《代理商加盟店管理人才
培训
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课程》企业成长与长青的竞争关键本课程目的及对象设定一、课程设定对象：代理商及加盟店经营者。二、本课程目的：理解市场经济的竞争型态；思考企业的使命与理念；了解企业成长与长青的关键要件；了解并演练企业的愿景与策略；准备经营企业所需的五项管理能力。课程大纲一、市场经济与竞争型态二、企业经营的使命与理念三、企业成长与长青的四大支柱四、企业营运策略与竞争优势五、经营者的五项关键管理能力：计划、组织、用人、领导、控制六、系统化的管理架构七、学习心得分享一、激烈变动的外部环境美国
每十年会追踪500大企业演变,发现:1970-8032%Gone1980-9047%Gone1990-9854%GoneEX.“追求卓越”的卓越企业EX.石油\钢铁\水泥大王/台湾企业寿命企业经营的挑战与变数全球化竞争压力新技术出现营运模式创新客户需求改变模仿让供给大于需求价格下降速度快过成本下降速度法律政策转变原有营运模式失灵……典范转移ParadigmShift价格随着时代演变速度效率越来越好,但价格却越来越低时间竞争模式的典范转移核心专长(CoreCompetence)核心专长（刺猬）vs多角化（狐狸）核心专长竞争优势吸引客户购买企业产品的因素周边工作与竞争优势客户满意/营收无直接关系策略合作与无边界组织D企业销售通路B企业物流配送A企业研发/行销C企业生产制造组织结构的典范转移（从垂直到水平）二十一世纪企业竞争法则—6CsCoreCompetence核心专长Customers最终顾客ContinuousInnovation不断创新E-Commerce/E-Business电子商务资讯化企业CooperationStrategy策略合作CultivatingOrganization学习型组织企业变革—演化达尔文进化论（TheOriginofTheSpecies):“Itisnotthestrongestofthespeciesthatsurvives,notthemostintelligent,butthemostresponsivetochang.”CharlesDarwin能生存下来的物种，不是最强壮的，也不是最聪明的，而是能因应环境变化的物种。企业变革的三不同一、过去成功的
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未来还能成功。Today’ssolution,Tomorrow’sProblem.二、面对外部环境变通及客户需求改变，企业必须有：不同的工作方式不同的能力、知识与观念不同的人才组织变革与人力资源管理流程再造：核心专长减少员工企业陷阱：降低成本减少员工知识经济：要求工作过程重视工作结果虚拟组织：跨公司跨地理区域的人力合作外包派遣：雇用关系解体承揽工作关系组织扁平：减少层层监督团队工作人力弹性：数量/功能/距离/区隔/报酬全球运筹：转移工作场所到低人力成本地区人的典范转移企业营运成本结构大幅变动（人事成本越来越重）从动作研究到人性需求。生产技术及方法的拥有者，从老板转移至员工。员工对[工作自主/工作参与]的需求越来越强。员工开始追求自我成长与平权。知识成为关键竞争优势，员工拥有知识。人的可替代性越来越低。二、领导者的座右铭[告知团队所有人，这艘船将要开到哪里去？以及准备在什么时候要开始转向了。]--RonaldA.Heifetz企业基业长青四大支柱策略边作边看vs预测与准备边作边看vs对未来趋势作预测与准备忙盲茫vs强迫主管分配时间给未来短期决策vs协调长期利益与短期利益本位目标vs协调整体利益与个体利益预算错置vs决定如何培植有限的资源监督控制vs减少监督成本(授权前提)训练依据vs决定教育训练的需求来源每个人都想要有目标?部属可以知道主管对自己工作角色的期望!强化部属对工作的成就与满足!部属可以调整未来工作的方向与能力!以目标绩效为导向,得到相对的奖惩!人生目标与企业愿景当我遇到挫折的时候,只要一想起我人生的目标,就可以帮助我度过低潮,不会被击倒.WinstonL.Churchill[在遇到困难的时候，只要想到企业的与，就可以让大家愿意努力不懈，持续跟随。]——陈国卿愿景/目标=领导者的视野格局通往未来的思考建立愿景/目标企业(组织)通往未来的思考:一、我们企业现在是什么样子？