激励性薪酬方案

HRM050104学习导航通过学习本课程，你将能够：•了解提成 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 的问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 和应对方法•学会收益分享方案的制定步骤；•认识中高层的激励性薪酬方案•清楚员工持股方案的条件和依据•掌握绩效薪酬方案的实施要点；•熟知奖金设计方案的原则。一、提成方案【案例】王强的困境某保健品公司主要替其他保健品生产厂家销售各类产品，因为业务量很大，新聘了业务员王强。王强到公司后，工作非常努力。但他很快发现，无论自己多么努力，总是达不到很好的业绩，而两个老员工的业绩总是非常好。好在公司里无论新老员工，每个月都是按销售额的6%提成，王强的心里也就平衡了，认为只要自己继续努力，总可以得到和两个老员工一样高的薪酬待遇。然而，又过了一段时间，王强发现他根本不可能做出和两个老员工一样的业绩。公司在众多的平面媒体上进行了广告宣传，但留下的联系电话都是老业务员的办公电话，老业务员自然先接触客户。企业规定谁接到客户谁来盯，这样新员工就无法享有企业资源，只能到处跑业务，业务额提升得十分缓慢。为了解决这个问题，王强多次和公司管理层沟通交涉，希望可以共同享用公司资源。虽然公司了解他的困境，但由于两个老业务员握有公司的大量老客户，公司不敢轻易得罪他们，所以也是一筹莫展。案例问题分析王强面临的问题也是很多公司的业务部门面临的共同问题，其包含两个层面：F公司资源的不平等享用公司在电视、报纸、杂志等平面媒体上进行大量广告投资，带来的客户资源本应属于整个公司享有，但在老业务员垄断电话的情况下，变成了他们的专有资源，不但新业务员不能分享，公司也不能拥有。F提成方式不科学企业对新老业务员实行一刀切的提成比例，看似平等，但会因资源分配的不平等而导致实际结果的不平等。新老员工、新老客户提成比例都一样，老员工就会失去积极性，坐享其成，这对企业的发展十分不利。案例问题应对F片面的解决方法单设接听电话的业务秘书，由业务秘书对企业资源进行平均分配。这种解决方式不完全合理，原因有二：首先，业务秘书可能根据个人关系的亲疏不公平分配资源，甚至会引发业务员对业务秘书的“人脉之争”；其次，即使企业制定规则，要求业务秘书按规则分配资源，但客户还存在大小、优劣之分，业务员的能力和情况也大不相同，绝对的平均分配不但使好的业务员得不到施展才能的机会，也可能使企业丢掉优良的客户资源。区域规划。即规定业务员的业务活动区域，减少彼此间的竞争。但是，划片的方法有多种，可以按地域划分，也可以按工作性质划分，稍有不慎就会出现重叠、区域不明、区域空白等问题。F根本的解决方法要从根本上解决这个问题，就必须实行公司资源的独立方案，即把公司通过广告吸引过来的资源单列出来，另行处理。具体说来，方法如下：第一，在确定提成比例时，对员工自己开拓的客户给予较高的提成比例，对通过公司广告吸引来的客户给予较低的提成比例；第二，对同一个业务员，可以给其新开拓的第一单业务较高的提成比例，而其后难度相对较小的其他业务给予较低的提成比例；第三，在给业务员分配活动区域时，可以首先把市场分成若干个区域，让优秀的业务员先进行选择，而业务员的排序需要根据销售业绩定期调整。二、收益分享方案1.收益分享手段收益分享是薪酬方案的重要内容之一，分享手段也是多种多样的。 概括 简爱每回概括100字简爱每回概括200字简爱盖茨黑德府概括简爱的概括水浒传回目概括 来说，主要有以下几种：F企业与员工分享超额利润企业与员工共同分享超额利润是企业经常采用的一种收益分享手段。