《人力资源管理》练习册答案

PAGEPAGE23《人力资源管理》练习册答案目录第一讲绪论……………………………………………………………………………1-4其次讲岗位争辩………………………………………………………………………4-8第三讲基础理论（二）…………………………………………………………………8-11第四讲劳动的分工与协作…………………………………………………………11-13第五讲工作时间的组织………………………………………………………………13-16第六讲劳动空间的组织………………………………………………………………16-17第七讲人员聘请………………………………………………………………………18-20第八讲管理人员评估…………………………………………………………………21-22第九讲管理人员测评 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 ……………………………………………………………22-23第十讲劳动 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 管理（上）…………………………………………………………23-24第十一讲劳动合同管理（下）………………………………………………………24-25第十二讲员工绩效考评………………………………………………………………25-27第十三讲职业培训……………………………………………………………………27-28第十四讲企业内部酬劳管理（上）…………………………………………………28-31第十五讲企业内部酬劳管理（下）…………………………………………………32-32第十六讲就业管理……………………………………………………………………32-33第十七讲劳动力市场管理……………………………………………………………33-34第十八讲政府对劳动关系的调控……………………………………………………35-36第十九讲政府对收入安排的宏观管理………………………………………………36-37其次十讲社会保险管理………………………………………………………………37-38第一章人力资源管理导论一、名词解释（1）人力资源管理：人力资源管理包括一切对组织中的员工构成直接影响的管理决策及其实践活动。人力资源管理的核心思想是把人当作一种使组织在激烈竞争中生存、进展、始终布满生气和活力的特殊资源来刻意地发掘、科学地管理。（2）隐含职权：二是在整个公司范围内，人力资源经理对其他经理人可能行使相当程度的直线职能，这就是所谓的人事主管的“隐含职权”。（3）无边界组织：是指组织消退了各个部门之间的界限、国内业务和国外业务的界限、不同层次工作之间的界限以及组织与它的消费者和供货商之间的界限。这些界限有垂直化的和水平化的，同时也可以划分为内部的和外部的。二、填空1、从人力资源管理功能的演化看人力资源管理的产生与进展可分为（档案管理阶段）、（政府职责阶段）、（组织的职责阶段）三个阶段2、从学科进展角度划分的人力资源管理的产生与进展可分为四个阶段，即（手工艺 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 阶段）、（科学管理阶段）、（人际关系运动阶段）、（目前的组织科学——人力资源方法阶段）三、推断1、人力资源相对量就是一个地区具有劳动力量的人口数量。错2、人力资源就是处于劳动年龄的人口总数。错3、人力资源管理的主要任务是有效把握企业的员工。错4、人力资源管理就是劳动管理的时髦叫法。错5、在中国目前劳动力供应远远大于需求的形势下，企业根本用不着考虑如何留住人才的问题。错6、人力资源是指一个国家或地区有劳动力量的人口的总和。对7、人力资源是指包含在人体内的一种生产力量。对8、人力资源管理是一种纯事务性的工作，不需要技术。错四、简答1、衡量员工工作生活质量的因素：劳动酬劳（77％的工人认为最重要）、雇员福利（主要指医疗保健和退休保险问题等）、工作的平安性、机敏的工作时间、工作的紧急程度、参与有关决策的程度、工作的民主性、利润共享、公司改善雇员福利的 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 和一周4天工作制等。2、人力资源管理部门的主要任务一，确保组织的人力资源与公司的经营战略相互协作；二，建立人力资源的目标与方案；三，与各个部门的经理人员合作确保人力资源方案的贯彻执行。3、劳动分工及专业化的优缺点优点：新工人接受培训的以后，削减了原材料的消耗；合理支配工人节省了开支，并由此而产生了以技能水平为基础的工资等级制度；工人的工作转换削减，节省了工作时间，并使工人的操作更加娴熟。缺点：把人变为机器的附属物；重复而简洁的工作使工人感到厌烦；压抑了工人的活力。五、论述题（一）直线经理与人事经理在人力资源管理中的分工直线经理人的人事管理职权：直线经理人拥有完成生产和销售等实际业务的下属，有权直接指挥其下属的权力。他们需要负责完成组织的基本目标。直线经理人的人事管理职权包括指导新进企业的员工、训练员工把握新的技能、分派适当的人员担当适当的工作、负责挂念下属员工改进工作绩效、培育员工合作的工作关系、向员工宣扬公司的各项 规定 关于下班后关闭电源的规定党章中关于入党时间的规定公务员考核规定下载规定办法文件下载宁波关于闷顶的规定 与政策、把握本部门的人事费用、开发手下人员的工作潜力、激发与爱护下属的工作乐观性和维护下属的身心健康等等。职能经理人的人事管理职权：职能经理人不拥有完成生产和销售等实际业务的下属，他们只是负责帮忙直线经理人完成组织的基本目标。人事经理就属于职能经理人，他们负责帮忙生产经理和销售经理等直线经理人处理选用、评估和嘉奖等事务。人事部门职能经理人（人事经理人）的人事管理职权既有与直线经理人相像的直线职能，也有人事经理人特有的服务职能。