《专业人力资源工作者的132项工具》

精品资料网（http://www.cnshu.cn）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（http://www.cnshu.cn）专业供应企管培训资料人力资源工具宝库专业人力资源工作者的132项工具把握以下企业管理公共理论和基础工具，这将成为你作为一个专业人力资源工作者的优势之一1 战略框架 2 战略实施模型 3 波特价值链分析 4 战略管理过程 5 洛克希德法 6 组织变革的战略类型 7 决策树 8 基础统计技术 9 蒙特卡罗模拟技术10 阿姆科公司事前测感技术 11 希布纳的猜测七原则 12 组织决策的卡耐基模式 13 阿尔布雷克特组织政治分析 14 赋权分析矩阵 15 马斯洛的人类需求五层次理论16 赫茨伯格的双因素理论17 奥德费ERG理论18 麦克利兰成就激励理论19 波特和劳勒的综合激励模型20 期权的六要素法21 弗鲁姆期望理论22 亚当斯公正理论23 斯金纳强化理论24 埃德温洛克目标设置理论25 股权陷阱规避法26 工作分析信息的种类27 工作分析的步骤28 因素比较法29 因素计点法30 分类法31 排序法32 问卷法33 访谈法34 工作日志法35 实践法36 结构化面试法37 丰田公司选拔 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 38 岗位 评价 LEC评价法下载LEC评价法下载评价量规免费下载学院评价表文档下载学院评价表文档下载 的权重系数确定法39 管理评价中心法40 内部选拔的方法41 外部选拔的方法42 员工的投入与收益分析法43 格兰丘纳斯的上下级关系理论44 效率\设备\岗位\比例定员法45 平衡记分法46 胜任特征模型47 明尼苏达多相共性测验48 艾森格人格测验49 卡特尔16种因素测验50 比奈-西蒙智力测验51 罗夏墨迹测验52 勒温的场论53 卡兹的组织寿命学说54 库克制造力曲线55 默里与摩根的主题统觉测验56 皮亚尔故事测验57 科尔伯格两难故事测验58 中松义郎的目标全都理论59 赫茨伯格工作丰富化模型60 比德返转原理61 冲击晋升模式分析62 蔓藤晋升模式分析63 旅行保险公司工作丰富模型64 TRW五合一65 阶层淘汰66 斯坦福压力管理67 Lawrences.Kleimand的16项措施68 管理人员的开发规划69 通用的培训技术70 培训效果评价技术71 素养训练卡72 职务轮换法73 培训八步法74 企业学习环境塑造法75 培训评估信息收集法76 培训收益评价法77 薪酬水平与结构设计方法78 工资曲线\工资分级方法79 岗位工资设计方法80 职位归类法81 薪资调查法\薪金调查指标82 酬劳策略与目标确定法83 百事公司员工福利分析84 绩效工资设计方法85 哈佛谈判项目规划86 亨登谈判策略87 奥斯本的头脑风暴法88 个人沟通的基本模式89 员工沟通技巧90 管理者沟通评估方法91 彼德斯的领导方法 92 工作丰富化的步骤93 团队训练法94 团队沟通技术95 团队间冲突管理策略96 团队素养评估法97 高效团队领导模式98 有效团队特征分析99 冲突处理的方法100 德尔菲法、人力置换图101 趋势猜测法（数学猜测）102 竞争环境分析103 外部环境因素分析104 环境不确定因素处理105 管理人员推断法106 阅历猜测法（工作负荷）107 马尔可夫链模型108 常规管理法（档案数据分析）109 内部环境SWOT分析110 职业阶段的划分111 约翰﹒霍兰德的职业性向选择112 企业人力资本增值的途径113 计算机化信息系统工程 114 埃德加﹒施恩职业锚的猜测115 人生阶段的划分116 劳动争议处理的基本原则117 劳动争议解决的途径和方法118 劳动关系的法律特征119 劳动协商和谈判模式120 风险管理过程分析法121 假定情景演练法122 人力资源指标分析库123 人员访谈法124 组织生命周期125 组织气候分析126 技术与组织结构127 问卷调查法128 员工满足度调查129 现场观看法130 文件查阅法131 有效组织的7S要素模型132 策略经营单位  -- The End –1、战略框架公司层战略框架公司层战略框架包括总战略框架和公司业务组合矩阵总战略稳定性稳定性战略(Stability strategy)特征是很少发生重大的变化，这种战略包括持续地向同类型的顾客供应同样的产品和服务，维持市场份额，并保持组织一贯的投资酬劳率 记录 混凝土 养护记录下载土方回填监理旁站记录免费下载集备记录下载集备记录下载集备记录下载 。判定一个组织是否在实行稳定性战略不是件简洁的事。假如找不到其他理由，而只是几位最高经理口头上这样就更难推断。增 长增长战略(Growth strategy)这个术语意味着提高组织经营的层次，这包括一些通行的衡量 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 ，如更高的销售额，更多的雇员和更大市场份额。增长可以通过直接扩张、合并同类企业或多元化经营的方式实现。像沃尔玛公司和麦当劳公司是以直接扩张的方式追求增长，当然另外有些公司接受合并的方式增长。收 缩收缩战略(Retrenchment strategy)——减小经营规模或是多元化经营的范围。现在有少企业实行收缩战略，其中包括一些美国有名的大公司——通用动力公司、美孚石油公司(Mobil Oil）、伊斯特曼-柯达公司、大通曼哈顿银行，以及联合碳化公司(Union Carbide)等。组 合组合战略(Combination strategy)是同时实行两种或多种前面提到的战略。例如，公司的某种事业可能实行增长战略而另一种事业可能实行转包战略。1992年春季，通用汽车公司快速扩展它的电子数据系统分公司(Electronic Data Systems)，而大幅度削减它的美国国内汽车制造业务。