浅议信息技术发展对企业管理变革趋势的影响

浅议信息技术发展对企业管理变革趋势的影响浅议信息技术发展对企业管理变革趋势的影响汤亚微内容提要：信息技术的发展给企业管理变革带来了全面和深远的影响，本文试图从管理学分支学科的角度对这种影响进行分析探讨，并提出这种影响表现为：（1）企业战略管理：技术创新管理和“竞合”战略的兴起；（2）企业组织变革：业务流程再造与构建学习型组织；（3）企业生产管理：信息技术的广泛应用带来第二次革命；（4）企业营销管理：营销方式趋向多样化；（5）工作方式：时间弹性化和地点分散化，并以虚拟团队的兴起为例进行了说明。关键词：企业战略管理技术创新管理竞合战略业务流程再造学习型组织营销管理从信息管理的角度，现代信息技术（主要包括计算机技术和通讯技术）的广泛应用和飞速发展，可以大大地降低人们对信息的获取、解析和反应的限制，使信息的快速处理、实时传输与全方位共享成为可能，因此，信息技术的发展在使我们的工作和生活方式发生巨大改变的同时，也对企业管理变革的趋势有着全面和深远的影响。MortonM.S.Scott指出，这种影响至少可以归纳为6个方面：(1)信息化给企业生产、管理活动的方式带来了根本性的变革；(2)信息技术将企业组织内外的各种经营管理职能、机制有机地结合起来；(3)信息化将在许多方面改变产业竞争格局和态势；(4)信息化给企业带来了新的、战略性的机遇，促使企业对其使命和活动进行反思；(5)为了成功地运用信息技术，必须进行组织结构和管理 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 的变革；(6)对企业管理的重大挑战是如何改造企业，使其有效地运用信息技术，适应信息社会，在全球竞争中立于不败之地。本文下面将尝试从管理学分支学科的角度对这种影响进行分析探讨。一、企业战略管理：技术创新管理和“竞合”战略的兴起战略管理的基本方向就是在外部机遇和自身能力之间保持动态平衡，信息技术的发展使企业战略管理的内容发生了巨大变化：一方面，信息技术的日新月异使企业市场的范围从而竞争对手的范围从单一地区走向全球化，竞争激烈程度大大增加，企业赖以生存的环境由相对稳定变得前所未有的动荡复杂和难以预测，迫使企业决策者必须拿出更多的精力去识别并管理类似“破坏性技术”所带来的机遇或威胁；另一方面，信息技术的支持又使企业在谋求“能力”提升时能够超越局限于“自身”（企业内部）的传统视角，使通过企业之间的合作提升能力成为可能。换句话说，信息技术的发展推动了企业战略管理中技术创新管理和“竞合”战略的兴起。所谓“破坏性技术”，有两个重要特点：第一，尽管通常不是高精尖的，但它能提供不为目前的客户所重视的另外一套特性；第二，那些为顾客所重视的特性会极为迅速地得到改进，使“破坏性技术”最终攻占成熟的技术市场。约瑟夫·鲍尔、克莱顿·克里斯藤森通过对１９５６年至１９９０年间硬盘驱动器行业的细致研究发现，在这个行业，每当技术和市场风云突变，其领袖企业往往会丧失领先地位。可是检查这些企业的管理流程却发现，这些跌落潮头的不幸者明明是管理有方的。进一步的研究表明，其它行业也存在这种现象，如施乐拱手让佳能创造了小型复印机市场，西尔斯彻底败给了沃尔玛，等等。究其原因，对于起初无法满足主流客户需求的技术，很多企业会置之不理。但正是这些在初期显得粗糙的技术，最后成为领袖公司王位的颠覆者。也可以说，这些企业失手的深层原因在于这样一个悖论：贴近客户会使这些公司忽视破坏性技术而失去客户。“破坏性技术”的发现，验证了MortonM.S.Scott所指出的“信息化将在许多方面改变产业竞争格局和态势”和“信息化给企业带来了新的、战略性的机遇，促使企业对其使命和活动进行反思”的说法，同时也说明了在企业战略管理中，加强技术创新管理将是最重要的趋势之一。“竞合”战略，包括战略联盟、虚拟企业、产业集群等形式，是指企业战略导向不再以击败、消灭直接竞争对手为惟一目标，在培育核心能力的基础上，两个或两个以上的企业出于对整个市场的预期目标和企业自身总体经营目标的考虑，通过某种契约或信誉而结成优势相长、风险共担、要素双向或多向流动、组织松散结合的一种经营形式。信息技术的发展给“竞合”战略的兴起提供了必要性和可能性：现代技术创新的高投入、高风险使单个企业无力承担全部成本，合作成为一种必要，而信息技术的强大功能又使企业之间能以较低的成本进行合作，跨企业、跨地区、跨国合作成为可能。