2021年自考模拟工作分析06092复习资料

自学考试06092工作分析复习资料（依照最新考试大纲整顿）第一章工作分析历史与发展西方国家工作分析发展历程（识记）工作分析最初产生于美国工业公司中，当时被称为岗位研究，日后又被应用于政府文官管理中，被称为职位分类。工作分析萌芽1747年，狄德罗在编纂百科全书过程中实行了一次工作分析。泰勒科学管理原理系统工作分析最早浮现于19世纪末20世纪初。作为一项管理工具，它是美国科学管理之父——F‧W.泰勒科学管理理论基本上发展而来。美国内政改革委员会工作绩效研究19巴鲁斯受美国国家内政改革委员会委托，对104000名公职人员进行了问卷调查，以收集关于政府岗位任务事实资料。巴鲁斯通过工作分析得出了公职人员薪资级别划分原则。以此为基本，美国国会于1923年通过了“工薪级别”法案，并批准在华盛顿特区试行。两次世界大战期间工作分析迅速发展第一次世界大战和第二次世界大战期间（1914-1945），为了加强军队人员管理水平，提高测试选拔、培训分工效果，工业心理学家纷纷开展了工作分析研究活动。（1）宾汉人员配备和任职资格开发研究。（2）斯科特军衔资格原则、入伍新兵分类及面谈考核等研究。（3）美国国家研究会工作能力指标体系设计研究。（4）美国职位研究委员会（ORP）《就业指引词典》、《职业编码表》、《职位名称词典》以及人事配备表开发研究。5、二次大战后工作分析发展1950年，赛迪‧范提出了“职能职业分类筹划”理论。日后赛迪‧范在职能职业分类筹划调查研究基本上又提出职能工作分析办法。20世纪50年代末，麦考密克在赛迪‧范研究基本上开发了一种新工作分析办法，即“工作分析问卷”。工作分析面临重要挑战（领略）工作分析作为一种人力资源管理活动，涉及主体、客体和对象，其主体是工作分析者，客体是整个组织体系，对象是工作。实践中，开展工作分析所遇到挑战重要源于如下几种方面。1、工作分析者面临挑战：作为工作分析活动主体，工作分析者业务素质、责任心以及实践能力等对公司开展工作分析有着重要影响。工作分析者普通有三类：外部专家、主管、工作任职者。开展工作分析，三类工作分析者各有优劣势：外部专家业务素质高，可以保证工作分析客观性，但成本太高；主管对工作熟悉，并能从整体上系统把握工作所需技能和规定，但需要对其培训，费事费力；工作任职者对工作最熟悉，但也要对其培训，同步出于对个人利益考虑，工作任职者有夸大本职工作责任嫌疑。因而，公司不得不在效率和成本之间进行博弈：一方面，为了保证工作分析成果信度和效度，尽量地选取较宽泛人员组合；另一方面，过多工作分析者导致了成本上升。2、组织体系面临挑战：作为工作分析客体，组织体系承载着工作分析内部环境建设，为工作分析开展提供系统性思考框架。探讨工作分析在组织体系面临挑战，本职上是工作分析如何适应动态环境问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 。3、工作面临困难：就一国范畴而言，工业构造及工人素质等因素影响到公司开展工作分析难易限度。4、工作条件变化（1）、社会环境变化：一方面是价值观变化。另一方面，教诲年限延长以及教诲水平提高，公司内部员工平均年龄在逐渐增长。社会环境变化对工作影响也许有：其一，工作适应人，而不是人适应工作；其二，受过高等教诲员工个人发展及她们在工作中受到挑战将会越来越严峻。其三，在工作中不同背景员工之间沟通与交流显得越来越重要。（2）、技术变化：随着计算机功能日益强大，价格越来越便宜，计算机技术在工作中得到更加进一步和广泛应用。（3）、组织经营环境变化：将来组织功能将会持续发生变化，何种组织形式最有效率，还依赖于组织环境、战略和技术。三、工作分析五个发展趋势（领略）1、工作分析战略化。2、工作分析信息来源扩大化。3、工作分析技术信息化。4、对客户进行工作分析。5、角色阐明书取代岗位阐明书。第二章工作分析概述一、工作分析概念1、工作分析概念（识记）：工作分析也叫职务分析，是指在组织中通过采用原则程序和科学办法，通过系统岗位调查，收集关于工作职务信息，涉及职务目、任务或职责、权利、从属关系、工作条件、任职资格等全面信息，进行分析与整顿，进而制定出岗位规范、工作阐明书、岗位分类图等各种人力资源管理文献，为组织人员甄选、员工培训与开发、薪酬设计、劳动关系、工作设计等一系列基本职能活动提供客观根据系统过程。2、工作分析有关术语（识记）工作要素：工作要素是指工作活动中不可以在继续分解最小动作单位，是形成职责信息来源和分析基本，并不直接体现于岗位阐明书中。任务：任务是指一系列为了不同目所肩负完毕不同工作活动，即工作活动中达到某一工作目要素集合。职责：职责是指由一种人承担一项或多项有关联系任务集合，惯用任职者行动加上行动目的加以表达。