公司业务组合矩阵制定公司层战略最流行的方法之一是公司业务组合矩阵。该方法是由波士顿询问集团(Boston Consulting Group,BCG)于70年月初期开发的。这种方法将组织的每一个战略事业单位(SBUs)标在一种2维的矩阵上，从而显示出哪个SBUs供应高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。BCG矩阵的示意图，其中横轴代表市场份额，纵轴表示估计的市场增长。说得更明确一些，高市场份额意味着该项业务是所在行业的领导者；高市场增长定义为销售额至少达到10%的年增长率（扣除通货膨胀因素）。BCG矩阵区分出4种业务组合。　（1）问题儿童(问题产品、problem child) 亦称为野猫(wildcat)或问号(question mark)，这里属于高度成长、低占有率的产品。管理当局应当认真考虑，是否要花费更多的资金来提高市场占有率，以开创更奇特的明天，或是缩小经营规模，甚至完全退出市场。（2）明日之星(明星产品、star) 这是属于高度成长、高占有率的产品。由于成长快速，因此，通常厂商不但不能从中猎取大量的现金，反而还需要投下资金，以扩大市场，强化通与推广，使自己能够更上一层楼，并在将来猎取更多、更长远的利益。（3）摇钱树(金牛产品、cash cow) 这是属于低度成长、高占有率的产品。由于竞争已经趋于稳定，因此，它可以产生大量的现金，以供厂商进展新产品，并培育渐渐升成的明日之星，可说是厂商的“金库”。（4）落水狗(瘦狗产品、dog) 变称为现金陷阱，这里属于低度成长、低占有率的产品，它或许还能自给自足，甚或对利润水有贡献，但行销人员必需认清真相，不要由于感情因素，而将资金连续铺张在没有明天的产品上，除非产品本身仍有可为，否则，壮士断腕才是上策。 对理解BCG矩阵来说，重要的是假定在累积学习曲线(Cumulative Learning Curve)效应。该假定认为，假如公司能够适当地生产产品和管理生产过程，则产品生产累积的每一个显著的增加，都会带来可估计的单位产品成本的下降。特殊是，波士顿询问集团断言，销售量每翻一番，单位产品成本一般会下降20%-30%，这个结论明显是占有最大市场份额的业务将有最低的成本。争辩表明，牺牲短期利润以猎取市场份额的组织，将产生最高的长期利润。因此，管理当局应当从现金牛身上挤出尽可能多的“奶”来，把现金牛业务的新投资限制在最必要的水平上，而利用现金牛产生的大量现金投资于吉星业务，对吉星业务的大量投资将获得高额红利。当然，当吉星业务的市场饱和及增长率下降时，它们最终会转变为现金牛。最难作出的最关于问号业务的决策，其中一些应当出售，另一些有可能转成吉星业务。但是问号是有风险的，管理当局应当限制投机性业务的数量。对于瘦狗不存在战略问题——这些业务所得的现金可以用来收购或资助某些问号业务。2：[战略实施的模式] 　　 战略实施模式是指企业管理人员在战略实施过程中所接受的手段。一般有以下几种模式：　　 （1）指挥型。在这种模式里，企业管理人员运用严密的规律分析方法重点考虑战略制定问题。高层管理人员或者自己制定战略，或者指示战略方案人员去打算企业所要实行的战略行动。一旦企业制定出满足的战略，高层管理人员便让下层管理人员去执行战略，而自己并不介入战略实施的问题。这种模式的优点是在原有战略或常规战略变化的条件下，企业实施战略时不需要有较大的变化，实施的结果也就比较明显。缺陷是不利于调动企业职工的乐观性。职工会因此感到自己在战略制定上没有发言权，处于一种被动执行的状态。　　 （2）变革型。与指挥型模式本反，在变革型模式中企业高层管理人员重点争辩如何在企业内实施战略。他的角色是为有效地实施战略而设计适当的行政管理系统。为此，高层管理人员本人或在其他各方面的挂念下，进行一系列变革，如建立新的组织结构、新的信息系统，兼并或合并经营范围等，以增加战略成功的机会。该模式的优点是从企业行为角度动身考虑战略实施问题，可以实施较为困难的战略。但是，这种模式也有它的局限性，只能应用于稳定行业中的小型企业。假如企业环境变化过快，企业来不及转变自己内部的状况，这种模式便发挥不出作用，同时，这种模式也是自上而下地实施战略，同样也不利于调动职工的乐观性。　　 （3）合作型。在这种模式里，负责制定战略的高层管理人员启发其他的管理人员运用头脑风暴法去考虑战略制定与实施的问题。管理人员仍可以充分发表自己的意见，提出各种不同的方案。这时，高层管理人员的角色是一个协调员，确保其他管理人员所提出的全部好的想法都能够得到充分地争辩和调查争辩。此模式的优点是可以克服指挥型和变革型两个模式的不足之处。这是由于高层管理人员在做决策时，可以直接听取来自基层管理人员的意见，并将他们的意见加以综合分析，保证了决策时所使用的信息的精确     性。在这个基础上企业可以提高战略实施的有效性。其缺陷一是在这种模式下打算的战略实施方案会过于平稳，缺乏由个人或方案人员提出的方案中所具有的那种制造性，二是在战略实施方案的争辩过程中，可能会由于某些职能部门擅长表述自己的意见，而导致战略实施方案带有肯定的倾向性。三是战略实施方案的争辩时间可能会过长，以致错过了企业面对的战略机会，不能对正在变化的环境快速实行战略行动。　　 （4）文化型。文化型模式扩大了合作型合作的范围，将企业基层的职工也包括进来。在这种模式里，负责战略制定与实施的高层管理人员首先提出自己对企业使命的看法，然后鼓舞企业职工依据企业使命去设计自己的工作活动。在这里，高层管理人员的角色就是指引总的方向，而在战略执行上则放手让每个人做出自己的决策。在这个模式里，战略实施的方法很多。有的企业实行类似日本企业的社训，有的利用厂歌，也有的通过规章制度和其他影响职工行为的方式来进行。全部这些方法最终要使管理人员和职工有共同的道德 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 和价值观念。这种文化型模式打破了战略制定和实施中存在的只想不做与只做不想之间的障碍，每一个企业都或多或少地涉及到战略的制定与实施。