人事经理人的直线职能包含两层含义：一是在人事部门内部，人力资源经理必需行使直线经理人职权，指挥自己的下属工作；二是在整个公司范围内，人力资源经理对其他经理人可能行使相当程度的直线职能，这就是所谓的人事主管的“隐含职权”。这是由于其他的直线经理人知道人事主管由于工作关系能够经常接触最高管理层，因此，人事主管所做的建议经常被看作是上级指示，而受到直线经理人的重视。人事经理人的服务职能表现在：一方面，人事主管和人事部门作为最高管理当局的得力助手，要帮忙企业的最高管理当局保证人事方面的目标、政策和各项规定的贯彻执行；另一方面，人事经理人要为直线经理人供应人事管理方面的服务。他们要挂念挂念直线经理人：处理全部层次员工的任用、训练、评估、嘉奖、辅导、晋升和开除等各种事项；处理健康、保险、退休和休假等各种员工福利方案;遵守国家各项有关劳动和人事方面的法律和规定；处理员工的不满和劳工关系。（二）组织中管理者的职能规划：设定企业经营的目标，规定将来衡量企业经营成果的标准，建立各种规章和业务处理的程序，拟订工作方案，猜测将来的经营条件和经营环境。组织：设立企业开展业务所需要的各个部门，给企业的员工分派工作，向下属进行授权，建立职权指挥系统，明确交换和沟通信息的渠道，对所管辖的人员的工作进行协调。任用：打算雇用哪种人才，进行人员的聘请和选拔，设定衡量员工工作绩效的标准，训练和培育员工，对员工的工作技能进行辅导，评定员工的业绩，对成果优异的员工进行嘉奖。领导：指挥员工完成规定的工作，爱护员工的工作热忱，在员工的工作乐观性不高时，对员工进行激励。把握：对各项业务设定完成状况的标准，例如，对销售人员设定销售量标准，对生产车间工人设定产量标准和质量标准，按期检查员工的工作是否达到了规定的标准，假如没有达到，要适时地进行修正和实行调整措施。（三）以下11项工作是一个组织在聘请新员工的环节需要办理的事情，其中1～6项由人力资源管理部门完成，7～11项由直线部门完成。请结合这一实例，比较直线经理人和职能经理人的工作，并说明它们在时间次序上的协作关系。（1）到劳动力市场上吸引人才，包括做广告、派人到高校校内演讲。（2）组织面试和专业测试。把测试结果与任职的资格条件和工作说明书进行对比，对应聘者进行筛选。（3）组织身体检查和资格文件审核，选择优秀的申请人推举给直线经理人。（4）向新员工介绍组织的基本状况。（5）记录新员工目前的绩效考核结果，分析其将来潜力，并存入档案。（6）与辞职员工面谈，发觉离职的缘由，并实行相应的措施。（7）预备职位申请人的任职资格条件。（8）对人力资源部门推举来的工作申请人进行面试，做出最终的选择打算，并进行合理的任用。（9）指导新员工了解工作的特性及其细节，如平安规定、操作方式等。（10）协作人力资源部门拟订的训练内容方案对新员工实施技术训练。（11）对员工进行绩效评估，制定晋升、调职或解雇的打算。其次章岗位争辩一、名词工作描述（jobdescription〉也被称为工作说明，它是以书面叙述的方式说明工作中需要从事的活动，以及工作中所使用的设备和工作条件的信息。工作规范（jobspecification）被用来说明对担当这项工作的员工所必需具有的特定技能、工作学问、力量和其他身体和个人特征的最低要求。3、问卷法:即接受问卷的形式收集工作分析信息的方法，问卷可以由担当工作的员工来填写，也可以由工作分析人员来填写。具体包括开放式问卷和结构化问卷。4、典型事例法指的是对实际工作中工作者特殊有效或者无效的行为进行简短的描述，通过积累、汇总和分类，得到实际工作对员工的要求。1．工作分析是收集数据进而对一项特定的工作的实质进行评价的系统化过程，一般而言，企业中的每项工作都应当有两份文件，即工作描述和工作规范。它们都是工作分析的结果。2．工作设计：工作设计的目的是明确工作的内容和方法，明确能够满足技术上和组织上所要求的工作与员工的社会和个人方面所要求的工作之间的关系。工作设计需要说明工作应当如何做才能既最大限度地提高组织的效率和劳动生产率，同时又能够最大限度地满足员工个人成长和增加个人福利的要求。工作设计的前提是对工作要求、人员要求和个人力量的了解。3．弹性工作制：企业要求员工在一个核心时间期间必需工作，但是上下班时间由员工自己打算，只要工作时间总量符合要求即可。它的优点是员工可以自己把握工作时间，为实现个人要求与组织要求的全都制造了条件，降低了缺勤率和离职率，提高了工作绩效。缺点是要求企业有更加简单的管理监督系统以确保员工工作时间总量符合规定。4．工作特征模型的理论依据是赫兹伯格的保健——激励理论。他认为，公司政策和薪酬等都属于保健因素，要供应充分的保健因素以防止员工的不满，同时供应大量的激励因素促进员工努力工作，增加他们的责任感、提高其成就感。为此，设计了工作丰富化方法，即在工作中添加一些可以使员工有机会获得成就感的激励因子，以使工作更好玩，更富有挑战性。5、工作分析的牢靠性是指不同的工作分析人员对同一个工作的分析所得到的结果的全都性和同一个工作分析人员在不同的时间对同一个工作的分析所得到的结果的全都性。6、工作分析的有效性是指工作分析结果的精确性，这实际上是将工作分析结果与实际的工作进行比较。通常检验工作分析有效性的方法是通过多个工作者和管理人员收集信息，并请他们在分析结果上签字表示同意。二、填空定性的工作分析方法有（工作实践法）、（直接观看法）、（面谈法）、（问卷法）、（典型事例法）定量的工作分析方法有（职位分析问卷法）、（岗位描述问卷法）、（功能性工作分析法）三、简答1、工作分析的作用工作分析能够供应工作内容和任职的资格条件方面的资料，可以用来打算聘请与任用哪种人才。同时，工作分析也可以用作确定和实施选择候选人的遴选工具。此外，员工的工作支配也需要工作分析信息，无论是招收新员工还是为旧员工重新支配工作。在这些状况下，都只有在明确各项工作要求的基础上，才能做到事得其人，人尽其才。系统原则、能级原则、整分合原则、岗位数量最小化原则、标准化原则。2、工作分析所需资料1）、工作活动2）、工作中使用的机器、工具、设备和帮助设施3）、工作条件4）、对员工的要求第三章人力资源规划一、名词人力资源信息系统是组织进行有关人和工作信息的收集、保存、分析和报告的过程。