权限：权限是指为了保证职责有效履行，任职者必要具备，对某事项进行决策范畴和限度。职位：职位及岗位，是某一时间内某一主体所肩负一项或数项互相联系职责集合。职务：职务是指重要职责在重要性与数量上相称一组职位集合或系统。(在公司中，一种职务可以有一种职位，也可以有各种职位。)职业：职业是指不同步间、不同组织中，工作规定相似或职责平行（相近、相称）职位集合。职位分类：职位分类是指将所有工作岗位，按其业务性质分为若干职组、职系（从横向上讲），然后按责任大小、工作难易、所需教诲限度及技术高低分为若干职级、职等（从纵向上讲），对每一职位予以准拟定义和描述，制定成职位阐明书，以此作为对聘任人员管理根据。职系：职系又被称为工作族，由两个或两个以上工作构成，是职责繁简难易、轻重大小及所需资格条件不同，但工作性质充分相似所有职位集合。职组：职组是指若干工作性质相近所有职系集合，也叫职群。职级：职级是同一职系中职责繁简、难易、轻重及任职条件充分相似所有职位集合。职等：职等是指不同职系之间，职责繁简、难易、轻重及任职条件规定充分相似所有职位集合。职业生涯：职业生涯指一种人在某工作生活中所经历一系列职位、工作或职业。二、工作分析目与意义1、工作分析在改进组织构造和组织设计方面意义（领略）一方面,工作分析提供与工作关于信息，可以协助管理者理解工作流程、组织构造所暴露出不合理性，可以协助管理者对某些方面进行改进，从而提高工作效率或有效性。另一方面，工作分析详细阐明了各个岗位特点和规定，以及公司中各个岗位地位和作用，从而为组织构造改进和组织再设计奠定了基本；同步工作分析对各 岗位职责 总经理岗位职责总经理安全岗位职责工厂保安人员的岗位职责工厂财务部岗位职责工程测量员岗位职责 和岗位间关系进行了明确规定，避免发生工作重叠、劳动重复，避免部门与部门、员工与员工之间产生互相推诿扯皮等现象，从而提高个人和部门工作效率。最后，通过工作分析可以发现和改进组织在分工协作、责任分派、工作环境等方面缺陷，及时消除或调节那些不利于改进工作设计和整个工作环境因素，以达到加强沟通和整合资源目。2、工作分析在公司管理方面意义（领略）（1）工作分析是公司树立“核心人本价值观”，实既有效勉励，进行当代化管理客观规定。（2）工作分析是公司战略传递桥梁，是提高公司核心竞争力重要手段。（3）工作分析有助于实行量化管理。（4）工作分析有助于职业化管理，实现管理科学化、规范化与原则化。（5）工作分析是公司文化建设基本。（6）工作分析是公司重组不可缺少某些。3、工作分析对当代人力资源管理意义（领略）（1）工作分析为人力资源规划提供了可靠地根据。（2）工作分析对人员招聘、选拔与调节具备指引作用。（3）工作分析有助于人员培训与开发工作进行。（4）工作分析为绩效考核和晋升提供了客观原则。（5）工作分析有助于建立合理薪酬制度。（6）工作分析有助于职业生涯规划和管理。应用：工作分析重要目（1）增进工作名称与含义在整个组织中表达特定、一致意义，实现工作用语原则化。(2)明确工作规定，以拟定恰当指引与培训内容。（3）拟定员工录取与上岗最低条件。（4）为拟定组织人力资源需求、制定人力资源筹划提供根据。（5）拟定工作之间互有关系，以利于合理晋升、调动与指派。（6）获得关于工作于环境实际状况，利于发现导致员工不满、工作效率下降因素。（7）为制定考核程序及办法提供根据，以利于管理人员执行监督职能及员工进行自我控制。（8）辨明影响安全重要因素，以及时采用有效办法，将危险降至最低。（9）为改进工作办法积累必要资料，为组织变革提供根据。三、工作分析要素识记:1、工作分析主体概念：工作分析主体是指承担工作分析实践中详细操作实务和信息收集等工作人，简朴地说就是来进行工作分析人。2、工作分析小组概念：工作分析小组又称专家组，在工作分析过程中扮演着指引者和培训师角色，重要职责是为整个工作分析提供指引、规划，设计工作分析程序、环节，安排工作分析时间，提供工作分析所需要各种表格、范例等，而不是直接从事工作分析。工作分析小组普通由公司人力资源管理部门和外聘专家构成。3、工作分析三个层次：工作分析小组、工作分析对象直接领导和岗位任职者。4、工作分析客体：工作分析客体是指工作分析基本对象，工作分析客体就是工作岗位。5、工作分析内容：工作分析内容是指工作分析各种指标，即与工作关于各方面信息。四、工作分析特性与原则1、领略：工作分析特性：（1）工作分析是以岗位为基本出发点。（2）工作分析是一种系统调查、分析、评价过程。（3）工作分析规定公司全员参加.(4)工作分析是一种动态过程。2、应用：工作分析原则：（1）科学原则。（2）系统原则。（3）动态原则。（4）目原则。