这是前三个模式中所没有的特点。但是，这种模式也有它的局限性。它要求企业里的职工有较高的素养，受过较好的教育。否则很难使企业战略获得成功。同时，企业文化一旦形成自己的特色，又很难接受外界的新生事物。　　 （5）增长型。在这种模式里，为了使企业获得更好的增长，企业高层管理人员鼓舞中下层管理人员制定与实施自己的战略。这种模式与其他模式的区分之处在于它不是自上而下地灌输企业战略，而是自下而上地提出战略。这种战略集中了来自实践第一线的管理人员的阅历与才智，而高层管理人员只是在这些战略中做出自己推断，并不将自己的意见强加在下级 身上。在大型的多种经营企业里，这种模式比较适用。由于在这些企业里，高层管理人员面对众多的部门，不行能真正了解每个部门所面临的战略问题和作业问题，不如放权给各部门，以保证成功地实施战略。这种模式的优点是给中层管理人员肯定的自主权，鼓舞他们制定有效的战略并使他们有机会依据自己的方案实施战略。同时，由于中下层管理人员和职工更直接面对战略的机会，可以准时地把握时机，自行调解并顺当执行战略。因此，这种模式适合于变化较大的行业中的大型联合企业。 3、波特价值链由美国哈佛学院有名战略学家迈克尔·波特提出的"价值链分析法"（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、方案、争辩与开发、选购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都制造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正制造价值，这些真正制造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业亲密关注组织的资源状态，要求企业特殊关注和培育在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。　此主题相关图片如下：4、战略管理战略管理的好处　　战略管理的好处可以从财务收益和非财务收益两个角度考察。从财务角度看，争辩证明：运用战略管理观念的企业比那些不接受战略管理观念的企业更能赢利、更为成功。高绩效公司趋向于进行系统化的方案，以适应将来内部和外部环境的变化。其方案系统更加遵循战略管理理论的公司，一般在产业中均表现出高水平的长期财务业绩。从非财务收益角度看，战略管理一般可以供应如下好处： 　　1、使人们生疏、重视和利用机会 　　2、使人们客观的看待管理问题 　　3、加强对业务活动的协调和把握 　　4、将不利条件和变化的作用减至最小 　　5、使重要决策更好的支持已建立的目标 　　6、使时间和资源更有效的安排于已确定的目标 　　7、使企业将更少的时间和资源用于订正错误或专项决策 　　8、建立企业内部人员沟通的 环境与条件 　　9、将个人的行为集合为整体的努力 　　10、为明确个人的责任供应了基础 　　11、鼓舞前瞻式思维 　　12、供应了对待问题和机会的合作的、综合的工作方法和乐观的工作态度 　　13、鼓舞对变化实行乐观的态度 　　14、加强企业管理的纪律和正规化 战略管理更重要的贡献不在于成文的决策本身，而在于制定这一决策的过程。沟通是成功进行战略管理的关键。通过决策过程的参与，管理者和雇员会更为自觉地以支持企业为己任。在这里，对话和参与是更为重要的要素。"战略制定过程的主要目标在于使全体管理人员和雇员了解企业并加强对企业的责任感。战略管理中的对话、沟通比一份装帧精致的战略管理文件本身更为重要。通过参与战略制定过程，基层管理者便成为战略的"全部者"。战略的实施者成为战略的仆人，这是战略成功的关键。 进行有效战略管理的准则 　　战略管理过程必需遵循一些原则。否则就会犯错误。一般而言，战略管理的准则包括： 　　1、要使战略管理过程尽可能简化和非程式化 　　2、要消退过于专业和奇特的方案术语 　　3、战略管理过程是促进学习和行动的过程，而不只是一个正式的把握系统 　　4、为避开程式化行为，要对任务安排、团队成员 、会议形式及方案日程进行变动 　　5、过程不应是完全可以预期的，环境也必需有所变化，以便激发制造性 　　6、要强调以数字支持但以文字叙述为主的方案 　　7、要鼓舞那些向现行战略所基于的假设发起挑战的思想和行动 　　8、要接受坏消息　　9、要建立一种可以使战略管理的作用和基本目的得到理解的文化 　　10、不要只是让"技术专家"来共同选择战略管理过程 　　11、强调它是一个学习与行动的过程 　　12、要留意到心理、社会和政治因素，以及支持它的信息设施和管理程序 　　13、思想的开放 　　总之，企业在产业竞争中应实行主动的而不是被动的态度，应当努力影响、猜测和发起大事而不仅是对大事作出反应。战略管理就是以这种态度进行决策，它为打算企业将来进展方向供应了一种合乎规律的、系统化的和客观的做法。对战略制订者来说，在选择行动方案时仅仅倚赖直觉通常会遇到很大的风险。成功的战略制订者要有足够的时间来思考企业现在处于何处，将来又将向何处进展，并在此基础上在恰当的时间内确定并实施这一进展的方案与策略。 战略管理过程中简洁消灭的错误 　　进行战略管理活动是一个涉及面广而且简单的过程。这一过程将把企业带到一个未知的领域，它并不会供应一个现成的引发成功的药方，而是将企业引上一条征途，并供应一个解决问题的框架。意识到战略规划过程中可能消灭的错误，对于成功的取得格外重要。一些主要的错误及问题如下： 　　1、利用战略规划获得决策与资源把握权 　　2、仅仅为了人员任命和满足制度要求而进行战略规划 　　3、过于急促的从制定任务过渡到战略制定 　　4、不能将方案传递给雇员，致使其照旧在黑暗中工作 　　5、最高管理者作出很多与正式方案相冲突的即兴式打算 　　6、最高管理者不乐观支持战略管理的制定 　　7、不能以方案作为衡量绩效的标准 　　8、让"方案员"而不是全部管理者进行战略规划 　　9、未能让重要雇员参与到规划进行的全部阶段来 　　10、未能制造支持变革的合作环境 　　11、将规划看作是不必要和不重要的 　　12、埋头于日常问题而不能进行或不能以足够的精力进行战略规划 　　13、战略规划的过程过于正规，以至压制了机敏性和制造性 进行战略管理争辩的主要工作 　　一、企业目标与任务陈述 制订目标陈述就是要回答这样一个问题：我们要成为什么？