它为收集、汇总和分析与人力资源管理有关的信息供应了一种有效的方法。人力资源方案整体性是指人事规划活动必需做到企业内部和企业外部各个方面的协调全都。人力资源方案：人力资源方案是猜测将来的组织任务和环境对组织的要求，以及为了完成这些任务和满足这些要求而设计的供应人力资源的过程。人力资源方案的实质是打算组织的进展方向，并在此基础上确定组织需要什么样的人力资源来实现企业的最高管理层确定的目标。马尔可夫猜测方法：马尔可夫猜测方法也称转换矩阵方法。马尔可夫分析是一种可以用来进行组织的内部人力资源供应猜测的方法，它的基本思想是找出过去人事变动的规律，以此来推想将来的人事变动趋势。由于组织通常对依据推断进行的猜测不满足，因此他们越来越强调运用统计技术来猜测将来人力资源变化的趋势。德尔菲猜测技术：德尔菲猜测技术也称集体猜测方法，是发觉专家对影响组织进展的某一问题的全都意见的程序化方法，是1940年月在兰德公司的“思想库”中进展起来的。这种方法的目标是通过综合专家们各自的意见来猜测某一领域的进展状况，适合于对人力需求的长期趋势猜测。技能清单：技能清单是一个用来反映员工工作力量特征的列表，这些特征包括培训背景、以前的经受、持有的证书、已经通过的考试、主管的力量评价等。技能清单是对员工竞争力的一个反映，可用来挂念人力资源的方案人员估量现有员工调换工作岗位的可能性的大小，打算有哪些员工可以补充企业当前的空缺。二、填空1、德尔菲猜测技术的操作方法分为（选出专家）、（列出问题）、（填写问卷）、（反馈重复）。2、计量模型分析法的步骤是（确定最大因素）、（争辩变化趋势）、（猜测人力需求）、（检验猜测差额）。3、人力资源信息系统的一个重要用途就是（为人力资源方案建立人事档案）。三、推断总量需求是指一个国家在某一阶段对人力资源需求的数量。对个量需求是指某一企业在某一阶段内对人力资源的需求量。对在员工工作的最初一段时间内，离职率较低。错人员的留任率越高越好。错四、简答（一）人力资源方案的必要性第一，企业组织中经常会消灭职位空缺的现象；其次，在流淌率较高的状况下，极易导致录用标准的下降；第三，现代大工业生产属于连续性的作业，要求劳动力水平的稳定；第四，方案有助于削减将来的不确定性。（二）人力资源的方案与组织方案的关系具体而言，组织的一般战略方案制约人力资源的战略方案；组织的一般经营方案制约人力资源的战术方案；组织的预算方案制约人力资源的行动方案。由于组织的一般战略方案制约组织的一般战术方案，一般战术方案又制约预算方案，因此，在人力资源方案中，人力资源的战略方案制约人力资源的战术方案，而人力资源的战术方案又制约具体的人力资源管理行动方案。因而，人力资源管理的目标既要与组织的长远战略目标相全都，又要与组织的短期目标相全都。（三）方案劳动力需求超过供应的解决方法一是增加录用的数量——查找新的员工聘请来源、增加对求职者的吸引强度、降低录用标准、增加临时性员工和退休员工.二是提高每位员工的生产率或增加他们的工作时间——培训、进行新的工作设计、接受补偿政策或福利措施、调整管理人员与员工的关系等.（四）组织的人力供应超过需求的解决方法：永久性裁员：关闭工厂、永久性解雇、鼓舞提早退休、以消耗的方式进行削减。人员的重新配置：重新培训和调动。降低劳动成本：临时关闭、临时性解雇、削减工作时间、共同分担工作、削减工资和福利。第四章员工聘请一、名词1、投射法就是让被试者通过肯定的媒介，建立起自己的想象世界，在无拘束的情景中，显露出其共性特征的一种测试方法。2、情景模拟就是指依据被试者可能担当的职务，编制一套与该职务实际状况相像的测试项目，将被试者支配在模拟的、逼真的工作环境中，要求被试者处理可能消灭的各种问题，用多种方法测评其心理素养、潜在力量的一系列方法。3、心理试验法是指通过有目的严格把握，或者制造肯定条件来引起个体某种心理活动的产生，以进行测量的一种科学方法。试验法可以分为两种：一种是试验室试验法，另一种是情景试验法。4、仪器测量法就是指通过科学的仪器对被试者进行测试，以了解被试者心理活动的一种科学方法。5、信度：指一个人在同一心理测量中，几次测量结果的全都性。6、效度：是指一个测验在测量中要测的行为特征所具有的精确     度，即这个测验的测量结果与想要测量的内容的相关系数。7、常模：是指心理测量中的比较标准，即在心理测量中常用的标准化样本的分数。8、真实工作预览：在聘请过程中，公司总是会使用各种方法来吸引工作申请人。在吸引工作申请人时，公司不应当只暴露公司好的一面，同时也应当让申请人了解公司不好的一面，以便使申请人对组织的真实状况有一个全面的了解。这就是真实工作预览。9、猎头公司是一种与职业介绍机构类似的就业中介组织，是一种特地为雇主“搜捕”和推举高级主管人员和高级技术人员的公司，他们设法诱使这些人才离开正在服务的企业。猎头公司的联系面很广，而且它特殊擅长接触那些正在工作并对更换工作还没有乐观性的人。10、遮挡   广告指的是在聘请广告中不消灭聘请企业的名称的广告，这种广告通常要求申请人将自己的求职信和简历寄到一个特定的信箱。二、填空1、应征者的外部来源有（聘请广告）、（职业介绍机构）、（猎头公司）、（校内聘请）、（员工推举与申请人自荐）、（临时性雇员）。2、心理测量的优点是（快速）、（比较科学）、（比较公正）、（有可比性）。3、情景模拟的主要内容有（公文处理）、（与人谈话）、（无领导小组争辩）、（角色扮演）、（即席发言）。四、简答（一）影响聘请的因素1，组织所处的进展阶段2，组织的聘请政策3，所要聘请的人员类型4，聘请人的选择5，劳动力市场的条件6，法律上的要求7，成本和时间（二）避开聘请工作失误应遵循的原则1.按时交表以免丢失2.按时纪录聘请活动3.准时做出书面答复4.严格依据聘请规定5.未录用人材料保存（三）企业使用遮挡   广告的缘由有时是由于它不情愿暴露自己的业务区域扩展方案，因此不想让竞争对手过早地发觉自己在某一个地区开头聘请人力；也可能是由于聘请企业的员工正在罢工等缘由使企业的名声不好；还有可能是由于企业不情愿让现有的员工发觉企业正在试图预备由外部人员来填充企业的某些职位空缺。