对于企业战略管理，“竞合”战略意味着思路的重大变革：从传统的注重单个企业之间的竞争，逐渐转向以集团为基本单位的市场竞争形式，即联盟集团与联盟集团之间的竞争。二、企业组织变革：业务流程再造与构建学习型组织在企业组织结构方面，信息技术的发展使市场环境的3C（Customer顾客，Competition竞争，Change变化）特征日益明显，凸显了传统的业务职能导向组织结构的缺陷：分工过细使完成工作流程需要横向贯穿多个职能部门，使组织内各部门间的交流、协调等与提高实际生产率无太大关系的工作量加大，还使信息传递线路延长，信息失真的可能性增加，导致企业决策准确性低下，对市场变化反应缓慢；部门本位主义造成服务质量下降；员工技能单一，适应性差；组织机构臃肿，官僚作风严重。在这种状况下，通过业务流程再造——基于信息技术，对组织运作过程进行再 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 ，最大限度地发挥过程的增值作用，减少不必要的浪费，从而更好地服务顾客需要——是企业组织变革的必然趋势。迈克尔·哈默（M·Hammer）和詹姆斯·钱匹（J·Champy）在《再造企业——工商业革命宣言》（《ReengineeringTheCorporation——AManifestoForBusinessRevolution》）中总结了业务流程再造的特点：向基本信念挑战，即对长期以来公司的经营中所遵循的基本信念（如分工思想、规模经营、 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 化生产和官僚体制等）进行重新思考，这就需要打破原有的思维定势，进行创造性思维；彻底性，再造企业不是对组织进行修修补补，只在 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 和组织形式方面进行小改小革对根除企业管理的顽疾无济于事，它需要企业从头做起，彻底改造，使企业管理来个“脱胎换骨”；大跃进式的发展，哈默为“显着改善”制订了一个目标：周转期缩短70％，成本降低40％，顾客满意度和企业收益提高40％，市场份额增长25％；从业务流程着手，业务流程是企业以输入各种原料为起点到企业创造出对顾客有价值的产品（或服务）为终点的一系列活动。完成业务流程再造之后的组织具备以下特征：工作的基本单位由职能部门转变为流程工作小组；工作本身由单一性转变为多层面，从而使组织成员的技能不再局限于单一的方面，而可以向多样化方向发展，同时，随着工作的更富挑战性，人们从中获得的成就感和满足感也更高；员工角色由被控制型转变为被 授权 个人房产授权委托书公司各类授权委托书模版医师授权办法餐饮分店授权书产品代理授权书范本 型，从而使他们从受检查、被控制的状态中解放出来，促进组织更大程度的分权化；员工上岗之前的准备由简单的培训变为深入的教育，即不仅要求员工明白“如何”做事，更要知道“为什么”要做某件事，组织招聘员工的标准将主要不是考虑技能，而强调其受教育的程度，组织对员工的培训也从传统教导员工如何执行任务的技能训练，转向员工洞察力、理解力及思考和学习的能力的教育培养；衡量绩效和给予劳动报偿的标准由日常工作变为最终结果，即重点不是考察工作做得怎样，而是主要考虑其对企业的贡献，也就是企业外在和内在顾客所得到的满意感；评价员工发展的指标由员工工作表现转变为员工工作能力；员工的价值观念由自我保护向追求生产效力转变，组织成员不是一心只想“往上爬”，而是致力于提高顾客的满意感，人们对变革也将产生更积极的态度；经理人员的角色由考评者、监督者、守业者转变为教练、领袖；组织结构由多层级向扁平型转变。与业务流程再造理论注重过程不同，学习型组织理论描绘了企业组织变革的理想模型。彼得·圣吉说：学习型组织是指这样一种组织，在其中，大家得以不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负，以及不断一起学习如何共同学习。他认为，判断一个组织是否是学习型组织，有以下四条基本标准：（1）人们能不能不断检验自己的经验。（2）人们有没有生产知识。（3）大家能否分享组织中的知识。（4）组织中的学习是否和组织的目标息息相关。