任务陈述是为了明确"我们的业务是什么"这样一个问题，它揭示了企业要想成为什么样的组织和要服务于哪些用户这样的远景内容。 　　二、制定目标与任务陈述的目的 　　1、保证整个企业经营目的的全都性 　　2、为配置企业资源供应基础或环境 　　3、建立统一的企业风气或环境 　　4、通过集中的表述，使企业员工生疏企业的目的和进展方向，防止他们在不明白企业目的和方向的状况下参与企业活动 　　5、有助于将目标转变为工作组织结构，以及向企业内各责任单位安排任务 　　6、使企业的经营目的具体化，并将使这些目的转化为目标，以便使成本、时间和绩效参数得到评估和把握 　　7、调整分歧 　　三、企业任务陈述的特性 　　1、态度宣言，即它是对企业态度和展望的宣言，而不是对具体细节的具体阐述。 　　2、用户导向，即应阐明企业的经营目的、用户、产品和服务、市场、宗旨及接受的技术。 　　3、社会政策宣言。社会政策与企业最高层领导的管理宗旨与思想亲密相关。社会政策会影响企业任务陈述的制订。任务陈述是表达企业对社会负责任态度的有效工具。 　　四、任务陈述的要素 　　1、用户：公司的用户是谁？ 　　2、产品或服务：公司的主要产品或服务是什么？ 　　3、市场：公司在哪些地域竞争？ 　　4、对生存、增长和赢利的关切：公司是否努力实现业务的增长和良好的财务状况？ 　　5、观念：公司的基本信念、价值观、志向和道德倾向是什么？ 　　6、自我生疏：公司最独特的力量或最主要的竞争优势是什么？ 　　7、对公众形象的关切：公司是否对社会、社区和环境负责？ 　　8、对雇员的关怀：公司是否视雇员为贵重的财产？ 　　五、外部分析 　　外部分析（产业分析），也叫作环境端详，重点是识别和评价超出某一公司把握力量的外部进展趋势和大事，揭示企业面临的的主要机会和威逼，以便管理者用适当的战略，利用机会、回避威逼或减轻这些威逼的影响。 　　外部分析的目的在于确认有限的可以使企业收益的机会和企业应当回避的威逼。外部分析主要应当考察5个方面的内容：经济因素；社会、文化、人口和环境因素；政治、政府和法律因素；技术因素；竞争因素。通过利用PEST矩阵和波特的5种竞争力气模型对这5方面的分析，确定外部关键影响因素。 　　关键影响因素的确定应当遵循肯定的标准，主要标准有：对于实现长期及年度目标是主要的；可度量；数量相对较少；分层级。不同的产业在不同的时期会遇到不同的关键影响因素。 　　企业外部关键因素的确定可以从对以下问题的了解中得到回答和确认。分别是： 　　政治环境 　　1、城市规划 　　2、物流政策 　　3、政府指导与管理力度 　　4、环境爱护 　　5、税收 　　6、与政府关系 　　7、政府预算规模 　　8、政府财政与货币政策的变化 　　9、石油、货币及劳力市场变动 　　经济环境 　　1、GDP水平 　　2、主要产业结构 　　3、重点企业状况 　　4、商品集散规模 　　5、物流费用支出 　　6、生产要素的成本构成 　　7、贷款的易得性 　　8、规模经济 　　9、利率状况 　　10、对不同类别产品与服务需求的转变 　　11、消费模式 　　12、经济状况 　　社会文化环境 　　1、收入安排 　　2、生活方式的转变 　　3、受教育水平 　　4、区域文化活动 　　5、交通状况 　　6、零售、制造、服务业布局状况 　　7、污染把握 　　技术环境 　　1、物流新技术开发及应用状况 　　2、企业信息化水平 　　竞争状况 　　1、主要竞争者的优势与劣势是什么 　　2、主要竞争者的目标和战略是什么 　　3、主要竞争者对影响本产业的如下方面的趋势最可能作出何种反应：当前经济、社会、文化、人口、地理、政治、政府及竞争 　　4、主要竞争者对本企业各种战略的承受力量如何 　　5、本企业的各种战略对主要竞争者的成功反击的承受力量如何 　　6、相对于主要竞争者，我们的产品和服务的市场定位如何 　　7、新公司进入本产业和老公司退出本产业的规模是什么 　　8、打算公司在本产业中目前竞争地位的主要因素是什么 　　9、近年来，主要竞争者在本产业销售额和盈利排序中的位置发生了何种变化，为什么会发生这样的变化 　　10、本产业与供应商和分销商的关系如何 　　11、替代产品或服务会在多大程度上对本产业的竞争者构成威逼 　　六、内部分析 企业内部分析是为了确认有限的可以使企业受益的优势和企业应当回避的劣势。 　　以下问题有助于确定企业内部各功能部门的具体优势与弱点。对问题的否定回答意味着潜在的弱点，对问题的确定回答意味着潜在的优势。 　　企业管理 　　1、公司是否使用战略管理理论 　　2、公司目标是否量化，以及是否得到较好宣扬 　　3、各层管理人员是否都有效制定方案 　　4、管理者是否很好的进行了授权 　　5、企业的组织结构是否适当 　　6、工作岗位任务是否被清楚地规定和说明 　　7、员工士气是否昂扬 　　8、雇员调动和缺勤率是否高 　　9、企业的嘉奖和把握机制是否有效 　　市场营销 　　1、是否对市场进行了细分 　　2、企业在市场竞争中是否进行了合理定位 　　3、企业地市场份额是否在扩大 　　4、目前地分销渠道是否牢靠和经济 　　5、企业是否拥有有效的销售组织 　　6、公司是否进行市场调研 　　7、产品质量和用户服务是否良好 　　8、公司的产品和服务的定价是否适当 　　9、公司是否具有有效的促销、广告和公共宣扬策略 　　10、市场营销方案和预算是否有效？ 　　