（四）高校毕业生选择工作的模式有哪些特点？高校毕业生是典型的求职者，在求职过程中，高校毕业生所接受的取舍标准可以划分为以下几种类型：最大化标准、满足标准、有效标准。最大化标准，这种高校生要尽可能多地参与面试，得到尽可能多的录用通知，然后再依据自己设定的标准理性地选择工作。满足标准，这种高校生接受他们得到的第一个工作机会，并认为各个公司之间都没有什么实质性的差别。有效标准，这种高校生在得到一个自己可以接受的工作机会后再争取到下一个机会，然后在这两者之间进行比较，并选择其中比较合意的一个。有人把高校生求职的方法划分为补偿性方法和非补偿性方法。所谓的补偿性方法是指高校生对每一个获得的工作机会都收集全面的信息，然后依据自己设定的全部的重要标准把每个可以选择的工作机会与全部其他的工作机会进行比较，在某些标准方面价值比较低的工作机会可能在其他方面具有比较高的价值，最终高校生将选择一个总体价值最大的工作机会。有限理性原则是一种非补偿性策略，是指人们接受一些简化的策略。具体方法是首先把那些在薪水、工作地点等某些关键的标准方面没有达到自己的要求的工作机会排解，然后在剩下的比较少的工作机会中间通过全面的比较来进行选择。在实际劳动力市场上，最经常被人们用作这种优先标准的是保留工资（reservationwage）。保留工资是确定一个工作机会是否被接受时设定的最低工资水平。第五章员工录用一、名词1、员工录用测评的牢靠性指的是测评的稳定性和全都性，即用两项类似的测试去衡量同一个人，得到的结果应当基本相同。在不同的时间，用相同的测试去衡量同一个人，结果应当基本相同。2、组织聘请工作的有效性是指依据工作申请人在进入组织之前的特征来对申请人进入组织之后的工作表现进行猜测成功的程度。3、结构化面谈：即提前预备好问题和各种可能的答案，要求工作申请人在问卷上选择答案。结构化程度最高的面谈方法是设计一个计算机程序来提问，并记录工作申请人的回答，然后进行数量分析，给出录用决策的程序化结果。4、选择率是指在肯定的申请人中，聘请测评分数的要求高到某一程度从而被录用的部分所占的比率。5、基础比率：是指不使用新的测评工具，在使用原有的测评工具状况下聘请成功的比率。即是使用原有的测评工具录用的工作申请人中业绩符合标准的人数所占的比率。6、压力面谈：这是指用穷追不舍的方法对某一主题进行提问，问题逐步深化，具体而彻底，直至应征者无法回答。这种方法的目的是测试应征者如何应付工作中的压力，了解应征者的机灵和应变力量，探测应征者在适度的批判下是否会愤怒和意气用事。7、对比效应：即工作申请人的面谈次序会影响面谈人员的评价。一位中等的应征者在连续几位不抱负的应征者之后接受面谈经常会得到过高的评价，而同样这位申请人假如在连续几位很抱负的工作申请人之后接受面谈又会得到过低的评价。二、填空1、员工测评的有效性可分为（准则有效性）和（内容有效性）。2、准则有效性是指测评的（结果）和（测评目标准则）之间的相关程度。3、内容有效性是指（测评的内容）与（测评目标）的相关程度。四、简答1、准则的选择中要留意的问题：第一，这些行为或结果是由员工个人打算的；其次，这些准则与组织的主要目标相互全都；第三，衡量方法简洁有用、质量牢靠同时衡量成本合理；第四，这些准则是受到由选择指标来反映的个人差异影响的；第五，这些准则随着时间变化能够保持稳定。2、为什么说员工的选拔格外重要？员工录用过程包括对工作申请人进行测评、制定录用决策和对录用结果做出评价，这实际上也是雇员的选择的问题。在人力资源管理中，之所以要谨慎地进行聘请遴选是由于聘请工作不仅关系到今后组织人力资源队伍的质量，而且花费巨大。从表面上看，组织聘请活动的花费是一次性的，但是实际上，在这些员工的工作过程中，组织要对他们支付工资、福利和其他各种费用。因此，聘请所隐含的实际支付对组织来说是巨大的。目前，我国的企业在聘请过程中过于强调员工是否能够胜任所聘请的工作岗位。但是现在组织面临的经营环境处于快速变化之中，有远见的聘请不仅要使员工能够胜任第一个工作，而且还应当有进展的潜力，可以不断地接受培训，适应组织经营方向的变化，从而长期地服务于组织。3、在录用面谈中，工作申请人应当留意哪些问题？在面谈过程中，工作申请要倾听面谈人员的陈述，对考官提出的第一个正式的问题应当简洁地回答，留下时间让面谈人员表达他自己对应征者的期望。而且工作申请人应当将自己的过去表现和面谈人员的期望人才联系起来，并以自己过去的表现为荣。在回答简单的问题以前稍稍停顿，确定自己理解了问题的实质后再尽可能有条理地表达完整的意见，语速不要太快，尽可能清楚流畅，而且要保证对每个问题的每个部分都做出回应。在整个面谈过程中要表现出格外关怀公司的状况，了解公司的人才需要，并表示自己情愿来服务。在面谈的初始阶段千万不要提出薪水问题，结束面谈前感谢面谈考官为自己花费的时间。工作申请人还应当随身携带纸笔以便于记录重要的信息，面谈结束后对面谈中表现好的地方和不足的地方做出记录，以便于在随后的联络中改进。工作申请人参与面谈时要用准时达到、适当的穿着和热诚礼貌的态度为自己制造良好的第一印象。在回答问题过程中应当保持适度的幽默和不时的微笑，眼神要温存地凝视对方，让自己的身体语言体现自己的爱好和倾向。工作申请人在聘请面谈中经常处于被动的一方，这实际上不利于自己力量的表现，因此一旦面谈考官有意或无意地消灭表现不当时，应当适时地表现出把握局面的力量。第六讲劳动空间的组织一、名词（1）学习效果曲线：在实践的初期，受训者进步明显。但在一段时间之后，就会消灭学习效果停滞不前的现象。然后学习效果还是呈现进步的态势，因此中间这一停滞阶段被称为学习的高原平台现象，消灭这一现象的缘由是：学习的过程遵从收益递减规律，使受训者的乐观性减弱。这一现象消灭之后连续对受训者进行鼓舞和有效的指导，不仅易使受训者顺当渡过这一困难阶段，而且对提高培训效果也具有重要意义。