二、我们将来想变成什么样子？三、为什么将来要变成那个样子？四、现在要采取什么行动，才能变成将来那个样子？产业价值链愿景地位:经济规模或相对规模1.绝对经济规模2.相对经济规模营收金额获利金额投资报酬率客户或员工人数上市(公司家数)市场占有率前三大超越某对手思考愿景的三原则我们对什么事业充满热情?有哪些方面有卓越专长?可否带来经济收入愿景的前置思考:表(一)大环境分析过去-现况未来(趋势)经济环境社会环境人口环境政治环境科技环境文化环境法律环境愿景的前置思考:表(二)产业五力分析过去-现况未来(趋势)供应商客户竞争对手代替品潜在对手愿景的前置思考:表(三)SWOT分析分析描述(尽可能以数字作描述)(Strength)现况(Weakness)现况(Opportunity)未来(Threat)未来市场高成长获利高市场低成长获利低四、大家都越来越相似？模仿让差异越来越小，客户越来越无法分辨好坏有形的差异更是里历时不久（硬体/包装/文宣）产品功能难以分辨（时间差/专业距离）我们与竞争对手越来越像？问题如何让客户容易区隔我们与别人的不同？品牌认同/问题得到解决/善待与尊重……（竞争策略）取舍竞争策略策略是一种取舍，在有限的资源下作选择。将有限的资源（最优秀的人力、资金、时间），投入到附加价值最高、杠杆效果最大的活动上！例1：产品品牌vs通路品牌例2：产品优势vs价格优势策略调整选择策略方向现况描述未来调整行销客户产品价格通路促销研发生产采购人力财务其他竞争策略(1)—行销策略客户策略:客户区区的方式?目标客户的选择?产品策略:产品线广度与深度?低成本或差异化(何种差异)?强调流行或功能?上市速度?标准化或客制化?重品牌形象?单一品牌或多品牌?重视售前或售后服务?价格策略:定价方法(成本加成/市场定价)?采高中低价位?通路策略:通路长度(批发/经销/零售)?密度(高/低/独家)?通路类型(卖场/专柜/精品店/连锁店)?直营或加盟?激励策略(金钱或赠品或其它;重短期或长期)?促销策略:诉求主题(公司形象/产品品牌/价格功能)?促销工具选择(媒体/直接邮寄/业务员)目标市场区割选择目标市场区隔男人or女人?老人or小孩?有钱人or大众?上班族or家庭主妇?追求流行族or省吃俭用族?中学生or小学生?品位族or实用族?健康族or老妪族……IBM目标市场选择:想用嗲闹来解决做生意困扰的企业产品线的广度与深度未来现在未来广度深度产品区隔策略满足目标客户需求吸引目标客户低成本产品差异化产品产品同质化程度高较低产品定价强调低制造成本产品差异化较高产品定价强调品牌\服务或研发竞争策略(2)—研发策略研发优势:强调创新速度或品质功能?研发范围:强调产品创新或制程创新?创新关键:重视现有产品改良或新产品推出?研发地位:领先创新(攻击)或追随创新(防御)?技术来源:自行研发或向外买进?竞争策略(3)—生产策略生产优势:重视成本?交货速度?产品品质?弹性?产能策略:自制或外包?生产方法:连续生产或接单生产?存货策略:高存货水准或低存货水准?自动化:自动化程度?地理策略:接近市场或接近劳工?分散或集中?竞争策略(4)—采购策略考量关键:重品质或重成本?采购对象:重成本(集中)或重风险(分散)?供应商关系:交易买断关系或长期合作关系?竞争策略(5)—人力资源策略人力规划:核心能力?需求数量?需求时间?选人策略:重视产品专业?人格特质?职务专业?训练策略:强调职务训练或能力发展?薪资策略:高市场水准或低市场水准?强调变动薪或固定薪?组织文化:强调何种价值观?组织架构:功能?产品别?地区别?规阵别?扁平式?五、经营领导者的角色未来/策略导向引导愿景推销变革逻辑策略能力转型设定目标教育训练设定绩效工作设计分配绩效追踪关怀部属需求协助激励沟通领导者的工作管理能力vs专业能力计划—建立愿景、设定目标与计划、配置资源组织—工作流程、工作设计与分配用人—识人、选人、用人领导—激励、沟通、授权、团队建立、协调控制—绩效管理、改善计划、教育训练、奖惩将人材变人财绩效引导人财人才训练发展人材招募甑选人在人灾找对的人上车从A到A+的企业：Bringrightpeopletobus.