质量管理五大工具七大手法知识点总结

精选文档精选文档PAGEPAGE15精选文档PAGE质量管理五大工具、七大手法知识点 总结 初级经济法重点总结下载党员个人总结TXt高中句型全总结.doc高中句型全总结.doc理论力学知识点总结pdf 五大工具APQPAPQP(AdvancedProductQualityPlanning)即产质量量先期 策划 活动策划ppt下载游戏策划下载民宿策划下载游戏策划shu下载英文歌曲大赛策划免费下载 ,是一种结构化的方法，用来确定和拟订保证某产品使顾客满意所需的步骤。产质量量策划的目标是促进与所涉及的每一个人的联系，以保证所要求的步骤准时完成。有效的产质量量策划依靠于企业高层管理者对努力达到使顾客满意这一主旨的承诺。产质量量策划有以下的好处：指引资源，使顾客满意；促进对所需改正的初期鉴别；防范后期改正；以最低的成本及时供应优异产品。FMEAFMEA(PotentialFailureModeandEffectsAnalysis)即暗藏的无效模式及后果解析,是在产品/过程/服务等的策划设计阶段,对构成产品的各子系统、零零件，对构成过程，服务的各个程序逐个进行解析，找出暗藏的无效模式，解析其可能的结果，评估其风险，从而开初采纳措施，减少无效模式的严重程序，降低其可能发生的概率，以有效地提升质量与靠谱性，保证顾客满意的系统化活动。FMEA种类：按其应用领域常有FMEA有设计FMEA（DFMEA）和过程FMEA（PFMEA），其余还有系统FMEA，应用FMEA，采买FMEA，服务FMEA。MSAMSA(MeasurementSystemAnalysis)即MSA丈量系统解析，它使用数理统计和图表的方法对丈量系统的偏差进行解析，以评估丈量系统对于被丈量的参数来说能否适合，并确定丈量系统偏差的主要成份。PPAPPPAP(Productionpartapprovalprocess)即生产件赞成程序，是对生产件的控制程序，也是对质量的一种管理方法。PPAP生产件提交保证 书 关于书的成语关于读书的排比句社区图书漂流公约怎么写关于读书的小报汉书pdf ：主要有生产件尺寸检验报告、外观检验报告、功能检验报告,、资料检验报告、外加一些零件控制方法和供应商控制方法；制造型企业要求供应商在提交产品时做PPAP文件及首件，只有当PPAP文件所有合格后才能提交；当工程改正后还须提交报告。SPCSPC(StatisticalProcessControl)即统计过程控制，主假如指应用统计解析技术对生产过程进行合时监控，科学区分出生产过程中产质量量的随机颠簸与异样颠簸，从而对生产过程的异样趋向提出预警，以便生产管理人员及时采纳措施，除掉异样，恢复过程的坚固从而达到提升和控制质量的目的。SPC特别合用于重复性的生产过程，它可以帮助组织对过程作出靠谱的评估，确定过程的统计控制界限判断过程能否失控和过程能否有能力；为过程供应一个初期报警系统，及时监控过程的状况，以防范废品的产生，减少对常例检验的依靠性，准时以观察以及系统的丈量方法代替大量检测和考据工作。SPC实行意义：可以使企业：降低成本；降低不良率，减少返工和浪费；提升劳动生产率；供应中心竞争力；博得宽泛客户。实行SPC两个阶段：解析阶段：运用控制图、直方图、过程能力解析等使过程处于统计稳态,使过程能力足够。监控阶段：运用控制图等监控过程。SPC的产生：工业革命此后，跟着生产力的进一步发展，大规模生产的形成，如何控制大量量产质量量成为一个突出问题，单纯依靠事后检验的质量控制方法已不可以适应当时经济发展的要求，必然改良质量管理方式。于是，英、美等国开始着手研究用统计方法代替事后检验的质量控制方法。1924年，美国的休哈特博士提出将3Sigma原理运用于生产过程中间，并宣布了有名的“控制图法”，对过程变量进行控制，为统计质量管理确定了理论和方法基础。SPC的作用:①保证制程连续坚固、可展望。②提升产质量量、生产能力、降低成本。③为制程解析供应依据。④区分变差的特别原由和一般原由，作为采纳局部措施或对系统采纳措施的指南。