（2）工作盘点法：是一种比较出名的工作任务分析法，它列出了员工需要从事的各项活动内容、各项工作的重要性以及执行时需要花费的时间。因此，这些信息可以挂念负责培训的人员支配各项训练活动的先后次序。（3）行为仿照：是利用学员的力量去仿照他们曾经看过的正确行为，它基于人能够形成正确行为的意识模式理论。这一技术涉及介绍学习的技能、观看一个成功行为的例子、分组争辩行为的有效性、在他人面前练习该行为并反馈行为的有效性二、简答1．影响被培训者动机的因素主要有哪些？影响被培训者动机的因素主要包括目标设置、强化和期盼。（1）目标设置：目标设置理论认为个人的有意识的目标规范着他的行为方式。培训对象的动机在培训中具有重要作用，而强化受训者的动机的最有效途径就是确立目标，在这一点上，培训者的任务就是使被培训者接受或者认同培训项目的目标。要实现这一目的的基本技巧包括：第一，在培训开头和整个培训的各个关键时刻，向被培训者传达学习的目标。其次，要使目标有肯定的难度，使被培训者感到具有挑战性，这样，当被培训者达到既定目标时就会产生满足感。应当避开的是不要使目标高到员工难以达到而产生挫折感。第三，把整体目标分解为各个子目标，通过小测验或样本工作任务的实施，以使员工不断保持成就感。（2）强化：强化理论认为一种行为发生的频率受到其结果的影响。乐观的强化可以使行为渐渐接近抱负的目标，当抱负的行为发生后应当准时地进行强化。（3）期盼：期盼理论认为个人有动力去选择最可能产生抱负结果的行为方式。因此，被培训者必需信任培训中包括的学问、技能和其他收获会产生抱负的结果，而且参与培训能够学习到这些学问和技能。2．在职培训有哪些特点？在职培训是一种是员工通过实际完成工作任务来进行学习的非正规的培训方法，即让一个人通过实际做某项工作来学会做这项工作。典型的在职培训方案是把受训者放到一个真正的工作岗位上，由有阅历的人或上级向他示范该职业以及职业窍门。在职培训的特点是：受训人可以真实自觉地感受同样的环境、思路，体验真正的从业并在培训中获得酬劳，使真实性达到最大化。它使得主管、经理和雇员成为培训人。这不但有利于受训者，也增加了培训人的技能。在职培训可以节省训练成本，不需要在工作场所以外再支配仿真教室，也不需要预备训练器材和教材。受训者快速得到工作绩效的反馈，学习效果明显。在职培训也有其弱点：培训有时仅由一个受过很少培训的人来实施；虽经培训，但有时受训者的技能仍旧较差；在培训期间也会担当更多风险，新手可能弄坏机器，生产低质量产品，让顾客苦恼，或是铺张原材料等等。第七章工作绩效考核（评价）一、名词（1）成对比较法是评价者依据某一标准将每一员工与其他员工进行逐一比较，并将每一次比较中的优胜者选出。最终，依据每一员工净胜次数的多少进行排序。这一方法的比较标准往往比较笼统，不是具体的工作行为或是工作成果，而是员工评价者对员工的整体印象。（2）行为锚定评价法是由等级鉴定法演化而来的。它是在每个评定等级的基础上加入关键大事，作为该评定等级上各点的依据。锚定点会使等级更能体现职业特点，并且期望这样能削减主观性和易错性。这种方法明确定义每一评价项目，同时使用关键大事法对不同水平的工作要求进行描述。因此，锚定行为评价法为评价者供应了明确而客观的评价标准。（3）目标管理评价法：目标管理是一整套方案和把握系统，同时也是一套完整的管理哲学系统。实施这种评价方法的过程格外类似于主管人员与员工签定一个合同，双方规定在某一个具体的时间达到某一个特定的目标。员工的绩效水平就依据届时这一目标的实现程度来评定。其优点是：在快速变化的环境下很有吸引力；有助于改进工作效率。（4）等级鉴定法是一种历史最悠久的也是应用最广泛的员工绩效考核技术。在应用这种评价方法时，评价者首先确定绩效考核的标准，然后对于每个评价项目列出几种行为程度供评价者选择。它的优点是：所需要花费的成本比较低，简洁使用；适应性强二、简答1、有效员工绩效考核系统应当具有哪些特征？在绩效考核中，评定考核对象的内容主要有三个方面：业绩考核，主要是评定员工的工作业绩；态度考核，从工作态度方面把握其工作完成过程；力量考核，评定员工在任何条件下达到了企业所期盼的技能水平。建立一个有效的绩效考核体系格外重要，而有效的绩效考核体系应当同时具备敏感性、牢靠性、精确     性、有用性和可接受性五个特征。敏感性指的是工作绩效评价系统具有区分工作效率高的员工和工作效率低的员工的力量，否则就既不利于企业进行管理决策，也不利于员工自身的进展，而只能挫伤主管人员和员工的乐观性。牢靠性指的是评价者判定评价的全都性，不同的评价者对同一个员工所做的评价应当基本相同。当然，评价者应当有足够的机会观看工作者的工作状况和工作条件。精确     性指的是应当把工作标准和组织目标联系起来，把工作要素和评价内容联系起来，以明确一项工作成败的界线。工作绩效标准是就一项工作的数量和质量要求具体规定员工行为是否可接受的界限。可接受性是指绩效考核体系只有得到管理人员和员工的支持才能推行。因此，绩效考核体系经常需要员工的参与。有用性指的是评价系统的设计、实施和信息利用都需要花费时间、努力和金钱，组织使用绩效考核系统的收益必需要大于其成本。2、哪些人员可能成为员工绩效评价信息的供应者？在绩效考核工作中，谁来评定绩效或者说谁是评价者是很重要的。这会直接影响到考核的结果以及员工对考核工作的认可程度。一般而言，员工在组织中的关系是上有上司，下有下属，四周有自己的同事，组织外部还可能有客户。在某些状况下，直接上司经常生疏员工工作而且也有机会观看员工的工作状况。而且，直接上司能够比较好地将员工的工作与部门或整个组织的目标联系起来，他们也对员工进行奖惩决策。员工的同事能够观看到员工的直接上司无法观看到的某些方面。特殊是在员工的工作指派经常变动，或者员工的工作场所与主管的工作场所是分别的时候，主管人员通常很难直接观看到员工的工作状况，这时就既可以通过书面报告方式来了解员工的工作绩效，也可以接受同事评价。当被评人有下级时，可以让直接下级对其上级进行评定。