强调管理的优先顺序，[人]必须优先于[事]重视[人]重要性高于[愿景、策略、组织与流程]员工不是企业的资产，[对的人才]才是重要资产人格特质比教育背景、专业知识与工作经验来得重要对的人才会自我鞭策，不需要很多的激励措施如果还有疑虑，就暂不录用，继续寻找千里马职业特质与工作类型配对实际型Realistic研究型Investigative传统型Conventiona艺术型Artistic企业型Enterprising社交型Social组织能力工作分配工作流程工作说明书工作指导手册企业要满足客户，选择从事的所有活动及程序（全体同仁如何合作）一个职位要担负何种角色/要完成哪些职责（分工）一个职位要如何去执行，才能完成职责合作与分工分工容易，合作难？企业人数规模越大，流程重要性越高重要性的工作，通常都是跨部门跨部门的工作，通常都是最无效率提升流程的绩效，影响力远胜于提升单一部门绩效[工作流程]比[工作说明书]重要[流程经理人]取代[功能经理人]？建立成功团队十部曲谨慎选择团队成员加入，并深入了解成员优缺点让团队成员都能以身为团队一份子为荣设定团队共同目标让团队成员参与决策过程让成员都明确自己在团队中的角色与成员共同拟定其工作绩效标准与执行计划适时与成员沟通，并给予其必要的训练因应成员的差异需求，给予引导与激励妥善处理团队成员价值观的冲突要适时让不能胜任的成员下车计划能力—设定目标的十个步骤收集资料（大环境+产业）SWOT/BCG分析经营策略调整营运现况分析组织角色调整设定目标拟定行动计划配置资源：人/钱费用预算预估损益#1#2#3#4#5#6#7#8#9#10见识谋断[见]：看到了什么？（格局大小）[识]：看出了什么？（趋势分析/利基）[断]：决定做什么。（愿景与目标设定）Anglee年度目标与计划流程1.目标发布董事长/总经理布达：经营策略及总目标2.拟定部门目标与计划各部门主管撰写年度目标与计划预算编列主管编列计划（配置）预算展开个人目标与计划主管与部属互动个人目标计划5.布达建立控制机制+布达目标管理+绩效追踪建立诱因机制手段澄清目标方向(愿景/策略/角色/现状设定组织整体与个人绩效指标展开计划配置资源执行计划目标绩效追踪绩效回馈改善计划PlanDoCheckAction设定目标方向为何要选择这项目标？能发挥既有的优势吗？现况有哪些落差？（除弊目标）与什么利？与多少利？除什么弊？除多少弊？预测完成目标前后的差异比较？范例：现况描述原因分析现况描述原因分析财务存货金额增500万利息每月增100万收款金额下滑10%1.1市场需求预测落差大1.2A类存货备货量2-3个月2.1旧客流失15%客户客户订货量下滑10%新客开发家数达88%客户满意度调查下滑3.11.1B竞争品牌低价切入1.2新产品促销
方案
气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载
达75%流程交货延误1-3天处理抱怨天数0.5-2.5天产品瑕疵率增1%1.1包装瑕疵率上升2%1.2缺货率10/5学习新品发表会来客数65%训练时数下滑30%人效指标下滑10%1.1活动内容无变化1.2日期冲突四种目标观点(平衡计分卡)一、我们的财务营运表现如何？（财务目标）二、客户是如何看待我们？（客户满意目标）三、我们必须在哪些领域有杰出专长？（核心流程目标）四、我们未来还能够维持优势吗？（学习与创新新目标）平衡计分卡的四种目标（1）-财务目标营收成长达成（率）：产品别/地区/客户别获利成长或达成（率）市场占有率投资报酬率价值能力每股盈余坪效现金流量营业费用率存货周转率应收帐款周转率……平衡计分卡的四种目标（1）—创新学习目标员工生产力员工延续率员工满意率每位员工学习时间/费用新人留任率/合格的应征人数核心职能覆盖率员工健康提升绩效评估合格率个人目标达成率缺勤率员工提案数及公司采纳比率专利登记件数/知识管理新品占总营收比率新品研发时间/数量研发成本与用人成本比演练：现况描述原因分析现况描述原因分析财务客户流程学习部门角色目标方向人事部原角色人事部角色调整角色执行组织人事行政及一般文书事务透过人力资源管理，建立组织整体竞争优势目标控制用人成本执行人事行政事务找到并吸引对的人用在对的位置在对的时间做对的事建立组织竞争优势绩效指标用人成本率行政事务准时完成率人效指标离职率绩效合格率招募品质范例：现况描述原因分析目标方向现况描述原因分析目标设定财务存货金额增500%万利息每月赠100万收款金额下滑10%1.1市场预测落差大1.2A存货2-3个月2.1旧客流失15%1.