（5）参加原则。（6）经济原则。（7）岗位原则。（8）应用原则。五、工作分析重要程序1、识记：工作分析时机选取：第一，当新组织建立或公司规模扩大而产生新工作时需要对工作进行分析和界定，以便拟定各项工作内容和条件。第二，当组织中缺少明确可行工作阐明书，员工对岗位职责和规定不清晰，组织中经常浮现职责不清、推诿扯皮等现象时，有必要重新进行工作分析，并完善工作阐明书。第三，由于组织构造调节或工作流程重组等变革，组织产生了新工作或原有工作内容、工作性质发生重大变化时，应当进行工作分析。第四，公司招聘、选拔、培训、绩效、薪酬等方面由于对工作结识不清而难以进行有关决策时，应依照不同目进行针对性工作分析。工作分析实行环节：工作分析流程可以分为四个阶段：工作分析准备阶段、工作分析调查阶段、工作分析分析描述阶段、工作分析运用阶段。六、对工作分析结识误区应用：工作分析过程中容易陷入重要误区：1、过于注重工作分析技术，轻视工作分析过程中管理理念。2、单纯注重工作分析成果，轻视工作分析过程。3、无视公司详细特点和个性规定，生搬硬套。4、只重形式不重应用。5、只注重对公司现状描述而忽视对公司将来发展前瞻性调节。第三章工作分析重要办法一、工作分析基本性办法1、识记：（1）访谈法概念：是以口头形式，依照被询问者答复收集客观、不带偏见事实材料，以精确地阐明样本所要代表总体一种方式。（2）问卷调查法概念：是以书面形式，通过工作任职者或其她有关人员单方面信息传递来实现工作信息收集方式。（3）运用问卷调查法收集信息应注意操作要点：a、问卷设计。b、问卷测试。c、样本选取。d、问卷发放及回收。e、问卷解决及运用。（4）资料分析法概念：是通过对既有资料收集，借助资料分析工具，直接提炼有用工作分析信息一种办法。（5）观测法概念及合用范畴：所谓观测法，又名观测分析法，普通是由有经验人，通过直接观测办法，记录某一时期内工作内容、形式和办法，并在此基本上分析关于工作因素，达到分析目一种办法。普通说来，观测法合用于短时期外显行为特性分析，适合于比较简朴、不断重复，又容易观测工作分析。（6）工作日记法概念：工作日记法是为了理解员工实际工作内容、责任、权利、人际关系及工作负荷，而规定每个员工都要将自己所从事每一项活动按照时间顺序以日记形式进行记录，以实现工作分析目一种工作分析法。2、领略：（1）访谈法应用原则：a、与主管人员密切合伙。b必要尽快地与被访谈者建立起融洽关系。c访谈时竭力避免谈论“人”。d设计一份具备指引性问卷或提纲。E在进行群体访谈时必要有直接主管人员在场。f对没有规律工作方式内容进行一一列举。G在访谈完毕后，要对资料进行核查和核对。（2）访谈法优缺陷：长处a易于控制多方面信息。B可获得完全工作资料以免除员工填写工作阐明书麻烦。C可以进一步使员工和管理者沟通观念，以获取谅解和信任。D可以不拘于形式，问题内容较有弹性，又可随时补充和反问，这是填写问卷法办不到。E收集方式简朴，易于操作，合用于对文字理解有困难人。缺陷：a一旦被访谈者对访谈者动机持怀疑态度，则回答问题时就会有所保存，或工作分析者访谈技巧不佳等因素而导致信息扭曲。B分析项目繁杂时，费时又费钱。C工作分析者观点影响到对工作信息对的判断。D占用员工工作时间，妨碍生产。E面谈者容易从自身利益考虑而导致信息失真。（3）问卷调查法优缺陷：长处：a运用问卷调查表采集信息，采集信息精确、全面。B信息采集迅速、简便、经济。C员工比较容易接受。D它弥补了工作分析者水平不一弱点。E通过员工自己填写本岗位工作分析调查表，可对本岗位工作职责、工作权限、工作流程、任职资格等进行一次梳理，进一步增强对本岗位工作结识和责任感。F问卷调查法信度和效度比较高。缺陷：a问卷设计质量不高时，会严重影响分析成果。B员工缺少表达能力状况下，这种办法也不抱负。C某些员工出于种种因素在填写问卷时也许会夸大其词，这时所得到答案不能真实地反映实际状况。D员工对工作分析技术不太清晰，在填写问卷调查表时不知如何填写，往往需要多次重复填写与修订才干达到规定。（4）资料分析法优缺陷：长处：a成本较低。B工作效率较高。C能为进一步工作分析提供基本资料和信息。缺陷:a缺少灵活性。B普通收集到信息不够全面，特别是小型公司或管理落后公司，往往无法收集到有效、及时信息。（5）观测法应用规定：a注意所观测工作应具备代表性。b观测人员在观测时尽量不要引起被观测者注意。C观测前应拟定观测筹划，观测筹划中应具有观测提纲、观测内容、观测时刻、观测位置等。D观测时思考问题应构造简朴，并反映工作关于内容，避免机械记录。E在使用观测法时，应用恰当方式将工作分析人员简介给员工，使之可以被员工接受。（6）观测法工作分析程序：a观测准备阶段。B进行观测。C进行面谈。