下级职员的评价有助于主管人员的个人进展，由于下级人员可以直接了解主管人员的实际工作状况、信息沟通力量、领导风格、安静个人冲突的力量与方案组织力量。在一名管理者有很多下属的企业中，这种方法用的比较多。让每一个员工对自己的工作绩效做出评价具有肯定的乐观意义。当人们有机会参与绩效评定时，尤其是参与与个人利益亲密相关的绩效评定时，可以增加对个人的激励作用，也有利于个人在今后工作中总结提高。明显，这一方法能够削减员工在评价过程中的抵触心情，在工作评价和员工个人工作目标结合在一起时很有意义。在那些要求与公众由很多交往的工作中，评价可由工作者的服务对象来进行。虽然客户不能完全了解工作目标和标准，但是他们能够供应格外有用的信息。有时客户能将一个企业作为一个整体进行评价。不同的客户从不同的方面做出的评价可以使企业了解不少状况，知道自己在公众中的形象。客户也可以对与之交往甚多的个人做出评价。客户评价结果有助于为晋升、工作调动和培训等人事决策供应依据。3、员工绩效考核系统简洁消灭的问题1．评价缺乏客观性2．评价内容不明确3．易发生晕轮错误4．评价标准不稳定5．评价者个人因素6．近期行为的偏见7．评价者定位不好8．考核信息不反馈4、关键大事法的优缺点优点：1．可以避开近期行为的偏见2．能较好把握主观评价误差3．有助于为培训工作供应依据缺点：1．缺乏工作状况比较2．员工没有参与机会5、行为锚定评价法的优缺点优点：明确定义每一评价项目，同时使用关键大事法对不同水平的工作要求进行描述。因此，锚定行为评价法为评价者供应了明确而客观的评价标准。缺点：设计和实施成本比较高，经常需要聘请人力资源管理专家挂念设计，而且实施以前要进行多次测试和修改，因此需要花费很多时间和金钱。第八讲管理人员评估一、名词（1）内部公正是薪酬政策中的内部全都性，它强调的是在一个组织内部不同的工作之间、不同的技能水平之间的酬劳水平应当相互协调。（2）底薪制底薪制是指业务人员领取固定的薪水，有时也有红利等嘉奖。这种方法比较适合从事任务性和服务性（如查找潜在客户）工作的业务人员。（3）斯坎隆方案管理学中最重要的增益共享方案是有名的斯坎隆方案。斯坎隆方案的要点包括工资总额与销售总额的比例、与降低成本相联系的奖金、生产委员会和审查委员会等四个方面。斯坎隆方案的目的是使组织的目标和员工的目标同步化。阅历表明，斯坎隆方案的成败并不取决于公司的规模或者技术类型，而是取决于员工参与方案的程度和公司管理层的态度是否乐观。（4）利润共享方案所谓的利润共享方案指的是用盈利状况的变动来作为对部门或者整个企业的业绩的衡量，超过目标利润的部分在整个企业的全体员工之间进行安排，通常是把这一部分以现金的形式或将支付存入员工的某一信托账户让员工退休后领取的形式安排给员工。二、填空1、影响素养形成和进展的因素主要有（遗传因素）、（家庭环境的影响）、（社会环境的影响）。2、与管理绩效关系亲密的动机类型主要有（权力动机）、（成就动机）、（亲合动机）。3、打算管理人员能否成功的个人因素主要由（力量结构）、（人格特点）、（动力系统）三方面组成。4、管理人员的动力成分包括（动机）和（职业爱好）。5、素养具有（互补性）和（情境性）的特性。三、推断1、大部分人的爱好都是生来就有的。错2、管理人员的素养完全可以通过企业来培育。错3、人格是指一个人道德品质的好坏。错四、简答1、员工的薪酬水平要受到哪些企业外部因素的影响？（一）经济形势与宏观经济政策在影响企业薪酬政策的外部因素中，经济形势与国家的宏观经济政策是一个重要的解释变量。我们知道，产品市场与劳动力市场之间存在着亲密的联系，二者相互作用，相互影响。当经济形势好的时候，市场对产品和服务的需求增加，企业为了吸引和保持足够数量的合格的员工，就情愿也有力量对员工支付比较高的酬劳。反之，假如产品和劳务市场遇到了经济危机等负面影响而呈现出需求衰减时，企业就有可能降低员工的工资和福利的增长率，甚至会消灭工资确定水平下降的现象。员工的薪酬会受到通货膨胀因素的影响。一般来说，员工的工资应当打算于其工作绩效。但是由于通货膨胀的影响，员工的酬劳有可能偏离员工的工作绩效应当得到的工资。需要留意的是，在通货膨胀时期，工资总额膨胀，每个员工的工资水平都在增加，实际的结果经常是工作绩效显著的员工的酬劳增加仅仅略高于有平均工作绩效的员工。所以，通货膨胀的结果是减弱了员工努力工作的动力。国家的宏观经济政策对员工的薪酬也具有重要的影响，不过这种影响具有间接的特征。当国家接受扩张性的货币和财政政策剌激经济进展时，市场上对产品和劳务的需求增加，从而会对企业对劳动力的需求产生影响。当政府接受紧缩性的财政与货币政策时，状况恰恰相反。政府对员工薪酬的影响还表现在通货膨胀时期实施的工资冻结和工资指导线政策。（二）劳动力市场状况劳动力市场本身对薪酬制度也有着重要的影响，假如企业所需要的类型的员工所在的市场上存在着供应小于需求的状况时，企业就会面临着工资上升的压力。反之，假如企业所需要的员工在市场上存在着供应过剩的状况时，企业就没有乐观性提高员工的收入，甚至还会降低工资的增长率。（三）政府立法从政府立法的角度看，有关劳动与就业的法律要规定企业的最低工资、最长工作时间、加班津贴标准、福利方案要求、工作平安与卫生条款、公平给付原则以及童工雇用限制等。另外，政府税收政策对员工的收入也有重要的影响。2、在薪酬打算中考虑年资因素的主要缘由是什么？担当相同工作的多个员工得到的酬劳并不总是相同的，接受工资级别的薪酬体系必需包括使员工能够从一个工资级别的最低水平上升到最高水平的机制，而且员工还应当能够依据年资、高水平的绩效或者二者的结合跃升到较高的工资等级中去。假如两个员工的绩效水平相同，年资比较高的员工就可能获得比较高的酬劳。在薪酬打算中考虑年资因素的主要缘由是：第一，对于工资等级比较低的工作，员工绩效方面的差异通常比较小，依靠年资作为酬劳增长的打算因素比较现实。其次，有些企业中缺乏有效的员工绩效评估系统，因此接受年资来打算薪酬的增长比较客观。3、有效激励方案应具有的特征：一是简明，即激励方案的规章简明扼要，简洁理解；二是具体，可以衡量的目标是制定激励方案的基础；三是可以实现，每个员工都应当有一个合理的机会赢得他们期望得到的东西。