构建学习型组织与信息技术的发展也是密不可分的：一方面，学习型组织概念的提出源于信息技术发展条件下对管理的整体性、系统性的重视；另一方面，信息技术的发展又是构建学习型组织实践的基础，比如，通过投资信息技术，企业可以将实践经验、市场信息等知识提取、汇编并存储于数据库中，供人们随时反复调用，从而实现知识共享——知识共享是成为学习型组织的基础之一。三、企业生产管理：信息技术的广泛应用带来第二次革命第一次生产管理革命以1920年代福特汽车创始人亨利·福特（HenryFord）发明生产流水线为标志。流水线的出现改变了之前小批量、非标准的手工作坊生产方式，使大批量、低成本、标准化的规模生产方式得以实现。相比之下，始于1960年代的第二次生产管理革命不再仅仅追求成本的降低，而是通过高度灵活的生产模式或技术提供高质量、多品种的产品来满足人们的个性化需求。这一时期典型的生产模式或技术有：（1）大规模定制（MassCustomization）。是指定制生产与大规模生产的有机结合，企业以大规模生产的低成本和高速度，为顾客提供个性化的定制产品，满足不同顾客的差异化需求。（2）计算机集成制造系统(ComputerIntegratedManufacturingSystem，CIMS)。即将信息技术、现代管理技术和制造技术相结合，并应用于企业产品全生命周期（从市场需求分析到最终报废处理）的各个阶段。通过信息集成、过程优化及资源优化，实现物流、信息流、价值流的集成和优化运行，达到人（组织、管理）、经营和技术三要素的集成，以加强企业新产品开发的T（Time,时间）、Q（Quality,质量）、C（Cost,成本）、S（Service服务）、E（Environment,环境），从而提高企业的市场应变能力和竞争能力。（3）精益生产（LeanProduction，LP）。是指以彻底消除浪费为目标，以精简为手段，以准时制生产、全面质量管理、并行工程、团队工作法为支柱，有效配置和合理使用企业资源，最大限度地为企业谋取经济效益的生产方式。（4）敏捷制造（AgileManufacturing，AM）是一种建立在现代信息技术和网络技术的基础上，通过对柔性生产技术、动态组织结构和高素质员工的集成，实现对复杂多变且难以预测的市场需求作出快速反应的先进制造方法。（5）清洁生产（CleanerProduction）。是对从原材料到产品的整个工业生产过程以及产品的整个生命周期进行综合污染预防，以节约能源和物质消耗、实现废弃物排放最小化、减少对人类与环境危害的一种生产方式。（6）供应链管理（SupplyChainManagement，SCM）。从系统、合作的观点出发，对供应链中的物流、信息流和资金流进行设计、规划和控制，以最大限度地减少供应链中各成员的内耗和浪费，通过整体最优来提高全体成员的竞争力，实现全体成员的共赢。（7）企业资源计划（EnterpriseResourcePlanning，ERP）。是一种建立在信息技术的基础上，以系统化为指导思想，将企业以及企业所处的供应链的各个方面的资源充分调配和平衡，使企业在激烈的市场竞争中取得竞争优势的先进的管理信息系统。上述种种生产模式或技术各有侧重，但他们的共同特征就是信息技术的大量运用，或者说这些新生产方法根本就是信息技术发展的产物。在信息技术的支持下，不仅传统的依靠大量生产模式来降低单件产品成本的重要性大大降低了，而且使理论上的范围经济的效益源泉成为现实：（1）在传统大量生产模式下，知识和信息的获得需很高的成本，有大量生产才比较经济；而在现代先进技术条件下，产品设计制造和管理控制的信息都是以软件形式存在的，相当于“公共物品”，利用和调整信息的成本很低，无需进行大量生产以平摊成本。（2）智能化和自动化的制造设备从事重复性生产任务，只要从中央计算机中得到指令开始就很有效率，无需逐渐积累经验，因而传统大量生产模式的经验和学习曲线不再存在。（3）传统大规模生产模式下的生产设备、工装具有很强的专用性，效率很高，只有大量生产同一产品才能充分利用其相应的生产能力、降低成本，而现代柔性生产技术下的设备、工装往往是多功能的，生产不同产品的生产能力可以互相调剂，从而保证不用大批量生产就可以充分利用生产能力。（4）在现代先进制造技术下，生产一定数量不同的产品和生产同一数量的同一种产品所花费的成本大致相当，而在同一工厂生产一定数量的不同产品所花费的成本要远远低于在不同工厂的设备上生产同样数量不同产品所花费的成本。