟客户打交道的例子，这就是STAR，你所提的每一个问题要考考自己，对方假如能回答出STAR，这就是一个好问题。 表4-2 面试问题的订正 【自检】请你再依据工作需要写出一些符合STAR方法要求的问题。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________面试怎样区分“事实”和“谎言” ①假如应聘者供应的信息是事实，他将：用第一人称说话很有信念明显的和其它一些已知的事实全都②假如应聘者说的是谎言，他将：很难一针见血倾向于夸大自我明显的在举止上或言语上迟疑语言流畅，但像背书略微留心一下，其实一个人说的话是真是假还是能看出来的，还是有区分的。③情景与对策。 【案例分析】假如让应聘者举个跟客户打交道最困难的例子，他会说：“当时我遇到一个客户特殊难以应付，我们那个销售小组做了很多的努力，当时这个情景我们是这么处理的，我们实行了什么行动，最终我们最终赢得了这个客户。”你可以从他的话中发觉他老在说“我们”，他没有在说“我”。而这里极大的可能是什么？他仅是一个参与者，他只是那个项目小组里微小的一个分子。但是他为了夸大，其实这不肯定是撒谎，但是为了夸大，不断地夸大，他把“我们”的事实全都揽到了“我”身上。假如遇到上述状况，你应马上停下来：“很愧疚，你说的是你还是你们啊？”或者就说：“我格外观赏你们能做了这样好的事，你能不能刻意地给我表述一下，你在这个小组里都具体做了什么？你在这个小组管多少人？你向谁汇报？你在这个案例中具体跟客户打了哪些交道？”这样一逼他，他就不得不说全STAR之类的信息。 【案例分析】假如你发觉每问候选人一个问题时，他就特流畅地回答你，像背书一样，这极有可能是面试过好几次了，或者头一天晚上预备好了，背下来了。关于面试技巧的书有很多，要求我们去面试之前，头一天晚上要面对着墙壁，把那些预备好的问题答案，以正常的声音说一遍，保证其次天坐在主考官面前不会颤抖。所以每个参与面试的人，他越看中这个职位，他就越有预备。但是假如你发觉，这个人背得太熟、太流畅了，就应当划一个问号。在遇到这种状况时，应在他背得特殊兴奋的时候，在中间特殊自然地说：“略微打断一下，你刚才说那点挺好的，我特殊感爱好，你能再重复一遍吗？”这时你就会发觉，前头那段他就接不上了。或者先让他背一段，在面试的后面，再把类似的问题拿来问他：“我想再听听你对这个问题的看法，你能再说一遍吗？”这一遍你就会发觉，若是跟前头一个字都不差，那不是真的，而是编好的，假如很自然，那就有可能是真的。另外，还有一些非语言所能形容的东西也可以告知我们他是在说谎还是在陈述事实。有一个比例，人们看到的信息或许是55%，而听到的信息或许是45%，所以你通过面部表情、姿势、手势表现出来和语言行为全都或不全都，就很说明问题，所以要向大家提个醒，千万不能还没见着人，仅通过电话就同意雇佣他，或者不雇佣他，尤其是你在各地都有分公司，而总部只有一个人负责聘请，你懒得飞来飞去，或者为了节省费用，你往往先期进行电话面试，这个初次的面试毫无问题，你可以做初次的筛选，但是当你想做打算，或者到其次轮、第三轮的时候，你肯定要见到他的面，才能保证你的打算略微精确     一些，由于电话里声音是能装假的，但是姿势那些东西，天性的表达很难能装假。 表4-3 非语言信息的含义 【心得体会】_____________________________________________________________________________________________