【案例】企业提升成品率的改革一家企业专门生产PCB线路板，企业能否盈利主要取决于成品率的高低，即成功生产制造的产品比例。一直以来，该企业的成品率都徘徊在80%〜90%的水平，盈利空间不大。为了提升成品率，企业实行了一项改革，把整个PCB生产流程分成九道工序，上下工序之间转变成供货商和购买者的关系，在每一道工序的结算中，影响上道工序销售利润的一个重要因素就是成品率。同时，企业按照比行业平均水平稍高的 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 ，制定了基准成品率——93%，即以93%的成品率作为基准，超出的利润员工与企业三七分成，实现企业与员工的收益分享。在上面的案例中，企业通过与员工收益分享的激励手段，成功提升了产品成品率。F其他手段除此了分享超额利润，企业还可以采用配车、培训等多种手段激励员工。2.收益分享方案的制定步骤企业收益分享方案的制定，一般包括以下步骤：F确定 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 的总体目标企业要制定收益分享计划，首先要确定计划的总目标，明确收益分享要达到的目的。F定义具体的绩效测量标准确定好计划的总目标后，企业接下来要定义具体的绩效测量标准，明确企业与员工分享收益的标准和份额。F确定基金规模企业要计算好基金的规模，既不可过分挤压企业盈利空间，也不可定得太小，使员工丧失积极性。F决定雇员内部分配收益额的采用方法企业要在实践中具体兑现企业的承诺，实现收益分享，这时要注意采取合适的方法在员工内部分配收益额。三、中高层的激励薪酬方案中高层管理干部是企业的核心成员，对企业的生存与发展至关重要，因此企业要十分重视中高层的激励性薪酬方案。中高层的激励性薪酬方案一般分为三种：年终分红、股票和期权和年薪制。1.年终分红年终分红是常见的短期激励性方案，形象地说，就是企业的中高层管理人员承包企业的利润，在规定时间内实现承包目标之后，按照预先约定分享获得的利润。F比例企业的年终分红比例一般在5%〜15%之间，部分分红力度较大的企业可以达到20%左右。F操作方法企业在对分红多少进行排序时，不能完全按照工资级别排序，把分红变成纯粹的工资补充，而应根据绩效考核的结果进行分红。2.股票和期权•定义企业给予中高层管理人员在一定时间内以特定价格购买一定数量股份的权利，并在将来获利，这就是企业利用股票和期权对中高层管理人员进行长期激励的薪酬方案。F价值的认定和实现同为长期激励手段，股票和期权在价值的认定和实现方面却有所不同。一般而言，管理层持股应使用管理层的奖金购买，通过分红、股票兑现等方式实现持股人的收益；而期权往往是约定的股票价格和份额，通过市值差额实现。年薪制企业制定激励性薪酬方案时，另一个经常采用的手段就是年薪制，即支付薪酬时以年薪作为计算单位，年薪总额为基本年薪、绩效年薪、风险年薪、福利的总和。F适用群体一般而言，年薪制适用于对企业高层管理人员进行激励。【案例】双赢的薪酬激励某企业刚刚改制，规模不大，正在生存线上徘徊。为了让企业渡过难关，董事会新聘了一个知名的企业管理人，并约定：基本年薪为12万元，按月分发；完成董事会规定利润的95%就可以拿到绩效年薪，超额20%，绩效年薪为超额部分利润的5%，超额50%及以上，绩效年薪为上述绩效年薪加上20%以上部分利润的15%；如果圆满完成董事会规定的任务，就可以获得风险年薪，为该段绩效年薪的三倍；另外，公司董事会将根据目标完成情况决定其年终福利。一年过去了，该企业超额完成了规定任务，获得了巨大利润，顺利渡过了生存危险期，管理人也拿到了很高薪酬，双方皆大欢喜。