D合并工作信息。E核算工作描述。（7）观测法优缺陷：长处：a全面性。B手段多样，效率较高。缺陷：a干扰工作正常行为或工作者心智活动。B无法感受或观测到特殊事故，如果工作本质上偏重心理活动，则观测成效有限。C规定观测者有足够实际操作经验。D不能得到关于任职者资格规定信息。E不合用于工作循环周期长，脑力劳动等工作。（8）运用工作日记法注意事项：a对于组织中核心核心岗位，其职责或是重大，或是稳定性差，则工作日记法不适当作为主导办法。B工作日记所获得信息十分繁杂，后期信息整顿工作量极大。因而，在工作日记填写表格设计阶段要设计构造优化限度较高填写表格，以控制任职者填写过程中也许浮现偏差和不规范之处，减少后期分析难度。C在实际操作过程中，职位分析人员应采用办法加强与填写者沟通交流，削弱信息交流单向性，如事前培训、过程指引、中期辅导等。避免导致信息缺失、理解误差等系统性或操作性错误。D在工作日记填写过程中，职位分析人员应积极为任职者提供专业协助与支持，同步也可以组织中期解说、职位分析研讨会等形式跟踪填写全过程，力图在日记填写阶段减少填写偏差。3、应用：访谈技巧：（1）事先清晰地阐明访谈目的和办法。（2）在访谈前，确认访谈是不是得到所要信息最适当工具。（3）选取恰当回答者以满足所谋求信息性质、资料收集方式和研究其她规定。（4）为达到访谈目需要获得回答者支持。（5）控制访谈、使访谈指向一定目的。（a协助回答者依照问题逻辑顺序去思考和交谈。B给回答者足够时间回答问题。C从一种问题转向另一种问题前，使回答者注意详细而又全面信息。D提供已经完毕阶段性总结，这样总结有助于保持谈话主题，如果回答者离题了还能使其返回主题。）（6）控制个人举止、行为等其她会影响成果因素。（a用通俗易懂语言进行交谈。B不要与回答者发生争辩。C在所讨论问题上不要显示任何偏好。D在整个访谈过程中要有礼貌和谦恭。E不要高人一等地对待回答者。F访谈时不受个人影响而又不失对话题兴趣。G不要让你自己受个人兴趣和观点影响。）（7）记下意外重要信息，特别是正式访谈筹划中没有想到或新信息。工作日记法操作流程：（1）、准备阶段（a对既有文献资料进行整顿，拟定收集信息对象，涉及职位和相应工作人员。B工作分析人员设计出一份详细工作日记表。C工作日记填写辅导。D拟定填写时间跨度和每日时间间隔。）（2）、工作日记填写阶段。（3）信息分析整顿阶段。（a提炼工作活动。B工作职责描述。C工作任务性质描述。D工作联系。E工作地点描述。F工作时间描述。）工作日记法优缺陷：长处：（1）信息可靠性高，适于拟定关于工作职责、工作内容、工作关系、劳动强度等方面信息。（2）所需费用较少，对分析高水平与复杂工作，显得比较经济、有效。（3）合用于管理或其她随意性较大、内容较复杂岗位分析。缺陷：（1）将注意力集中于活动过程，而不是成果，且容易干扰员工工作。（2）使用这种办法必要做到，从事这一工作人对此项工作状况与规定最清晰。（3）使用范畴较小，只合用于工作循环周期较短，工作状态稳定、无大起伏职位。（4）整顿信息工作量大，归纳工作繁琐。（5）员工也许会夸大或隐藏某些活动，填写者因不认真也许会漏填某些内容，也许带有主观色彩，从而影响工作分析成果。此外在一定限度上填写日记会影响正常工作。二、工作分析系统办法1、识记：职位分析问卷法：职位分析问卷法（PAQ），是19世纪50年代末期为分析一系列广泛职位而开发出工作分析系统。职位分析问卷是1972年美国普度大学专家麦考密克(E.J.McCormick)、詹纳雷特(P.R.Jeanneret)和米查姆（R.C.Mecham）等人用了时间开发出来。管理职位问卷描述法：所谓管理职位问卷描述法（MPDQ）是一种以工作为中心工作分析办法。管理职位描述问卷是一种构造化、工作导向问卷，分析对象是管理职位和督导职位，由任职人员自己完毕。管理职位描述问卷管理工作维度：（1）、管理工作因子（管理工作因子是一组描述工作内容因素，依照不同职位工作内容相似点和不同点区别管理工作因子，可以使工作描述更容易。管理工作因子普通被薪酬管理和招聘人员所使用。（2）管理绩效因子（管理绩效因子是指为了评价管理工作绩效而选用工作要素，也就是说，从这些要素对管理工作绩效进行评价有助于发展和提高管理业绩。）（3）工作评价因子。（工作评价因子是用来评价管理类工作相对价值维度，即用来衡量某一管理工作（职位）相对其她工作（职位）而言对组织贡献有多大。）职能工作分析法：职能工作分析法（FJA），其重要分析方向集中于工作自身，是一种以工作为导向工作分析办法。最早来源于美国培训与职业服务中心职位分类系统。2、领略:职位分析问卷法优缺陷。长处：（1）PAQ法可以直接用于不同组织、不同工作，使得比较各组织见工作更加容易，也使得工作分析更加精确与合理。