4、有效的薪酬体系应当具有的效果第一，吸引和保持组织需要的优秀员工；其次，鼓舞员工乐观提高工作所需要的技能和力量；第三，激励员工高效率地工作；第四，制造组织所期望的文化氛围。5、员工个人激励方案发挥效力必需同时具备的条件：第一，员工个人有力量把握达到既定目标的行为和条件。其次，企业支付的酬劳与员工达成的目标之间必需建立明确的联系。第三，酬劳的数额必需能够足以补偿员工达成既定目标所付出的努力。第九章员工的压力、询问、惩处与交往一、名词解释（1）压力：我们讲的压力是指心理压力，简称压力。指个体在环境中受到种种剌激因素的影响而产生的一种紧急心情。压力会高度调动人体内部的潜力，以应付各种剌激因素，而消灭一系列生理的和心理的应急变化。（2）心理询问：心理询问就是指专业心理询问人员通过语言、文字等媒介与询问对象进行信息沟通，以矫正询问对象心理偏差的一个过程。（3）交往：交往又称为信息沟通。是指人与人之间转移信息的过程，是同其他人沟通思想、感情、价值观的一种途径，也是人与人之间的一座桥梁，通过这座桥梁人们可以共享彼此的感情及学问，可以消退误会，增进了解。（4）惩处：所谓惩处就是指作某些使个体不开心的事情。例如，削减员工的收入、降低员工的职位、取消员工某种福利待遇、增加员工的工作量等等，都可能是一种惩处。是否对员工是一种惩处，取决于员工对该事物的态度。二、简答1、正确运用惩处要留意以下几点：第一，核查事实。惩处以前肯定要对该员工的错误行为，不良行为，或严峻后果作一系列的调查，核实其错误的严峻性，涉及的范围等等。这样惩处时才能使员工心服口服，才能够使员工生疏到该惩处是合情合理的，才能起到惩处的乐观效果。其次，使被惩处者知道惩处的缘由。惩处的目的是为了使员工避开某些错误行为和不良行为，因此惩处时肯定要使员工明白，该惩处是由于什么缘由造成的。有时企业管理者不留意这一点，往往会使企业员工感到丈二和尚摸不着头脑。第三，惩处的标准要全都。惩处是为了使员工能够遵守组织的规范，达到组织的目标，因此惩处的标准肯定要全都，不能够由于是熟人、老伴侣、老部下，惩处的时候要求可以松一点，惩处的程度可以轻一点，而对其他人惩处的要求就严一点，惩处的程度就重一点，这样会造成员工不平衡的心理，认为管理者不公正。因此管理者在惩处员工的时候，肯定要有一个标准的尺度，这样才能够真正使员工口服心服，情愿接受惩处，认真改正自己的错误行为，为组织的目标尽心尽力地努力工作。2、惩处员工有哪些原则？在实践中你认为应当如何惩处员工？（1）避开惩处不足原则。惩处肯定要足量，假如惩处太轻不足以转变不良行为，有可能由于惩处不足使该大事成为嘉奖而使行为得到巩固。（2）准时惩处原则。当该个体完成一个不期望的行为时，应当尽可能早地实施惩处，这样对抑制该行为的效果比较良好。（3）重现原则。假如准时原则不能实现的时候，在惩处前应当使错误行为尽可能真实地重新显示一遍，然后进行批判（惩处）。（4）不相容原则。惩处引起的行为应当是与期望改正的错误行为不相容的。否则，会使惩处失去作用。（5）停止原则。只有当个体转变了错误行为后才停止惩处，而不是批判过后就完了。这也是足量惩处原则的一种形式。（6）严禁后嘉奖原则。在惩处以后，要严格禁止给一个嘉奖作为强化，否则错误行为反而会更加巩固。（7）避开私下原则。一般在嘉奖的时候尽可能要公开表扬，在惩处的时候要尽可能私下进行，这样效果比较良好。3．在实际工作生活中，你认为如何才能减轻各方面的压力？宣泄。宣泄就是在气球上扎一个小洞，让气球内的气压渐渐降低。宣泄可实行各种方法，例如，可以在没人的地方高声大叫；可以用写信的方法把心中全部的苦恼写在纸上，然后寄给自己；或者趁某些机会哭一场，例如看一场哀思电影，看一部悲剧小说等等。询问。询问就是向有关的专家或亲朋好友诉说自己心中的不满，征求对方的意见。询问有各种各样的询问，效果最好的是心理询问。培育自己的抗压力量。任何一件事对个体造成的压力有多大，是由每个人的抗压力量所打算的。同样的事情，抗压力量强的人，就会感到压力较低，反之，抗压能为弱的人就会感到压力较高。要有适当的追求目标。目标太高往往挫折较大，目标太低又使人没有奋斗的动力，因此员工应当树立适当的目标，使自己通过努力可以达到这个目标，这样可以削减压力的来源。培育业余爱好。业余爱好生动好玩、丰富多彩的个体，他的压力比较简洁消退。一个人遇到压力时，假如他有比较多的业余爱好，他可以转移自己的兴奋点，这样就可以爱护身心健康，使自己的心理活动趋于平坦，这样压力就会越来越小。总而言之，要减轻、消退各方面压力，主要是提高自身的素养，增加自己的抗压力量，正确地对待事物的成败、荣誉、成功、挫折等等，以便于心情舒适地工作。三、填空题惩处的种类有（物质性惩处）、（福利性惩处）、（社交性惩处）、（地位性惩处）、（任务性惩处）、（自我性惩处）。第十讲劳动合同管理（上）一、名词（1）跨国公司：跨国公司指的是在多个国家设立子公司，并在整个世界范围内猎取和安排资金、原材料、技术和管理资源以实现企业整体目标的公司。（2）地区中心方式：在这种管理方式中，子公司依据地区进行分类，各个地区内部的人力资源管理政策尽可能地协调，子公司的管理人员由本地区任何国家的员工担当。在这种模式中，地区内部的协调与沟通的程度很高，而在各个地区与公司总部之间的沟通与协调是格外有限的。（3）全球中心方式：在这种管理方式中，公司总部与各个子公司构成一个全球性的网络，该网络被看作是一个经济实体而不是母公司与各个子公司的一个简洁集合。全球中心原则下的人力资源管理政策服务于整体最优化的目标，因此既可以有在整个网络中普遍适用的政策，也可以有局部适用的政策。人力资源管理和其他管理工作可以由最适合的任何国家的员工担当。二、简答1、跨国公司起用东道国当地管理人才的好处•派出本国管理人员成本高•获得东道国的良好口碑•有利于公司的长期方案•节省了调动费•避开了适应当地文化•有助于安静民族主义者要求雇用本地人的倾向2．