七大手法检查表检查表就是将需要检查的内容或项目一一列出，此后按期或不按期的逐项检查，并将问题点 记录 混凝土 养护记录下载土方回填监理旁站记录免费下载集备记录下载集备记录下载集备记录下载 下来的方法，有时叫做查检表或点检表。比方：点检表、诊断表、工作改良检查表、满意度检查表、核查表、审查表、5S活动检查表、工程异样解析表等。构成因素：①确定检查的项目；②确定检查的频度；③确定检查的人员。实行步骤：①确定检核对象；②拟订检查表；③依检查表项目进行检查并记录；④对检查出的问题要求责任单位及时改良；⑤检查人员在规定的时间内对改良见效进行确认；⑥按期总结，连续改良。层别法层别法就是将大量相关某一特定主题的看法、建议或想法按组分类，将采集到的大量的数据或资料按互相关系进行分组，加以层别。层别法一般和柏拉图、直方图等其余七大手法联合使用，也可独自使用。比方：抽样统计表、不良种类统计表、排行榜等。实行步骤：①确定研究的主题；②制作表格并采集数据；③将采集的数据进行层别；④比较解析，对这些数据进行解析，找出其内在的原由，确定改良项目。柏拉图柏拉图的使用要以层别法为前提，将层别法已确定的项目从大到小进行排列，再加上积累值的图形。它可以帮助我们找出重点的问题，抓住重要的少量及合用的多数，合用于记数值统计，有人称为ABC图，又因为柏拉图的排序识从大到小，故又称为摆列图。分类：①解析现象用柏拉图：与不良结果相关，用来发现主要问题。质量：不合格、故障、顾客诉苦、退货、维修等；成本：损失总数、开支等；交货期：存货欠缺、付款违约、交货期延迟等；安全：发惹祸故、出现差错等。②解析原由用柏拉图：与过程因素相关，用来发现主要问题。A操作者：班次、组别、年龄、经验、娴熟状况等；B机器：设备、工具、模具、仪器等；原资料：制造商、工厂、批次、种类等；作业方法：作业环境、工序先后、作业安排等。柏拉图的作用:①降低不良的依据；②决定改良目标，找出问题点；③可以确认改良的见效。实行步骤:①采集数据，用层别法分类，计算各层别项目占整体项目的百分数；②把分好类的数据进行汇总，由多到少进行摆列，并计算累计百分数；③绘制横轴和纵轴刻度；④绘制柱状图；⑤绘制积累曲线；⑥记录必需事项⑦解析柏拉图⑧重点:柏拉图有两个纵坐标，左边纵坐标一般表示数目或金额，右边纵坐标一般表示数目或金额的积累百分数；柏拉图的横坐标一般表示检查项目，按影响程度大小，从左到右挨次排列；绘制柏拉图时，按各项目数目或金额出现的频数，对应左边纵坐标画出直方形，将各项目出现的累计频率，对应右边纵坐标描出点子，并将这些点子挨次次连接成线。应用重点及注意事项：①柏拉图要保存，把改良前与改良后的柏拉图排在一起，可以评估出改良见效；②解析柏拉图只需抓住前面的2~3项九可以了；③柏拉图的分类项目不要定得太少，5~9项教适合，假如分类项目太多，超出9项，可划入其余，假如分类项目太少，少于4项，做柏拉图无实质意义；④作成的柏拉图假如发现各项目分配比率差不多时，柏拉图就失掉意义，与柏拉图法规不符，应从其余角度采集数据再作解析；Y柏拉图是管理改良的手段而非目的，假如数据项别已经清楚者，则无需浪费时间制作柏拉图；⑥其余项目假如大于前面几项，则必然加以解析层别，检讨此中能否有原因；⑦柏拉图解析主要目的是从获取情报显示问题重点而采纳对策，但假如第一位的项目依靠现有条件很难解决时，或许即便解决但开支很大，得失相当，那么可以避开第一位项目，而从第二位项目着手。因果图所谓因果图，又称特色要因图，主要用于解析质量特色与影响质量特色的可能原由之间的因果关系，经过掌握现状、解析原由、找寻措施来促进问题的解决，是一种用于解析质量特色（结果）与可能影响特色的因素（原由）的一种工具。又称为鱼骨图。分类：①追求原由型：在于追求问题的原由，并找寻其影响，以因果图表示结果（特色）与原由（要因）间的关系；②追求对策型：追求问题点如何防范、目标如何完成，并以因果图表示希望见效与对策的关系。