（2）PAQ得出每一种（或每一类）工作技能数值与级别还可以用来进行工作评估和人员甄选。（3）同步考虑员工和工作两个变量因素，并将各种工作所需基本技能与基本行为以原则化方式罗列出来，为人事调查、薪酬原则制定提供了根据。缺陷：（1）通用化或原则化格式导致了工作特性抽象化，因此不能描述实际工作中特定、详细任务活动。（2）由于保证收集数据有效性、精确性和通用性规定，需要很高时间成本。同步需要问卷填写人受过专业训练工作人员，由她们对任职者和直接主管进行工作内容访谈，然后再填写PAQ问卷。职能工作分析法框架：（1）、完毕什么与做什么。（2）工作者职能——事、数据、人。（3）完整意义上工作者。（4）工作系统。3、应用：职位分析问卷法实行环节：（1）明确工作分析目。（2）、赢得组织支持。（3）拟定信息收集范畴与方式。（4）培训PAQ分析人员。（5）与员工沟通整个项目。（6）收集信息并编码。（7）分析工作分析成果。管理职位描述问卷法优缺陷：长处：（1）MPDQ是用于评价管理工作职位分析工具，合用于管理层职位分析，有很强针对性。（2）通过职位分析专家长期广泛进一步实证研究和修订，MPDQ具备较高区别度，并能将数据信息转化为人力资源管理人员可以使用信息报告和表格。（3）由于MPDQ收集信息广泛性，使其可以在人力资源管理其她职能领域进行综合应用。（4）通过计算机程序，MPDQ在某种限度上减少了主观因素影响，同步其最后报告大量以图表形式浮现，信息充分，简朴易懂，提高了组织人力资源管理效率。缺陷：（1）MPDQ各个分析维度是在对国外管理人员实证研究基本上形成，缺少依照中华人民共和国管理人员自身特点修正。（2）由于管理工作复杂性，难以用MPDQ分析所有类型管理工作。（3）成本比较高，投入比较大。工作分析办法比较与选取1、识记：各种工作分析办法优缺陷及合用状况。（见课本93页表3-16）2、领略：选取工作分析办法时应考虑重要因素：（1）工作分析目。（2）成本。（3）工作性质。（4）待分析工作样本数量。（5）分析对象。第四章工作分析前期准备工作一、环境分析1、识记：环境分析概念：环境分析是指对每一种岗位完毕工作条件以及对员工规定分析，也称为工作背景分析。社会文化环境：社会文化环境是指组织所处社会社会构造、社会风俗和习惯、宗教信奉和价值观念、行为规范、生活方式、文化老式、人口规模与地理分布等因素。社会文化环境对组织行为与决策以及组织管理活动进行产生潜移默化影响。社会文化环境变化，直接或间接地引起组织构造、工作安排、制度变化。技术环境概念：技术环境是指组织所处环境中科技要素以及与该要素有关各种社会现象集合，它涉及国家科技体制，科技政策、既有科技水平和科技发展趋势、发展速度等。组织文化感念：组织文化是指组织运作和管理过程中所创造涉及文化观念、价值观念、组织精神、道德规范、行为准则、历史老式、组织制度、文化环境、组织产品等具备组织特色精神财富和物质形态，其中价值观是组织文化核心。领导者及领导者风格：所谓领导者，是指居于某一领导职位，拥有一定领导职权，承担一定领导责任，实行一定领导职能人。所谓领导者风格，是指领导者行为模式。正式组织与非正式组织概念：正式组织是指人们按照一定规则，为完毕某一共同目，正式组织起来人群集合体。在组织中，正式组织扮演着领导者、管理者角色，引导组织活动正常、有序地进行，对人力资源管理以及工作分析正常进行起到较强保障作用。在实践中，正式组织在保持其相对稳定性同步必要具备一定灵活性，发现和使用人才，并依照组织环境变化调节自己构造。非正式组织是正式组织对称。是指人们在共同工作过程中自然形成以感情、喜好等情绪为基本松散。没有正式规定道德群体。微观工作环境构成：微观工作环境重要是指工作物理环境，详细分为自然环境和安全环境两个方面。其中工作自然环境涉及：环境温度、湿度、照明度、噪声、振动、异味、粉尘、辐射等以及任职者与这些环境因素接触时间。工作安全环境涉及：工作危险性：也许发生事故、事故发生率和发生因素：对身体那些某些易导致危害以及危害限度；易患职业病、患病率以及危害限度等。2、领略：宏观工作环境中外部环境：外部环境是指组织所处社会环境，重要涉及政治、经济、社会文化、技术等方面，简称PEST。外部环境涉及普通外部环境和特定外部环境。普通外部环境涉及人口记录、社会文化、法律、经济、科技、国际环境等，对组织影响是间接，长远。而特定外部环境重要涉及供应商、顾客、竞争者和利益团队等，对组织影响是直接和迅速。宏观工作环境中组织内部环境：内部环境是指组织边界以内影响人力资源管理因素，是组织可以加以控制因素。二、组织分析1、识记：组织分析概念：组织分析是指通过度析研究，明确现行组织机构设立和运营中存在问题和缺陷，进而为组织更好地生存和发展打下基本。