（5）ＣＡＤ（计算机辅助设计）和ＣＡＭ（计算机辅助制造）可以很方便迅速地完成新产品设计与制造，而不像大量生产那样，每转换品种就要重新设计，重新组织生产，只有靠大批量才得以弥补相应的品种转换设计费用。（6）现代先进技术下的原料成本和劳动成本可以得到极大的节约，由于一种原材料可以用于生产不同种类产品，因而进行同一工序操作时可根据不同产品要求进行下料，从而减少原料浪费，而且它还可以通过优化组合利用边角余料。而劳动成本的节约则是由于自动生产技术引起人员数量减少所致。四、企业营销管理：营销方式趋向多样化信息技术发展对企业营销管理的影响是多方面的：计算机、电话、电视等信息产品的普及使企业的营销工具种类大大增加，客户关系管理（CustomerRelationshipManagement，CRM）、数据挖掘(DataMining）、数据仓库(DataWarehouse)等决策支持手段的产生直接创造了一对一营销、虚拟营销、顾客参与式营销等新理念，而新工具、新理念的结合则使网络营销、电视营销、电话营销等新型营销方式方兴未艾。可以预见，随着信息技术的进一步发展，营销方式多样化的趋势将愈加明显。下面以网络营销为例，分析一下新型企业营销方式的一些特点。所谓网络营销，是指建立在互联网基础之上，借助于联机网络、电脑通信和数字交互式媒体的作用来实现营销目标的活动。与传统营销方式相比，网络营销具备以下几个方面的优势：（1）个性化优势。对于消费者，他们将拥有比过去更大的选择自由，可根据自己的个性特点和需求在全球范围内寻找满足品，不受地域限制。对企业而言，他们可以在全球范围内进行市场调研，可以迅速获得关于产品概念和广告效果测试的反馈信息，也可以测试顾客的不同认知水平，从而更加容易对消费者行为方式和偏好进行跟踪和反馈，能更好的满足消费者个性化的需求。（2）互动性优势。主要表现为营销全程的互动，使企业的决策有的放矢，从根本上提高消费者满意度。（3）便利性优势。通过简化购物环节，节省消费者的时间和精力，将购买过程中的麻烦减少到最小。（4）成本优势。能为企业节省巨额的促销和分销费用，使产品成本和价格的降低成为可能。（5）信息传播优势。相对于传统媒体来说，网络空间具有无限的延展性，在网络上做广告可以较少地受到空间的限制。再者，网络传播受众群体庞大，针对性强。企业一旦在互联网上建立了传播基地，其对象就不仅限于某一特定区域，而是面向全球的客户，而且还不存在时间上的限制。此外，企业信息的受众基本是对信息本身感兴趣的群体，因此是有的放矢，针对性很强。总之，在信息技术的帮助下，新型营销方式将全方位地突破人们对营销的传统定义，使企业营销活动的效率和效果得到显着改善。5、工作方式：时间弹性化和地点分散化为了能以较低成本高效完成工作信息交换，传统的工作方式（主要指非直接从事制造工作的管理人员和服务业工作人员）要求工作时间上的相对统一和工作地点上的相对集中。然而，这种要求在使资源配置效率大大提高的同时，也使人们把大量时间消耗在上下班的路上，既浪费了宝贵的社会资源又忽视了人们在时间管理上的个性化诉求。在这个意义上，随着信息技术的发展特别是网络的普及，工作时间弹性化和工作地点分散化将成为工作方式变革的主要趋势。近年来，虚拟团队（VirtualGroup）、弹性工作制、在家办公、网上办公、电视电话会议等的出现和推广已经说明了这一点。下面我们可以以虚拟团队为例，说明信息技术发展对人们工作方式的影响。所谓虚拟团队是指，由分散在不同地方甚至是不同大陆的，以任务为中心，以Internet等信息技术为主要沟通手段，密切配合共同进行工作的人们组成的契约式的策略联盟群体。就组织成员构成而言，可以在一个组织内部，也可以跨越组织边界（其成员可以来自单个组织，也可以来自多个组织）；就时间而言，可以是短暂、长期或永久性的；就目标而言，可以是为了解决一个问题，也可以是为了完成一个重大项目。虚拟团队与传统意义上的实体团队(PhysicalTeam)相比，有作为团队的一些共性，如柔性(Flexibility)、空间和时间上较大的运作自由度、鼓励授权(Decentralization)等等。但是，二者的差异也是非常显着的：（1）团队成员的邻近程度不同。实体团队一般由相距较近的成员组成，成员间空间的限制较小。而虚拟团队成员往往分散在世界各地，空间距离很大，面对面交往的机会较少。（2）互动特征不同。实体团队成员通常有许多机会分享与工作有关或无关的信息。