11、企业营销经理是否受过足够的培训和拥有足够的阅历 　　财务会计 　　1、财务比率分析表明企业的财务优势和弱点是什么 　　2、是否可以筹集到所需要的短期资金 　　3、是否可以通过借债或发行股票而筹集到所需要的长期资金 　　4、是否有足够的流淌资金 　　5、企业的资金预算程序是否有效 　　6、企业的股息安排政策是否合理 　　7、与投资者和股东是否有良好的关系 　　8、财务管理者是否有丰富的阅历和受过良好的培训 　　生产运作 　　1、原材料、零部件的供应是否牢靠、合理 　　2、设施、设备、机器及办公场所是否处于良好状况 　　3、库存把握政策与程序是否有效 　　4、质量把握政策与程序是否有效 　　5、设施、资源和市场的布局是否符合战略要求 　　6、企业是否拥有足够的技术力量 　　企业研发 　　1、公司是否拥有充分的研发设施 　　2、利用外部争辩与开发公司是否经济 　　3、企业的争辩开发人员是否胜任 　　4、争辩与开发资源是否得到有效配置 　　5、是否有足够的管理信息与计算机系统 　　6、研发部门与其它部门的沟通是否有效 　　7、当前的产品在技术上是否有竞争力 　　计算机信息系统 　　1、公司的全部管理者是否都利用信息系统进行决策 　　2、企业中是否有信息主管或信息系统经理职位 　　3、信息系统中的数据是否定期更新 　　4、各功能领域中的管理者是否都向信息系统输入信息 　　5、是否有进入企业信息系统的有效口令 　　6、企业的战略制定者是否生疏竞争公司的信息系统 　　7、信息系统是否便于使用 　　8、信息系统的全部使用者是否都了解信息可以给公司带来的竞争优势 　　9、是否为信息系统使用者供应了计算机培训 　　10、公司的信息系统在内容和使用的便利性上是否在不断改进 　　长期目标 　　长期目标指人们期望通过实行特定战略而达到的结果。战略是为实现长期目标而要实行的行动。两者的时间跨度应当全都，通常为2-5年。 　　目标应当具有的特征有：数量化、可度量、实际、好理解、有挑战性、分层次、可达到以及适用于企业内各部门。每项目标都应当有实现时间表。目标通常以各种指标表述，如资产增长率、销售增长率、赢利率、市场份额、多元化经营的性质与程度、纵向一体化的性质与程度、每股收益及社会责任等。建立明确的目标有很多好处，包括明确方向、实现协同、供应评价标准、确定优先次序、削减不确定性、削减冲突、激励员工以及有利于资源配置和岗位任务设计。 　　企业的各个层次，包括公司、分部和职能部门都需要有自己的长期目标。长期目标是度量管理绩效的重要标准。阿瑟　D　利特尔认为，对管理者的嘉奖必需在很大程度上以长期战略的实施和长期目标的实现为依据。下表是美国公司各层级考核业绩的度量依据。当然，公司在借鉴这一准则时应考虑自己的具体状况，但可以确定的是，激励必需同时以长期目标和年度目标的实现状况为依据。 各层级组织的不同绩效度量标准图 组织层次 年终奖或业绩奖发放依据 公司级 长期目标占75%　年度目标占25% 分公司级 长期目标占50%　年度目标占50% 功能部门级 长期目标占25%　年度目标占75%  　　明确地陈述和宣扬经营目标对于企业的成功至关重要。首先，经营目标促使利益相关者生疏到他们在塑造企业将来中应发挥地作用。目标孩为具有不同价值观和看法的管理者制定协调全都的决策供应了基础。通过在战略制定活动中使管理者对目标达成共识，企业可削减在目标实施过程中的潜在冲突。经营目标突出了企业的的经营重点并激励员工为实现企业任务而努力工作，还为个人、群体、部门、分公司及整个企业的业绩评价供应了标准。目标为工作岗位和企业组织活动设计供应了基础，并明确了经营方向和促进了组织协同性。 　　没有长期目标，企业就象没有目标的航船一样漂向未知的目的地。很难想象一个没有明确目标的组织和个人会取得成功。成功很少是偶然得到的，它是为实现特定目标而努力工作的结果。 　　战略制订者应当避开如下各种没有目标的管理的做法： 　　靠外推法进行管理--坚持"假如不出事，就不要去转变它"。 　　靠危机进行管理--基于优秀战略制订者的真正本事在于解决问题的力量，但战略制订者应将其时间和制造力用于解决当前最紧迫的问题。这是一种被动的、让外部时间打算实行何种决策的管理方法。 　　靠主观意愿进行管理--"做你自己的事，你知道如何能做的更好"。否认存在普遍适用的、解决做什么和如何做这类问题的一般性方案。 　　靠期望进行管理--依据是将来布满着不确定性，失败之后应再次尝试，由于信任决策会有效，而且好时间就在前面，尤其是当好运在我们一边时。 战略制定主要阶段 　　战略制定是一项简单的工作，尽管它有很多方面需要艺术性的操作，但在实际操作中，我们还是可以依据下面供应的战略制定框架来确定、评价和选择战略。综合的战略制定框架共分为三个阶段，分别应用不同的方法完成不同的任务，分别介绍如下： 　　第一阶段是信息输入阶段，包括EFE 矩阵；IFE矩阵和竞争态势矩阵 　　其次阶段是匹配阶段，此阶段通过将关键内部及外部因素进行排列而集中进行可备选战略的制定。包括SWOT矩阵；战略地位与行动评价矩阵（SPACE）；波士顿询问集团矩阵（BCG）；内部-外部矩阵（IE）；大战略矩阵 　　第三阶段是决策阶段，它只包括一种技术，即定量战略方案矩阵（QSPM）。它利用第一阶段输入的信息对在其次阶段认定的可行备选战略进行客观评价 。 　　争辩制定进展战略，是关系到企业内各单位和全体员工切身利益的工作，应当引起各单位领导的足够重视。开展广泛的调查争辩，有利于认清企业生产经营活动与所处环境中各种因素的影响，正确处理企业与这些因素的关系，并使企业的资源力量适应市场进展变化的要求。 　　争辩制定战略的过程，是上下联动，收集信息，认真分析争辩，统一生疏，明确目标的过程，它不是最高管理者一个人或几个人的事，它是全体员工共同努力的结果。最好的战略是自下而上形成的。 　　战略确定以后，就是战略实施与战略评价工作的开头，这两部分工作因企业的不同而不同，具有相当的艺术性。但不管怎样，战略实施和战略评价都应当从管理、营销、财务会计、生产运作、争辩开发、计算机信息系统等几个方面开展工作，而且都应当与战略制订阶段选择的战略相吻合。值得留意的是，战略制订、战略选择和战略评价并不是完全独立、互不相干的三个部分，它们三者相互连接，又相互作用，是一个有机循环体。 5 洛克希德法 6 组织变革的战略类型     组织，是人们社会活动中分工和协作的方式。管理学把组织分成正式组织和非正式组织。组织变革属于组织设计的范畴，是指对组织结构、组织关系、职权层次、指挥和信息系统所进行的调整和变革。    