在上面的案例中，企业对管理人实行年薪制，并对管理人完成的利润进行绩效考核，同时制定相应的绩效年薪，不但调动了管理人的工作积极性，也为企业带来了巨大利润，实现了双赢。四、生产工人的激励薪酬方案企业对生产工人的激励性薪酬方案，主要体现为计件工资和计时工资两种方式。1.计件工资计件工资是企业对生产工人常常采用的激励方式，它便于计算，易于理解，计量原则公平，因而有着很好的激励效果。计件工资同时存在不足之处，突出表现在计件工资的计件标准和工资率难以准确确定上，并且修订过程非常繁琐。另外，一些企业为了提高利润，随意更改计件标准，大大影响了企业的诚信。因此，要采用计件工资的激励方式，企业就要事前定好工资率和计件标准。2.计时工资计时工资即确定工人的标准工时，以此作为发放薪酬的依据。采用计时工资，企业一定要制定出量化的标准，否则会出现磨洋工的现象，具体标准可以参照行业情况。最好的标准是让多数人通过努力可以完成，少数精英稍加努力便可完成还有少部分人无法完成。五、员工持股方案1.员工持股的条件一般而言，企业可以采用员工持股方式激励员工的条件有：第一，实现“利益一致化”；第二，雇主出卖公司，由员工收购；第三，原有出资者不愿继续经营，员工买下他的股份；第四，企业要关闭的一个分公司或子公司，由员工收购；第五，公司濒临倒闭，由员工收购公司股份；第六，家族公司无人继承，又不愿被其他公司兼并，股东把公司卖给员工，可以获得税收上的优惠；第七，员工没干劲，公司业绩不好；第八，公司经营面临困境。2.企业不愿员工持股的原因虽然员工持股可以给企业带来诸多好处，但很多企业并不愿意采用这一方式激励员工。究其原因，主要有三个：首先，效益不错，不愿与员工分享利润；其次，很多员工重视短期利益，难以看到长远利益，在某些情况下不愿持股，而更愿意获取现金；最后，受多种因素的制约，有一定风险。五、员工持股方案1.员工持股的条件一般而言，企业可以采用员工持股方式激励员工的条件有第一，实现“利益一致化”；第二，雇主出卖公司，由员工收购；第三，原有出资者不愿继续经营，员工买下他的股份；第四，企业要关闭的一个分公司或子公司，由员工收购；第五，公司濒临倒闭，由员工收购公司股份；第六，家族公司无人继承，又不愿被其他公司兼并，股东把公司卖给员工，可以获得税收上的优惠；第七，员工没干劲，公司业绩不好；第八，公司经营面临困境。2.企业不愿员工持股的原因虽然员工持股可以给企业带来诸多好处，但很多企业并不愿意采用这一方式激励员工。究其原因，主要有三个：首先，效益不错，不愿与员工分享利润；其次，很多员工重视短期利益，难以看到长远利益，在某些情况下不愿持股，而更愿意获取现金；最后，受多种因素的制约，有一定风险。六、绩效薪酬方案绩效薪酬是企业依据员工个人或组织的绩效而增发的奖励性薪酬。企业绩效薪酬的实施取决于绩效管理体系的建立，绩效指标的制定是企业绩效管理体系的核心内容。绩效薪酬制定的依据制定绩效薪酬的依据有两个：F组织因素即组织的效益、部门的表现，F个人因素即个人的能力、创造的效益。绩效薪酬在整体收入里所占的比例受企业性质、岗位重要程度、个人业绩等因素的综合影响，比较复杂，企业应灵活掌握。为了让绩效薪酬合理，起到有效的激励作用，企业可以实施风险工资计划，即实行浮动工资，计算公式为：工资总錠基础工资X绩效系数公平的绩效薪酬李小姐在一家销售公司工作，公司实行完全的风险薪酬，即公司只给员工提供名片和产品介绍，员工按照其销售额提成。虽然在这样的公司工作风险很大，但李小姐却对自己的薪酬十分满意，认为薪酬制度充分体现了公平原则，真正做到了个人能力决定个人收入。