而虚拟团队交流的大多是与工作有关的正式信息，而与工作无关的非正式信息的交流较少。（3）资源利用上的区别。实体团队由于成员相距较近，就增加了诸如对技术、人力、经济等资源的配置和分享的机会。而虚拟团队由于成员地理位置上的分散性和在不同地域工作的特性，往往不得不配置相似的技术及非技术基础设施，这导致了资源的重复供应。（4）控制和责任上的不同。实体团队成员及其与管理者的相邻性为管理者持续控制成员行为和与工作相关的活动提供了良好的条件，而这种持续控制有利于对团队目标要求及时作出回应。而虚拟团队由于成员的分散性，使其控制力度和及时程度有所减弱，容易造成工作不能及时完成，或不符合相应要求。因此，虚拟团队特别强调成员个体对项目或任务协调者所负的责任，以使项目或任务得以及时并按标准完成。在这个意义上，虚拟团队是基于“个人主义”基础上的协作关系，强调个人责任、尊重个人的工作方式，认可他人个性特征及行为方式，保护知识产权，尊重个人观点。（5）工作过程互动上的区别。实体团队在工作过程中，成员间能够及时、充分地进行交流沟通，有利于及时解决工作中出现的问题。而虚拟团队，则由于成员间及时沟通和互动存在障碍，而不能尽快交换有关工作的建议和观点，易造成严重的后果。（6）文化和教育背景不同。实体团队成员往往来自同一组织，并且通过了相同的招聘和甄选程序，所以他们一般具有极为相似的文化及教育背景，因此容易协调与工作有关的活动。而虚拟团队，其成员往往在教育、文化、语言、时间方位及其专业上存在较大差异，所以在个体与个体间，个体目标与组织目标间容易发生冲突。（7）技术差异。实体团队由于在同一个组织内工作，所以，在产品设计和开发上面对较小的技术体制的不一致性。而在虚拟团队前景下，在不同组织间技术体制的不一致问题就显得较为突出。因此，虚拟团队在开展工作前就应该解决技术体制的差异问题，或将其标准化，这样才有利于产品的设计和开发。除此之外，虚拟团队还应在技术开发上预先沟通，以防止不一致问题的出现。（8）工作方式。实体团队一般采用传统的办公室工作方式，而虚拟团队往往有多种工作模式，如远程办公模式、旅馆办公工作模式、链式办公工作模式、在家办公工作模式、完全流动工作模式等。总之，虚拟团队作为一种更加网络化的组织结构形式，可以根据需要跨越组织边界或地域边界，实现人才的“不求所有、但求所用”，促进人才来源的更加多元化，并切实规避人力投资的风险，因此，必然能够更有效地利用、整合社会甚至世界范围内的人力资源，进一步提升企业的资源配置能力。参考文献1、黄群慧：《面向未来的管理学变革——20世纪90年代以来管理学的新进展》，载《上海行政学院学报》2001年第2期。2、俞晓军：《信息革命与企业组织变革》，载《中国工业经济》1996年第6期。3、徐志跃周建易学君苗祥波：《过去八十年中最具影响力的十大管理思想》，载《哈佛商业评论——新年特辑》，社会科学文献出版社。4、陈佳贵主编：《现代企业管理理论与实践的新发展》，经济管理出版社，1998。5、Michael　Hammer　and　James　Champy：ReengineeringTheCorporation——AManifestoForBusinessRevolution,　HarpercollinsPublishers,Inc.NewYork,1993。6、[美]迈克尔·哈默（M·Hammer）、詹姆斯·钱匹（J·Champy）着：《改造企业——再生策略的蓝本》，（台湾）牛顿出版股份有限公司，1994。7、[美]詹姆斯·钱匹着：《企业X再造》，闫正茂译，中信出版社，2002。8、[美]彼得·圣吉着：《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》，郭进隆/译杨硕英/审校，上海三联书店，1994年10月第1版。9、［美］B约瑟夫派恩着：《大规模定制：企业竞争的新前沿》，中国人民大学出版社，2000。10、彭璧玉着：《现代企业管理新论》，经济科学出版社，2001。11、马士华、林勇、陈志祥着：《供应链管理》，机械工业出版社，2000。12、沃德·汉森：《网络营销原理》，华夏出版社，2001。13、王小栋：《网络营销秘诀与实例》，中国国际广播出版社，2001。14、何瑛：《虚拟团队管理的核心问题》，载《经济管理》。15、颜士梅：《虚拟团队及其管理》，载《外国经济与管理》。