组织变革主要从属于两大目标：一是是组织适应环境，以便在不断变化的环境中求进展；二是转变组织成员的观念、态度、交往手段和彼此联系的方式等。    为了实现两大目标，组织的变革应着重三方面着手：以组织结构为重点；以任务和技术为重点；以人为重点。    组织变革的缘由：频繁的决策失误；组织成员间沟通不灵；管理业绩长期不抱负；缺乏创新。    组织变革是一个不断消退阻力的过程。    组织变革的策略：选择好时机；明确从何处着手；弄清变革的范围和深度；始终把握组织变革的目标。     组织成员抵制变革的思想缘由：不确定感；缺乏理解和信任；可怕失去既得利益；对变革的内容、方式等有不同看法。    组织变革应力求做到：实事求是；变革要有方案、有步骤。 7、决策树决策树是如何工作的决策树一般都是自上而下的来生成的。每个决策或大事（即自然状态）都可能引出两个或多个大事，导致不同的结果，把这种决策分支画成图形很像一棵树的枝干，故称决策树。选择分割的方法有好几种，但是目的都是全都的：对目标类尝试进行最佳的分割。从根到叶子节点都有一条路径，这条路径就是一条“规章”。决策树可以是二叉的，也可以是多叉的。对每个节点的衡量：1)        通过该节点的记录数2)        假如是叶子节点的话，分类的路径3)        对叶子节点正确分类的比例。有些规章的效果可以比其他的一些规章要好。决策树对于常规统计方法的优缺点优点：1)        可以生成可以理解的规章。2)        计算量相对来说不是很大。3)        可以处理连续和种类字段。4)        决策树可以清楚的显示哪些字段比较重要缺点：1)        对连续性的字段比较难猜测。2)        对有时间挨次的数据，需要很多预处理的工作。3)        当类别太多时，错误可能就会增加的比较快。4)        一般的算法分类的时候，只是依据一个字段来分类。8 基础统计技术9蒙特卡罗模拟技术 当科学家们使用计算机试图来猜测简单的趋势和大事时，他们通常应用一类需要长串的随机数的简单计算。设计这种用来猜测简单趋势和大事的数学模型越来越依靠于一种称为蒙特卡罗模拟的统计手段(a)，而这种模拟进一步又要取决于牢靠的无穷尽的随机数目来源(b)。          蒙特卡罗模拟因摩洛哥有名的赌场而得名。它能够挂念人们从数学上表述物理、化学、工程、经济学以及环境动力学中一些格外简单的相互作用。数学家们称这种表述为“模式”，而当一种模式足够精确时，它能产生与实际操作中对同一条件相同的反应。但蒙特卡罗模拟有一个危急的缺陷：假如必需输入一个模式中的随机数并不像设想的那样是随机数，而却构成一些微妙的非随机模式，那么整个模拟（以及猜测结果）都可能是错的。    最近，由美国佐治亚高校的费伦伯格博士作出的一份报告证明白最普遍用以产生随机数串的计算机程序中有5个在用于一个简洁的模拟磁性晶体中原子行为的数学模型时消灭错误(e)。科学家们发觉，消灭这些错误的根源在于这5个程序产生的数串并不随机(c)，它们实际着隐蔽了一些相互关系和样式(d)，这一点只是在这种微小的非随机性歪曲了晶体模型的已知特性时才表露出来。贝尔试验室的里德博士告诫人们记住宏大的诺依曼的忠告：“任何人假如信任一个计算机能够产生出真正的随机的数序组都是疯子。”10 阿姆科公司事前测感技术 11 希布纳的猜测七原则 12组织决策的卡耐基模式 组织决策的卡耐基模式主要由Richard Cyert、James March、Herbert Simon提出并加以进展，他们都同卡耐基梅隆高校有关，此法因此而得名。卡耐基团体的争辩表明组织层次的决策牵涉到很多管理者，最终的选择基于这些管理者组成的联合团队。联合团队是在很多认同组织目标和问题优先性的管理者之间的联合。它可以包含直线部门的管理者、职能专家甚至外部团体。建立管理者联合团队的缘由之一是组织目标一般是比较模糊的，各部门的经营目标相互之间经常不全都。当目标模糊、不协调时，管理者在问题优先性上也不全都。他们必需在不同问题上讨价还价，就解决哪个问题等内容建立联合团队。缘由之二是个人管理者倾向于接受理性方法但受个人生疏的局限性和其他因素影响，管理者没有足够的时间、资源和精力去识别问题的全部方面及处理与决策相关的全部信息。这些局限性导致了建立管理者联合团队的行为。管理者之间进行相互沟通、交换观点以收集信息和削减生疏的模糊性。建立管理者联合团队将导致决策获得利益集团的支持。建立联合团队的过程对组织决策行为有多方面的应用。首先，作决策的目的是满足地解决问题而不是完善地解决问题。满足意味着组织接受令人满足的业绩而不是最优，以使它们能够同时达到多个目标。在决策中，管理者联合团队将接受一个对全部联合团队成员（利益相关者）来讲都较为满足的解决方案。其次，管理者总是关注眼前迫切的问题和间接的解决方法。他们以Cyert和March所称的问题主义方法行事。问题主义方法意味着管理者关注眼前的环境并找出能快速解决问题的方法。当环境难以清楚地定义并深受利益冲突困扰时，管理者并不期望存在一个完善的解决方法。卡耐基模式认为问题主义方法足以产生一个令人满足的解决方案，管理者一般只接受第一个消灭的满足方案。第三，争辩和协商在决策的问题识别阶段极为重要，除非联合团队成员对问题的认同完全全都，否则就不会实行行动。此主题相关图片如下：卡耐基模式指出通过一个管理者联合团队建立认同是组织决策的主要部分，这在高层决策中尤其正确。争辩和磋商是极为费时的，所以方案搜寻过程通常很简洁，只需选择那些令人满足而不是最优的解决方案。当问题是程式化的，组织将依靠以前的程序和惯例。规章和程序避开了形成新的管理者联合团队和政策磋商的需要。然而，非程式化的决策需要磋商和冲突解决。卡耐基模式所争辩的决策过程如下图所示。13 阿尔布雷克特组织政治分析 14 赋权分析矩阵15马斯洛人类需求五层次理论需要层次论是争辩人的需要结构的一种理论，是美国心理学家马斯洛（Abraham h. maslow，1908－1970）所首创的一种理论。