提高市场预测正确率2.降低存货量客户客户订货下滑10%新客开发数达88%客户满意度1.1B竞争品牌切入1.2新产品促销方案达75%1.降低包材错误2.降低A品缺货流程交货延误1-3天处理抱怨1-2.5天产品瑕疵率增1%1.1包装瑕疵率2%1.2缺货率10%1.增加活动创新2。增加人效指标学习新品发表客数65%训练时数下增305人效指标下滑10%1.1活动内容陈旧1.2日期冲突范例：现况描述原因分析目标方向现况描述原因分析目标设定财务客户流程学习设定目标的衡量标准Nomeasurement,nomanagement如果不能衡量目标，目标成功或失败无法分别如果不能衡量目标，就无法因应与改善目标够不够SMARTXOspecific降低成本降低人事成本Measurable降低人事成本降低人事成本占营收比率35%—30%Achievable过去34-36%30%的可行性高吗？有何不同做法？Result-riented降低人事成本有何好处？达成30%比率可以提升投资报酬率1%Time-table一年完成30%IQ-34%,2Q-33%3Q-32Q,4Q-30%寻找目标参考标准标杆学习客户需求调查内部历史资料企图心与可行性目标的低标与高标高标29%30%低标31%目标设定与展开连结（范例）策略目标#1CEO#2GM#3厂长#4经理#5专员#6专员#7司机财务面：投资报酬率营收成长率生产力ROI营收$生产力%订单成长应收帐款存货价值费用率设备成本设备耗损运送成本配送耗损回程时间注油耗损开滞里程数顾客面：服务优势解决方案市占率客户购买客户满意通路调查非油类产品营收%客户抱怨油桶回收内部流程面：作业优势环境指数资产报酬环境指数练油量配送网路环境指数库存正确缺工率库存正确准时交货缺工率安全指数环境稽核工安事故交通事故违规次数送货延误卡车维修学习成长面：核心能力建立策略核心能力发展市场能力受训人数制程管控能力受训人数士气调查礼仪态度范例：目标方向目标衡量标准目标设定衡量标准财务提高市场预测正确率降低存货量高标：每季80%低标：每季60%客户增加新客开发维持旧客续约高标：新客每月增5家低标：新客每月增2家流程降低包材错误降低A品缺货高标：每月缺货率5%低标：每月缺货率10%学习增加活动创新增加人效指标高标：新点子每次10个低标：新点子每次5个演练：目标方向目标衡量标准目标设定衡量标准财务客户流程学习目标要件的结构目标方向目标效益目标标准重要性难度系数完成日期负责人1缩短交货天数提升客户续约率高标低标30%12004-3-312增加存货周转率降低资金利息支出高标低标20%0.92004-7-313降低进货不良率提升产品良率高标低标20%1.22004-8-154降低机器开置天数提升设备使用率高标低标15%0.82004-4-305降低原物料运送成本提升产品净利率高标低标15%1.12004-4-20计划—达成目标的行动您想到哪里去？为什么要到那里？您想怎么去？你现在在哪里？何时动身？何时到达？要花多少时间？要找谁一起去？要花多少钱去？计划要件为了完成目标，我们该做些什么事？（What）这些事该何时去做？（When）这些事该由谁去做？（Who）事情要提供给谁？（Whom）这些事该在哪里做？（Where）这些事该如何去做？（How）这些事该花多少钱去做？（Howmuch）达成[目标]的[行动计划]范例部门团队目标：店每月营收目标500万店员计划：每月一次到附近社区散发当月的策销活动传单1000份企划专员计划：每季提出下季每月的促销活动计划书每季调查及分析消费者需求在每次促销活动前7天印制完成促销传单每季促销费用平均在100万—120万商品补货员计划：每天18：00统计每项产品出货量每天18：30提出隔天补货需求每天08：00将货架每项产品补足至标准数量计划书范例#1目标方向：降低交货延误天数2天1天计划描述负责人开始时间地点对象所需其他资源统计所有客户交货延误天数小张1/10-1/15工厂厂长/公司无召开部门会议确认问题变数厂长1/17公司各单位主管便当点心2000手册印制5000组成专案小组，提出进度表厂长1/18-1/20工厂各主管无重新训练人员小王1/27-2/28工厂工厂员工12h*5000=5万建立进货检验标准老陈1/21-2/15工厂厂长/公司检验手册印制5本*400=2000寻找供应商老赵2/1-2/28供应商供应商交通往返10次*300=3000年度预算编列预算：达成目标所需之资源（各种支出：人力/设备/耗材/营销……）一、为何要编列预算？二、预算编列方式：（1）传统预算（2）零基预算依据去年支出明细及科目随营收作增减可能由财务部或管理部统编与去年支出无关，新年度预算从零开始依据新年度