跨国公司的人力资源管理模式要受到哪些因素的影响？第一，东道国的政策，其次，东道国的管理、教育和技术进展水平第三，产品的性质和生产技术特征第四，组织与产品的生命周期第五，文化差异的影响第六，劳动力成本的差异第七，员工态度的国际差异3．跨国公司的薪酬管理有哪些特点？不同国家各类人员的薪酬存在差异，这自然影响外派人员的薪酬水平。住外人员的薪酬构成：工资、税收、住房、一般行政补贴。总的来说，国际性薪酬管理领域中的全部问题都是些格外麻烦的问题。他们集中表现为以下特点（1）公正对待问题从一个方面来说，企业有必要维持全公司范围内的工资规模和工资政策，比如，世界各地分支机构中的销售经理工资收入都应被限定在一相同的狭小范围内，这样做有利于削减会被视为不公正对待的风险，并且大大简化保持国与国之间工资率相对平衡的工作。但是，假如不能使工资规模与地方劳动力市场的状况保持全都，那么这种简洁化的优点给人力资源管理者带来的麻烦可能比它带来的便利更多。事实上，在一些国家中生活（如日本）比在其他一些国家中生活（如希腊）明显要付出更昂贵的代价。假如这些生活成本的差距不被考虑在内的话，那么企业几乎找不到人情愿去担当“高成本”的工作。跨国公司在各国的子公司的薪酬政策制定中必需考虑到当地劳动力市场的工资行为、有关的劳动酬劳方面的法规和当地的文化倾向，同时还要与母公司的整体经营战略保持足够的全都。各个子公司的人力资源经理要为东道国的员工、母公司派出的员工和第三国的员工分别开发出不同的薪酬制度。在这个问题上，一个常见的现象是即使东道国当地的员工与母公司派来的员工担当责任、简单程度和重要性相同的工作，母公司派来的员工也会经常得到比较高的酬劳，这就易使东道国当地的员工产生一种没有被公正对待的感觉。（2）不同文化对薪酬制度选择的不同偏好跨国公司在各国的子公司的人力资源经理在工作中面临着很多困难，在不同的国家，对于员工的养老金、社会保障、医疗保险和其他各种福利的管理规定存在着很大的差异。在有些国家，公司在传统上要为员工供应住房、上下班的交通条件和年终奖金，而在另一些国家却不是这样。与员工绩效考核遇到的问题一样，不同的文化对于薪酬制度的选择也有不同的偏好。美国林肯电气公司在美国成功地实行了以生产率为基础的激励性薪酬体系，包括计件工资和年终奖金等措施，而且林肯公司还把这些制度全部或部分地应用于公司在澳大利亚和墨西哥的子公司。但是当林肯公司将这种制度移植到欧洲时却由于文化差异而遇到了很大的阻力。在文化特征与薪酬体系之间的协作关系上，假如是在权力距离比较大的社会中，薪酬体系应当与公司中的等级观念相互全都，最高收入与最低收入的员工的酬劳水平之间的差异程度应当大一些，要能够反映员工在公司中地位上的差距。而在权力距离比较小的社会中，应当实行比较公平化的薪酬体系，最高收入与最低收入的员工的酬劳水平之间的差距就应当相对小一些。在个人主义倾向比较严峻的社会中，薪酬体系应当强调嘉奖个人的工作成就。而在集体主义倾向比较明显的文化中，薪酬体系的建立就应当以员工集体或者以员工的资格为基础。（3）外派员工薪酬体系面临的新问题及解决对于在海外投资的国际跨国公司中的员工，薪酬的外部公正性和薪酬激励面临着一些新的问题。生活费用问题由于员工在不同的国家工作，不同国家的物价水平有差别，因此跨国公司派到海外工作的员工为了维持在本国时的生活标准所需要支付的生活费用也就不同。跨国公司解决这种难题的主要方法是在整个公司范围内执行统一的与工作性质相适应的基本工资，然后依据员工所在国家和地区的具体状况，用各种专项补贴来实现薪酬的公正性。薪酬公正问题与在本国国内的公司相比，跨国公司派到海外的员工的薪酬公正性在实现上会涉及到特殊的国别差异问题。解决这一问题的方法是国际经济中的购买力公平化方法，即派出员工的薪酬水平至少应当能够使他们在东道国保持与在本国时相同的住房条件、商品和服务消费水平以及储蓄水平，假如消灭缺口则由公司来弥补。而且，多数跨国公司对外派员工还实行海外服务奖金或津贴制度。人力资源管理模拟试卷一一、名词解释（20分）1．工作盘点法：是一种比较出名的工作任务分析法，它列出了员工需要从事的各项活动内容、各项工作的重要性以及执行时需要花费的时间。因此，这些信息可以挂念负责培训的人员支配各项训练活动的先后次序。2．360度反馈：即综合员工自己、上司、下属和同事的评价结果对员工的工作绩效做出最终的评价。上述这些绩效考核的信息来源在评价员工绩效的不同侧面时具有不同的效力，因此将它们综合起来无疑可以得到一个最全面的结论。3．人力资源管理：人力资源管理包括一切对组织中的员工构成直接影响的管理决策及其实践活动。人力资源管理的核心思想是把人当作一种使组织在激烈竞争中生存、进展、始终布满生气和活力的特殊资源来刻意地发掘、科学地管理。4．工作分析：是收集数据进而对一项特定的工作的实质进行评价的系统化过程，一般而言，企业中的每项工作都应当有两份文件，即工作描述和工作规范。它们都是工作分析的结果。5．跨国公司：指的是在多个国家设立子公司，并在整个世界范围内猎取和安排资金、原材料、技术和管理资源以实现企业整体目标的公司。二、简述题（40分）1．什么是遮挡   广告？企业为什么要使用它？　　所谓遮挡   广告指的是在聘请广告中不消灭聘请企业的名称的广告，这种广告通常要求申请人将自己的求职信和简历寄到一个特定的信箱。　　企业可能需要使用遮挡   广告的缘由：有时是由于它不情愿暴露自己的业务区域扩展方案，因此不想让竞争对手过早地发觉自己在某一个地区开头聘请人力；也可能是由于聘请企业的员工正在罢工等缘由使企业的名声不好；还有可能是由于企业不情愿让现有的员工发觉企业正在试图预备由外部人员来填充企业的某些职位空缺。2．面试考官在面试中简洁消灭哪些问题？　　在企业的录用面试过程中，面试考官通常可能消灭以下几个方面的问题，从而影响录用面试工作的效果，因此需要在面试中有意识地努力克服。（1）第一印象效应，即面试人员经常在见到工作申请人的几分钟之内就已经依据应征表格和申请人的外貌做出是否录用的推断。（2）强调工作申请人的负面资料，这包括