他在1943年发表的《人类动机的理论》（ A Theory of Human Motivation Psychological Review）一书中提出了需要层次论。这种理论的构成依据3个基本假设：1．人要生存，他的需要能够影响他的行为。只有未满足的需要能够影响行为，满足了的需要不能充当激励工具。2．人的需要按重要性和层次性排成肯定的次序，从基本的（如食物和住房）到简单的（如自我实现）。3．当人的某一级的需要得到最低限度满足后，才会追求高一级的需要，如此逐级上升，成为推动连续努力的内在动力。马斯洛提出需要的5个层次如下：1．生理需要，是个人生存的基本需要。如吃、喝、住处。2．平安需要，包括心理上与物质上的平安保障，如不受盗窃的威逼，预防危急事故，职业有保障，有社会保险和退休基金等。3．社交需要，人是社会的一员，需要友情和群体的归宿感，人际交往需要彼此怜悯、互助和赞许。4．敬重需要，包括要求受到别人的敬重和自己具有内在的自尊心。5．自我实现需要，指通过自己的努力，实现自己对生活的期望，从而对生活和工作真正感到很有意义。马斯洛的需要层次论认为，需要是人类内在的、天生的、下意识存在的，而且是按先后挨次进展的，满足了的需要不再是激励因素等。几乎全部的介绍马斯洛的书籍都这样介绍他的需要层次论，但是，这实际上存在肯定的不完整。马斯洛本人的著作中对需要层次论作了更多的探讨。首先，除了广为人知的以上五种需要外，马斯洛还具体说明白认知和理解的欲望、审美需要在人身上的客观存在，但是他也说明，这些需要不能放在基本需要层次之中。对马斯洛的观点存在着很多争辩。很多人从不同的角度批判马斯洛的观点或者提出自己的需要层次学说，但到目前为止，马斯洛的观点仍旧是最被广泛传播的一种。16赫茨伯格的双因素理论双因素理论也称激励——保健因素理论，是美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格（Fredrick Herzberg）提出来的。赫茨伯格曾获得纽约市立学院的学土学位和匹兹堡高校的博士学位，以后在美国和其他三十多个国家从事管理教育和管理询问工作，是犹他高校的特级管理教授。他的主要著作有：《工作的激励因素》（1959，与伯纳德·莫斯纳、巴巴拉·斯奈德曼合著）、《工作与人性》（1966）、《管理的选择：是更有效还是更有人性》（1976）。双因素理论是他最主要的成就，在工作丰富化方面，他也进行了开创性的争辩。50年月末期，美国心理学家赫茨伯格在企业调查中发觉，职工感到不满足的因素大多与工作环境或工作关系有关。这些因素的改善可以预防或消退职工的不满，但不能直接起到激励的作用，故称为保健因素。属于保健因素的有公司政策与管理、监督、工作条件、人际关系、薪金、地位、工作安定等。与此相反，使职工感到满足的因素主要与工作内容或工作成果有关，这些因素的改善可以使职工获得满足感，产生强大而长久的激励作用，所以称为激励因素。这是那些能满足个人自我实现需要的因素，包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和进展的机会。保健因素的满足对职工产生的效果类似于卫生保健对身体健康所起的作用。保健从人的环境中消退有害于健康的事物，它不能直接提高健康水平，但有预防疾病的效果；它不是治疗性的，而是预防性的。当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时，就会产生对工作的不满足。但是，当人们认为这些因素很好时，它只是消退了不满足，并不会导致乐观的态度，这就形成了某种既不是满足、又不是不满足的中性状态。　只有 “激励因素”具备了，才能对人们产生更大的激励。从这个意义动身，赫茨伯格认为传统的激励假设，如工资刺激、人际关系的改善、供应良好的工作条件等，都不会产生更大的激励；它们能消退不满足，防止产生问题，但这些传统的“激励因素”即使达到最佳程度，也不会产生乐观的激励。依据赫茨伯格的意见，管理当局应当生疏到保健因素是必需的，不过它一旦使不满足中和以后，就不能产生更乐观的效果。只有“激励因素”才能使人们有更好的工作成果。赫茨伯格在企业调查中还发觉，激励因素和保健因素都有若干重叠现象，如赏识属于激励因素，基本上起乐观作用；但当没有受到赏识时，又可能起消极作用，这时又表现为保健因素。工资是保健因素，但有时也能产生使职工满足的结果。赫茨伯格的双因素理论同马斯洛的需要层次论有相像之处。他提出的保健因素相当于马斯洛提出的生理需要、平安需要、感情需要等较低级的需要；激励因素则相当于受人敬重的需要、自我实现的需要等较高级的需要。当然，他们的具体分析和解释是不同的。但是，这两种理论都没有把“个人需要的满足”同“组织目标的达到” 这两点联系起来。有些西方行为科学家对赫茨伯格的双因素理论的正确性表示怀疑。有人做了很多试验，也未能证明这个理论。赫茨怕格及其同事所做的试验，被有的行为科学家批判为是他们所接受方法本身的产物：人们总是把好的结果归结于自己的努力而把不好的结果归罪于客观条件或他人身上，问卷没有考虑这种一般的心理状态。另外，被调查对象的代表性也不够，事实上，不同职业和不同阶层的人，对激励因素和保健因素的反应是各不相同的。实践还证明，高度的工作满足不肯定就产生高度的激励。很多行为科学家认为，不论是有关工作环境的因素或工作内容的因素，都可能产生激励作用，而不仅是使职工感到满足，这取决于环境和职工心理方面的很多条件。但是，双因素理论促使企业管理人员留意工作内容方面因素的重要性，特殊是它们同工作丰富化和工作满足的关系，因此是有乐观意义的。赫茨伯格告知我们，满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满，但是即使获得满足，它的作用往往是很有限的、不能长久的。要调动人的乐观性，不仅要留意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要留意工作的支配，量才录用，各得其所，留意对人进行精神鼓舞，赐予表扬和认可，留意给人以成长、进展、晋升的机会。