实行步骤：①成立因果图解析小组，3~6人为好，最好是各部门的代表；②确定问题点；③画出干线主骨、中骨、小骨及确定重要原由（一般从5M1E即人Man、机Machine、料Material、法Method、测Measure、环Environment六个方面全面找出原由）；与会人员热情议论，依据重要原由进行解析，找到中原由或小原由，绘至因果图中；⑤因果图小组要形成共识，把最可能是问题本源的项目用红笔或特别记号表记；⑥记入必需事项应用重点及注意事项：①确定原由要会集全员的知识与经验，集思广益，省得粗心；②原由解析愈细愈好，愈细则更能找出重点原由或解决问题的方法；③有多少质量特色，就要绘制多少张因果图；④假如解析出来的原由不可以采纳措施，说明问题还没有获取解决，要想改良有见效，原由必然要细分，直到能采纳措施为止；⑤在数据的基础上客观地议论每个因素的主要性；⑥把重点放在解决问题上，并依5W2H的方法逐项列出，绘制因果图时，重点先放在“为何会发生这类原由、结果”，解析后要提出对策时则放在“如何才能解决”；Why——为何要做？（对象）What——做什么？（目的）Where——在哪里做？（场所）When——什么时候做？（序次）Who——谁来做？（人）How——用什么方法做？（手段）Howmuch——开支多少？（开支）⑦因果图应以现场所发生的问题来考虑；⑧因果图绘制后，要形成共识再决定要因，并用红笔或特别记号标出；⑨因果图使用时要不停加以改良。分布图将因果关系所对应变化的数据分别描绘在X-Y轴坐标系上,以掌握两个变量之间能否相关及相关的程度如何,这类图形叫做“分布图”，也称为“相关图”。分类：①正相关：当变量X增大时，另一个变量Y也增大；②负相关：当变量X增大时，另一个变量Y却减小；③不相关：变量X（或Y）变化时，另一个变量其实不改变；④曲线相关：变量X开始增大时，Y也跟着增大，但达到某一值后，则当X值增大时，Y反而减小。;实行步骤：①确定要检查的两个变量，采集相关的最新数据，最少②找出两个变量的最大值与最小值，将两个变量描入③将相应的两个变量，以点的形式标上坐标系；④计入图名、制作者、制作时间等项目；30组以上；X轴与Y轴；⑤判读分布图的相关性与相关程度。应用重点及注意事项：①两组变量的对应数最少在30组以上，最好50组至100组，数据太少时，简单造成误判；②平时横坐标用来表示原由或自变量，纵坐标表示见效或因变量；③因为数据的获取经常因为5M1E的变化，以致数据的相关性遇到影响，在这类状况下需要对数据获取的条件进行层别，不然分布图不可以真切地反响两个变量之间的关系；④当有异样点出现时，应马上查找原由，而不可以把异样点删除；⑤当分布图的相关性与技术经验不符时，应进一步检讨能否有什么原由造成设想。直方图直方图是针对某产品或过程的特色值，利用常态分布（也叫正态分布）的原理，把50个以上的数据进行分组，并算出每组出现的次数，再用近似的直方图形描绘在横轴上。实行步骤：①采集同一种类的数据；②计算极差（全距）R=Xmax-Xmin；③设定组数K：K=1+3.23logN④确定丈量最小单位，即小数位数为n时，最小单位为10-n；⑤计算组距h，组距h=极差R/组数K；⑥求出各组的上、下限值第一组下限值=Xmin-丈量最小单位10-n/27第二组下限值（第一组上限值）=第一组下限值+组距h；⑦计算各组的中心值，组中心值=（组下限值+组上限值）/2；⑧制作频数表；⑨按频数表画出直方图。直方图的常有形态与判断:①正常型：是正态分布，依照统计规律，过程正常；②缺齿型：不是正态分布，不依照统计规律；③偏态型：不是正态分布，不依照统计规律；④离岛型：不是正态分布，不依照统计规律；⑤高原型：不是正态分布，不依照统计规律；⑥双峰型：不是正态分布，不依照统计规律；⑦不 规则 编码规则下载淘宝规则下载天猫规则下载麻将竞赛规则pdf麻将竞赛规则pdf 型：不是正态分布，不依照统计规律。控制图影响产质量量的因素好多，有静态因素也有动向因素，有没有一种方法可以即时监控产品的生产过程、及时发现质量隐患，以便改良生产过程，减少废品和次品的产出?控制图法就是这样一种以预防为主的质量控制方法，它利用现场采集到的质量特色值，绘制成控制图，经过观察图形来判断产品的生产过程的质量状况。