组织概念：组织是动态组织活动过程和相对静态社会构造实体统一，是一种开放，动态和互相调节整合社会技术系统。组织 架构 酒店人事架构图下载公司架构图下载企业应用架构模式pdf监理组织架构图免费下载银行管理与it架构pdf 概念：组织架构是指组织整体构造，是在组织管理规定、管控定位、管理模式及业务特性等多因素影响下，在组织内部调动资源、搭建流程、开展业务、贯彻管理基本要素。管理幅度概念：管理幅度又称管理宽度，是指在一种组织构造中，管理人员所能直接管理或控制部属数目。业务流程基本要素：每个业务流程都涉及四个基本要素：活动、活动间逻辑关系、活动承担者以及活动执行方式。业务流程类型划分：（1）依照价值及过程构造划分。从系统与全局角度，根据价值链观点及过程构造，业务流程可以分为核心流程、支持流程、业务网络流程和管理流程。（2）按照输入输出对象划分。依照输入、输出对象不同将之分为有形实物流程和无形信息流程。（3）按照跨越组织范畴划分。依照业务流程各活动承担者层级不同，可将业务流程分为个人间流程、部门间流程和组织间流程。（4）按照组织活动性质划分。依照组织活动性质不同，可将业务流程分为营运流程（基本流程）和管理流程（辅助流程）。（5）按照业务流程实现功能划分。依照业务流程实现功能不同，可将其划分为战略流程、经营流程和保障流程。岗位概念：岗位是指为完毕组织中某一项或若干项任务而设立，具备特定劳动对象及一定职务、权限和责任工作位置。岗位是组织生产经营、管理运转细胞，是组织专业分工成果和组织基本构成单位，也是工作分析客体。2、领略：组织特性：（1）组织是人集合体。（2）组织具备目性。（3）组织体现分工、协作与权责关系。（4）组织具备层次性、构造性、过程性和复杂性。业务流程设计程序：（1）明确目的。（2）收集信息。（3）拟定业务流程。（4）业务流程检查。业务流程优化内容：业务流程优化可以涉及三个方面内容，即原有业务流程自身优化，流程延伸和流程实现方式转变。岗位特性与构成要素：岗位具备三个基本特性：第一，岗位是客观而非主观；第二，岗位设立时以“事”为中心，即“因事设岗”；第三，为实现岗位自身功能，需要合理人员配备。岗位构成要素：普通来说，岗位应由工作、岗位主持人、岗位职责和职权、环境以及勉励和约束机制五个要素构成。三、岗位分析1、识记：岗位分析概念：岗位分析是对各类工作岗位性质、权责，岗位间关系，岗位工作环境及承担该岗位任务人员所应具备资格条件等进行系统分析，并将分析成果形成工作阐明书等人力资源管理规范过程。岗位调查概念：岗位调查是以岗位为对象，采用科学办法，收集各种岗位关于信息过程。岗位设立概念：岗位设立是指依照组织战略目的及岗位任职人员需要，配合组织架构和业务流程设计，按照一定原则将组织内性质相似工作任务进行分类，合并设为一种岗位，最后通过拟定组织总岗位数量来进行定员定编动态过程。岗位分类概念及详细分类：岗位分类也称岗位分级、岗位归级，是使用一定科学办法，按岗位工作性质、特性、繁简难易限度、工作责任大小和岗位配备人员必要素质，对组织岗位进行多层次划分活动。岗位分类涉及横向分类和纵向分类两大方面。岗位详细分为如下几类：决策岗位、管理岗位、专业岗位、执行岗位、生产岗位。定编定员概念：所谓定编定员，是在组织发展战略指引下，采用一定科学程序和办法，依照对组织构造设计及职能分解，对岗位数量和构造等进行合理设立，从而拟定组织编制和配备岗位执行人员系统过程。2、领略：岗位分析重要内容：岗位分析重要涉及如下几方面内容：岗位分析前提、岗位调查、岗位设立。岗位调查意义：（1）岗位调查是业务流程优化基本。（2）岗位调查是组织架构优化基本。（3）岗位调查为工作分析提供基本信息和资料。（4）岗位调查为组织管理有关决策提供根据。岗位调查内容：岗位调查内容重要涉及岗位设立目、岗位在业务流程中地位和作用、岗位职责和权限、岗位与其她部门或岗位关系、岗位主持人资格条件、岗位工作环境。岗位设立重要影响因素：（1）业务流程。（2）技术水平。（3）客户需求。（4）与昂能力。（5）成本压力。（6）竞争对手做法。岗位设立新趋势：（1）岗位扩大化。（2）团队化工作方式。（3）弹性岗位设立。定编定员原则1）以工作为中心。（2）以现状为基本。（3）工作效率原则。（4）科学性原则。（5）合理性原则。（6）岗位、人员比例关系协调原则。在安排各类岗位以及人员比例是必要解决好几种关系：（1）组织直接与非直接生产岗位比例。（2）生产工人内部基本工人岗位与辅助工人岗位比例。（3）基本生产工人和辅助生产工人内部工种之间比例。（4）管理人员与全体员工比例。（5）服务人员与全体员工比例。（6）男女员工比例。