该销售公司根据自身的业务性质，实施完全的风险薪酬，绩效薪酬设置比较合理，起到了很好的激励作用。绩效薪酬方案实施要点F清晰明确的战略目标在制定绩效薪酬时，企业首先要有清晰明确的战略目标，明确绩效考核的侧重内容。企业只有明确自身战略目标，并以此为依据制定绩效考核指标，确定个人考核指标，才能实现绩效薪酬的初衷。F确定考核重点企业的业务范围很广，不同部门的员工从事的工作各有不同，因此，企业应根据战略目标，结合岗位情况，确定绩效考核的重点，从而指导员工的努力方向，实现企业的战略目标。F考核结果与薪酬挂钩考核是为了确定绩效薪酬，企业不能只考核不兑现，而应该切实地将考核结果与薪酬挂钩，让员工重视考核，努力达成工作目标。色卩要点提示绩效薪酬方案实施要点：清晰明确的战略目标；确定考核重点；考核结果与薪酬挂钩；绩效薪酬的范围要适当的宽要充分交流；组织文化的支持；积累经验后再推广；做好应对困难问题的准备。F绩效薪酬的范围要适当的宽企业在制定绩效薪酬的范围时，要留出适当的空间，即绩效薪酬的范围要足够大，以便拉开距离，体现出绩效薪酬的层级和优越性。F要充分交流企业要很好地实施绩效薪酬战略，就必须保证沟通渠道畅通。企业内部可以充分交流及时发现问题，总结经验，改进绩效评估体系。F组织文化的支持企业要有足够的文化作为绩效薪酬的支撑，这样的绩效薪酬体系才有依托和生命力。F积累经验后再推广在正式实行绩效薪酬方案前，建议先试行三个月，让员工有一个适应期和过渡期，同时认真积累相关数据，提高绩效薪酬制度的科学性、合理性和可操作性。F做好应对困难问题的准备任何制度的改革都不会一帆风顺，绩效薪酬制度也是如此，因此企业要预先想到困难和问题，做好应对预案。七、奖金设计方案1.奖金项目的设计奖金项目的设计一定要体现公司的战略意图和价值导向在设计具体项目时，奖金项目可以分为五类：F考评奖金一定时间内根据考评结果发放考评奖金。F项目奖金完成一项任务后发放项目奖金。F年终奖金根据全年业绩情况发放年终奖金。F全勤奖金全勤员工获得全勤奖金。F特别贡献奖金针对特定事情，及时设立特别贡献奖金。海尔的技术革新海尔的焊工王启明通过努力，对焊接技术进行了改进，不但大大节约了企业成本，同时提高了企业的工作效率。为了奖励王启明的这一贡献，海尔将这一技术命名为启明焊枪。在启明焊枪的鼓舞下，海尔涌现了很多的技术发明和革新。通过对王启明的奖励，海尔明确地体现了企业意图，传达给员工一个强烈的信号——企业主张技术革新，促成了企业技术发明和革新的成功。2.设立奖金十大原则奖金设立的十大原则分别为：F奖励彻底解决问题的行为对于能够彻底解决问题而不是只图眼前利益的行为，要给予奖励F奖励敢于承担风险的人对于勇敢承担风险而不是回避风险的人，要给予奖励。F奖励善用创造力的人对于善用创造力而不盲从的人，要给予奖励。F奖励果断的行为对于果断的行为要给予奖励，杜绝光说不做的行为。F奖励多动脑筋的人对于多动脑筋而不一味蛮干的人，要给予奖励。•奖励使事情简化的行为对于使事情简化而不是复杂化的行为，要给予奖励。F奖励沉默而有效率的人对于沉默而有效率的人要给予奖励，坚决制止喋喋不休者F奖励有质量的工作对于有质量而不是匆忙草率的工作，要给予奖励。F奖励忠诚者对于忠诚企业的人，要给予奖励。F奖励团结合作者对于团结合作的人，要给予奖励。八、激励性薪酬方案设计的要点要让员工积极努力工作，企业应当提供有激励性的薪酬，使员工把自己的本领都展示出来。在设计激励性薪酬方案时，企业应遵循以下要点：第一，要易于理解、易于计算收益，并能确保执行；第二，绩效标准要合理，太高或太低都将导致失败；第三，每年应根据实际情况调整标准，不仅要鼓励多层次人员参与薪酬制度的设计与管理，还要重视非经济报酬对员工的激励。