随着温饱问题的解决，这种内在激励的重要性越来越明显。17ERG需要理论奥尔德弗（C．P．Alderfer）于1969年在《人类需要新理论的阅历测试》一文中修正了马斯洛需要层次论的论点，认为人的需要不是分为5种而是分为3种：（l）生存的需要（Existence），包括心理与平安的需要( 2 )相互关系和谐的需要（Relatedness），包括有意义的社会人际关系。（3）成长的需要（Growth），包括人类潜能的进展、自尊和自我实现。奥尔德弗需要论，简称为ERG需要理论。 　　与马斯洛的的需要层次论理论的不同点是：奥尔德弗经过大量调查证明，这些需要不完全是天生的。需要层次论建立在满足——上升的基础上，ERG理论不仅体现满足——上升的理论，而且也提到了的挫折——倒退这一方面。挫折——倒退说明，较高的需要得不到满足时，人们就会把欲望放在较低的需要上。ERG理论认为需要次序并不肯定如此严格，而是可以越级的，有时还可以有一个以上的需要。18麦克利兰的成就动机理论  　　美国哈佛高校教授戴维·麦克利兰（David·C·McClelland）是当代争辩动机的权威心理学家。他从20世纪4O－5O年月开头对人的需要和动机进行争辩，提出了有名的“三种需要理论”，并得出了一系列重要的争辩结论。　　在麦克利兰之前，精神分析学派和行为主义学派的心理学家对动机进行了争辩。以弗洛伊德为代表的精神分析学派用释梦、自由**等方法争辩动机，他们往往将人们的行为归于性和本能的动机，而且他们的争辩方法和技术很难得出有代表性的结果、可重复性差、无法得出动机的强度。行为主义者用试验的方法争辩动机，使得动机的强度可以测量，但是他们用动机试验争辩动机，把动机定义得过于狭窄，主要集中于饥、渴、苦痛等基本生存的需要上，没有区分人的动机与动物的动机。麦克利兰认为他们对动机的争辩都带有肯定的局限性，他留意争辩人的高层次需要与社会性的动机，强调接受系统的、客观的、有效的方法进行争辩。他的争辩主要受到了美国心理学家莫瑞（N．A．Murray）的需要理论及其争辩方法的影响。莫瑞提出了人的多种需要，并且编制了主题统觉测验（Thematic APPerCePtion Test，TAT）进行测量。　　麦克利兰提出了三种需要理论，他认为个体在工作情境中有三种重要的动机或需要：　　1．成就需要（Need for achievement）：争取成功期望做得最好的需要。　　2．权力需要（Need for Power）：影响或把握他人且不受他人把握的需要。　　3．亲和需要（ Need for affiliation）：建立友好亲热的人际关系的需要。　　麦克利兰认为，具有猛烈的成就需要的人渴望将事情做得更为完善，提高工作效率，获得更大的成功，他们追求的是在争取成功的过程中克服困难、解决难题、努力奋斗的乐趣，以及成功之后的个人的成就感，他们并不看重成功所带来的物质嘉奖。个体的成就需要与他们所处的经济、文化、社会、政府的进展程度有关Z社会风气也制约着人们的成就需要。麦克利兰发觉高成就需要者的特点是：他们寻求那种能发挥其独立处理问题力量的工作环境；他们期望得到有关工作绩效的准时明确的反馈信息，从而了解自己是否有所进步;他们宠爱设立具有适度挑战性的目标，不宠爱凭运气获得的成功，不宠爱接受那些在他们看来特殊简洁或特殊困难的工作任务。高成就需要者事业心强，有进取心，敢冒肯定的风险，比较实际，大多是进取的现实主义者。　　高成就需要者对于自己感到成败机会各半的工作，表现得最为精彩。他们不宠爱成功的可能性格外低的工作，这种工作碰运气的成分格外大，那种带有偶然性的成功机会无法满足他们的成就需要；同样，他们也不宠爱成功的可能性很高的工作，由于这种轻而易举就取得的成功对于他们的自身力量不具有挑战性。他们宠爱设定通过自身的努力才能达到的奋斗目标。对他们而言，当成败可能性均等时，才是一种能从自身的奋斗中体验成功的喜悦与满足的最佳机会。　　权力需要是指影响和把握别人的一种愿望或驱动力。不同人对权力的渴望程度也有所不同。权力需要较高的人宠爱支配、影响他人，宠爱对别人“发号施令”，留意争取地位和影响力。他们宠爱具有竞争性和能体现较高地位的场合或情境，他们也会追求精彩的成果，但他们这样做并不象高成就需要的人那样是为了个人的成就感，而是为了获得地位和权力或与自己已具有的权力和地位相称。权力需要是管理成功的基本要素之一。　　亲和需要就是寻求被他人宠爱和接纳的一种愿望。高亲和动机的人更倾向于与他人进行交往，至少是为他人着想，这种交往会给他带来开心。高亲和需要者渴望友情，宠爱合作而不是竞争的工作环境，期望彼此之间的沟通与理解，他们对环境中的人际关系更为敏感。有时，亲和需要也表现为对失去某些亲热关系的恐惊和对人际冲突的回避。亲和需要是保持社会交往和人际关系和谐的重要条件。　　麦克利兰通过主题统觉测验来测量个体的动机。他对莫瑞的主题统觉测验进行了修改，增加了其客观化程度，并使之适合于团体施测。例如，使用投影仪给一组被试者呈现图画，让他们依据图画写出故事；有的时候，也使用句子来代替图画。麦克利兰和他的同事将试验的方法与主题统觉测验相结合，首先通过试验唤起所欲测量的动机，然后在主题统觉测验的故事里看试验唤起动机对故事内容的影响。麦克利兰对主题统觉测验的评分也不象莫瑞那样接受一套临床的计分系统，而是接受一种简洁化的计分方法，即将故事的特征分成一些类别，看看各个类别的特征在被试的故事中是否消灭。这一方法使得计分更为系统化和客观化了，但是却忽视了故事中的一些简单特征。麦克利兰认为使用主题统觉测验方法和使用问卷方法测量的是两种基本不同的人格特征。问卷方法测量的是被试者的认知而不是自发表现出来的动机。因此他认为主题统党测验的方法更适合测量内隐的、潜意识中的动机。由此我们可以看出，麦克利兰的贡献不仅在于提出一个重要的动机理论，而且还在于进展了争辩和测量动机的方法。　　在大量的争辩基础上，麦克利兰对成就需要与工作绩效的关系进行了格外有说服力的推断。首先，高成就需要者宠爱能独立负责、可以获得信息反馈和中