控制图可以供应好多合用的信息，是质量管理的重要方法之一。控制图法的涵义：控制图又叫管理图，它是一种带控制界限的质量管理图表。运用控制图的目的之一就是，经过观察控制图上产质量量特色值的分布状况，解析和判断生产过程能否发生了异样，一旦发现异样就要及时采纳必需的措施加以除掉，使生产过程恢复坚固状态。也可以应用控制图来使生产过程达到统计控制的状态。产质量量特色值的分布是一种统计分布，所以，绘制控制图需要应用概率论的相关理论和知识。控制图是对生产过程质量的一种记录图形，图上有中心线和上下控制限，并有反响准时间序次抽取的各样本统计量的数值点。中心线是所控制的统计量的均匀值，上下控制限与中心线相距数倍标准差。多数的制造业应用三倍标准差控制限，假如有充分的凭据也可以使用其余控制限。常用的控制图有计量值和记数值两大类，它们分别合用于不一样样的生产过程；每类又可细分为详尽的控制图，如计量值控制图可详尽分为均值——极差控制图、单值一挪动极差控制图等。控制图的绘制：①控制图的基本式样以以下列图，制作控制图一般要经过以下几个步骤：按规定的抽样间隔和样本大小抽取样本；丈量样本的质量特色值，计算其统计量数值；在控制图上描点；判断生产过程能否有并行。②控制图为管理者供应了好多合用的生产过程信息时应注意以下几个问题：依据工序的质量状况，合理地选择管理点。管理点一般是指重点部位、关健尺寸、工艺自己有特别要求、对下工存有影响的重点点，如可以选质量不坚固、出现不良品好多的部位为管理点；依据管理点上的质量问题，合理选择控制图的种类：使用控制图做工序管理时，应第一确定合理的控制界限控制图上的点有异样状态，应马上找出原由，采纳措施后再进行生产，这是控制图发挥作用的首要前提；控制线不等于公差线，公差线是用来判断产品能否合格的，而控制线是用来判断工序质量能否发生变化的；控制图发生异样，要明确责任，及时解决或上报。现场抽样法:制作控制图时其实不是每一次都计算控制限，那么最先控制线是如何确定的呢?假如此刻的生产条件和过去的差不多，可以依据过去的经验数据，即延用过去坚固生产的控制限。下边介绍一种确定控制限的方法，即现场抽样法。其步骤以下：①随机抽取样品50件以上，测出样品的数据，计算控制界限，做控制图；②观察控制图能否在控制状态中，即坚固状况，假如点所有在控制界限内．并且点的摆列无异样，则可以转入下一步；③假如有异样状态，或虽未超出控制界限，但摆列有异样，则需查明以致异样的原由，并采纳稳定措施使之处在控制状态，此后再重新取数据计算控制界限，转入下一步；④把上述所取数据作立方图，将立方图和标准界限(公差上限和下限)比较较，看能否在理想状态和较理想状态，假如达不到要求，就必然采纳措施，使平均位挪动或标准偏差减少，采纳措施此后再重复上述步骤重新取数据，做控制界限，直到满足标准为止。如何利用控制图判断异样现象：用控制图识别生产过程的状态，主假如依仍旧本数据形成的样本点地点以及变化趋向进行解析和判断。失控状态主要表现为以下两种状况：样本点超出控制界限样本点在控制界限内，但摆列异样。当数据点超越管理界限时，一般以为生产过程存在异样现象，此时就应当追究原由，并采纳对策。摆列异样主要指出现以下几种状况：连续七个以上的点所有偏离中心线上方或下方，这时应查察生产条件能否出现了变化。连续三个点中的两个点进入管理界限的周边地域(指从中心线开始到管理界限的三分之二以上的地域)，这时应注意生产的颠簸度能否过大。点接踵出现向上或向下的趋向，表示工序特色在向上或向下发生着变化。点的摆列状态呈周期性变化，这时可对作业时间进行层次办理，重新制作控制图，以便找出问题的原由。控制图对异样现象的揭示能力，将依据数据分组时各组数据的多少、样本的采集方法、层其余区分不一样样而不一样样。不该但是满足于对一份控制图的使用，而应变换各样各样的数据收取方法和使用方法，制作出各样种类的图表，这样才能收到更好的见效。值得注意的是：假如发现了超越管理界限的异样现象，却不去努力追查原由、采纳对策，那么尽管控制图的功能很好，也只但是是空纸一张。（本源：质量与认证ID：cncete）