3、应用：岗位调查原则与办法：原则（1）依照工作分析目的选取岗位调查办法。（2）依照岗位不同特点选取岗位调查办法。（3）考虑组织实际状况选取岗位调查办法。（4）多做办法结合。惯用岗位调查办法有资料分析法、现场调查法、问卷调查法、工作参加法和访谈法。岗位设立原则：在岗位设立过程中，除因事设岗这一基本原则外，还应遵循如下几条原则：（1）最低岗位数量原则。（2）有效配合原则。（3）岗位间关系协调原则。（4）有效管理幅度原则。（5）能及原则。（6）科学化、合理化和系统化原则。（7）客户导向原则。（8）监控原则。（9）普通性原则。定编定员办法：（1）效率定编定员法。（2）设备定编定员法。(3)工作岗位定编定员法。（4）比例定编定员法。（5）职责分工定编定员法。第五章工作分析流程一、工作分析筹划制定阶段1、识记：工作分析筹划制定阶段环节：（1）明确工作分析目。（2）拟定工作分析内容。(3)拟定整体工作安排。（4）制定试点工作筹划。工作分析内容：工作分析内容重要涉及：工作标记、工作描述、工作环境、任职资格和其她有关信息。2、领略：工作描述重要内容：工作描述目是全面结识工作，重要内容涉及工作任务、工作责权、工作关系、劳动强度、工作活动和程序、职业条件等。任职资格涉及四个方面：（1）必备知识。（2）必备经验。（3）必备能力分析。（4）必备心理素质。二、工作分析设计阶段1、识记：基于组织整体角度选取工作分析办法需考虑因素：（1）组织构造技术。（2）劳资关系。（3）管理方式。基于所分析工作角度选取工作分析办法需考虑因素：（1）所分析工作特点。（2）公司业务流程。基于工作分析办法角度选取工作分析办法需考虑因素：（1）各办法优缺陷。（2）办法选取成本。基于分析工作用途角度选取工作分析办法需考虑因素：（1）最后用途。（2）信息客观性和动态性。2、领略：组建工作分析小组时需要注意问题：一方面，在对工作分析人员进行选取和匹配时，要对整个组织工作分析活动有一种通盘考虑。另一方面，在成立专门工作分析小组同步，还要明确小构成员各自职责。最后，工作分析小组人员数量视状况而定。三、工作信息资料收集与分析阶段1、识记：工作分析需收集重要信息：（1）工作活动，涉及承担工作所必要进行与工作关于活动过程、活动记录、进行工作所运用程序、个人在工作中权力和责任等。（2）工作中人活动，涉及人行为，如身体行动以及工作中沟通、作业中使用基本动作；工作对人规定，如精力耗费、体力耗费等。（3）在工作中所使用机器、工具、设备以及辅助用品，如电话、计算机等。（4）与工作关于有形和无形因素，涉及完毕工作所要涉及或要运用知识。（5）工作绩效信息。（6）工作背景条件。（7）工作对人规定。国内职业分类四个层次：国内《职业分类大典》将职业分为大类（8个）、中类（66个）、小类（413个）和细类（1838个）四个层次。2、领略：资料分析原则：（1）对工作活动是分析而不是罗列。（2）针对是工作而不是人。（3）分析要以当前工作为根据。3、应用：资料分析重要内容：（1）岗位名称分析。（2）岗位描述分析（工作任务分析、工作权责分析、工作关系分析、劳动强度分析）。（3）工作环境分析（工作物理环境、工作安全环境分析、工作社会环境分析）。（4）任职资格分析（必备知识分析、必备经验分析、必备能力分析、必备心理素质分析、必备身体素质分析）。四、成果运用与反馈阶段1、识记：工作分析成果：工作分析成果重要有三种，即工作描述、工作规范和工作阐明书。第六章工作分析成果及应用一、工作描述1、识记：工作描述概念：工作描述是指用书面形式对组织中岗位工作名称、工作目、工作活动和任务、使用物品和材料以及工作环境等所做描述。2、领略：工作描述编写时要注意几种重要方面：（1）工作目的分析要到位。（2）工作职责界定要清晰。（3）核心要素挑选要精确。（4）核心能力描述要突出。3、应用：工作描述基本内容：普通来说，工作描述内容普通分为两某些，一某些为核心内容，即任何一份工作描述都必要包括某些，核心内容涉及工作标记、工作概要、工作关系、工作职责、工作权限、绩效原则以及工作环境。另一某些为可选取内容。涉及职责量化信息、工作负荷等。二、工作规范1、识记：工作规范概念：工作规范又称岗位规范或任职资格，是指任职者要胜任某项工作所必要具备资格与条件。2、领略：工作规范编制环节：工作规范编写根据同样式工作分析成果，普通按照如下环节进行：（1）获取工作信息。（2）综合解决工作信息。（3）编写工作规范。3、应用：工作规范基本内容：（1）身体素质规定。（2）教诲限度规定。(3)资格证书规定。（4）知识规定。（5）工作技能规定。（6）心理素质规定。（7）经历规定。（8）道德规定。