工作计划
幼儿园家访工作计划关于小学学校工作计划班级工作计划中职财务部门工作计划下载关于学校后勤工作计划
的细项作支出包括人力/设备/耗材/租金/营销┈等由主管或计划经办人编制，财务部/管理部最后汇总预算编列（1）传统预算编列：人事费用：今年200万，明年200万+调薪5%，再细分12个月租金费用：今年500万，明年500万+调涨5%，再细分12个月广告费用：今年300万，明年300万+调薪3%，再细分12个月交通费用：今年500万，明年50万+不调，再细分12个月训练费用：今年100万，明年100万+不调，再细分12个月文具费用：今年20万，明年20万+不调，再细分12个月预算编列（2）零基预算编列：人事费用：明年营收5000万，新增客户100家编制要5人原有4人，4月淘汰1人三月补1新人，社会新鲜人2.5万/月招募费,劳健保费,退休金提拔…调薪5万,年终奖金,训练费…广告费用:明年新产品上士,营收目标1000万,平面广告:设计5万,每月刊登五本杂志*3万文宣印刷;印刷1万张,印制费+邮递费训练费用:明年有3人要提升销售技巧,2人要加强管理能力销售课程36h*1000元*3人…人力计划职务功能职责条件需求编制人数现有人数淘汰人数增补人数建议月薪1生管经理大学语文11002采购主任10013生管专员11114资材专员110156人力月计划职务1234567891011121生管经理2采购主任3生管专员4资材专员56资源汇总—支出预算税务合计会计科目金额占营收比例收入类支出类营业净利业外净利税前净利目标预算目标1目标2目标3目标4目标5合计收入类支出类目标获利目标获利率目标管理成功的三要件部属参与目标管理部属参与目标的范围包括;共同制定目标项目(方向).共同制定目标的衡量(评估标准与方式).共同制定如何完成目标(方法与计划)目标管理的要件(2)—绩效管理设定目标后,要如何确定已渐渐朝向目标前进呢?绩效指标告诉我们,大家是否都正朝设定的目标前进!目标管理(MBO)+绩效管理(PM)绩效追踪与回馈诊断与改善一、主管与部属作绩效回馈，如同医师诊断病人。二、诊断改善（下处方）：哪个部分做的很好给予肯定，继续保持哪个部分已有落差找出原因，协助改善找原因？影响员工工作绩效的潜在因素您认为有些员工什么工作绩效会不好？（3-5项）先找出影响绩效原因才对症下药绩效=给处方—绩效改善用错人换人做摆错位重新分配工作能力不足分析训练需求，给予训练意愿不足分析部属需求，给诱因满足其需求流程无效率流程合理化或流程改善资源不足分析所需何种资源，给予资源策略错误分析与调整策略目标不明确澄清目标及绩效指标。目标管理的要件（3）--诱因机制驱动力动机心理学与员工行为：人通常不会主动去做不会改变荷包的事情不同的员工，有不同的需求若能满足员工某些需求，即能产生驱动力发掘个别需求满足需求驱动力引导行为薪酬与Maslow需求理论薪酬与双因子需求理论（Hersburg’stwofactorstheory）可引导员工的行为。满足员工需求激励效果。满意的员工满意的客户。养分对植物生长的影响。诱因机制的二种型态替部属筑梦帮部属规划职涯发展年资(时间)薪酬TotalCompensation固定薪资BasicSalary变动奖金Incentives福利Benefits员工无论做多做少,做好或做坏,通常都得给.例:本薪/主管加给/护照加给/交通津贴伙食津贴…员工必须在工作上,达成设定的目标或标准,才会给予的报酬.例:绩效奖金/业绩奖金/生产奖金/专案奖金/红利福利措施给予的原则,有时必须具备某些特定条件,有时则不需要.例:劳健保/给薪休假/退休金/旅游补助/训练补助/弹性工时薪酬架构固定薪资策略人力资源学习发展曲线CPT0T1T2T3T4T5年资B薪资/训练费贡献值/学习曲线变动奖金鼓励对象系统化的管理架构心得与收获想想看，对今天的课程。对什么印象最深刻？我有什么心得与收获？有哪些可以马上运用在工作上？
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