三、工作阐明书及其编制1、识记：工作阐明书概念：简朴地说，工作阐明书是一份对某项职位工作内容加以论述文献，并阐明要在这个职位工作任职者应执行什么工作、如何执行工作及所执行工作状态。详细来说，工作阐明书就是对工作标记、工作职责、工作概要、工作关系、工作条件和工作对人身安全危害限度等工作特性方面信息进行描述，以及规定该项工作对从业人员身体素质、学历、技能、知识、道德和工作背景或经历等方面规定书面文献。2、领略：编制工作阐明书过程中要遵循重要规范：（1）精确清晰。（2）逻辑合理。（3）简要易懂。（4）详细实用。（5）完整细致。（6）动态统一。工作阐明书编制中存在重要问题：（1）职责界定不明确，任务交叉没有理顺。（2）描述不规范，用语不精确。（3）宣传不到位，员工不理解。（4）定位不明晰，高层不认同。（5）管理不及时，缺少实用性。（6）工作规范与工作描述之间缺少内在联系。工作阐明书编制中存在重要误区：（1）工作阐明书只是为岗位评估服务。（2）工作阐明书描述是当前做，不是应当做。（3）工作阐明书描述应以先进员工岗位工作职责与工作任务为基准。（4）有了工作阐明书，就能按照岗位规定顺利工作了。（5）工作阐明书编写应当有上一级主管填写。3、应用：工作阐明书在人力资源管理中作用：（1）人事制度建立和健全。（2）人力资源规划。（3）定编定员。（4）人员招聘、配备。（5）绩效考核。（6）薪酬管理。（7）员工培训。（8）工作设计。（9）职业生涯管理。工作阐明书编制注意事项：（1）对工作分析成果获得一致认同。（2）定位清晰，高层认同。（3）格式统一，用语精确，内容得当。（4）及时沟通。（5）编制工作描述详细注意事项（权、责、利一致；与组织构造设计、职能分解和职位设立保持一致；职责范畴清晰）（6）编制工作规范详细注意事项（工作规范应结合本组织实际状况加以拟定；工作规范应以工作描述为根据来拟定；不要与关于法律规定相抵触）（7）总结与修改。第七章岗位评价1、识记：狭义岗位评价：狭义岗位评价是指通过系统地设计评价指标、评价原则，应用特定评价办法对组织中所需岗位数量进行设计，进而运用特定办法逐个对岗位进行分析，最后拟定岗位价值量高低一系列办法和技术总称，岗位评价成果直接用于薪酬体系设计、员工招募与培训等。广义岗位评价：广义岗位评价是指以狭义岗位评价工作为核心，以组织设计、岗位级别体系设计、绩效考核、薪酬体系设计、人员管理、岗位阐明书编写、岗位 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编制为依托，全面分析各项要素和评价过程中收集到信息，系统地分析岗位内含价值，最后实现岗位配备合理、人岗匹配限度较高、薪酬分派公平、员工发展有序、岗位规范明晰、员工权责明确综合目的任务一项系统工程。2、领略：岗位评价特点：（1）对岗不对人。（2）岗位评价不是衡量各岗位绝对价值，而是衡量各岗位在公司内部相对价值。（3）岗位评价不考虑该岗位上任职者个人工作能力或在工作中体现。（4）由于岗位评价是要测量各岗位相对价值大小，因而所选定评价要素应当是共同、容易理解、普遍合用于所有被评价岗位。（5）岗位评价不是一种原则，而是一种办法论，是一项可以合理而公正地评价岗位价值人力资源管理工具。岗位评价原则：第一，评价因素针对性。第二，评价因素互斥性。第三，统一性。第四，及时反馈纠偏性。第五，保密性。岗位评价作用：（1）岗位评价是在工作分析基本上，按照一定客观衡量原则，对岗位责任、能力规定、努力限度与工作环境等方面进行系统，定量评价。（2）拟定公平合理薪资构造。（3）岗位评价还可以是员工与员工之间、管理者与员工之间对报酬看法趋于一致和满意，各个工作与公司相应报酬相适应，使公司内部建立某些持续级别，从而使员工可以明白自己职业发展和晋升途径，便于员工理解公司价值原则，引导员工朝更好效率发展。二、岗位评价指标1、识记：岗位评价重要指标：岗位评价普通涉及四项基本指标，即责任指标、岗位性质指标、知识技能指标与工作环境指标。2、领略：岗位评价指标拟定原则：（1）评价指标应当反映公司价值观。（2）评价指标应在一定限度上普遍合用于所有岗位。（3）评价指标尽管也许互有关联，但不应再其含义上有所覆盖，否则将会导致对于某些指标重复计算。（4）评价指标应当获得管理层与员工共同承认，否则会失去其可信度而不为员工所接受。三、岗位评价办法1、识记：排序法概念：排序法是指由评价人员按照自己判断，依照某些特定原则（例如工作复杂限度、对组织贡献大小等）进行整体比较，从而将岗位按照相对价值进行排列一种办法。分类法概念：分类法又称为级别描述法，是指建立一种具备不同级别原则岗位级别体系，然后将每一种岗位与原则进行比较，进而将其纳入适当级别岗位评价办法。要素计点法概念：要素计点法是定量化评估办法，是指选用若干核心性薪酬要素，界定每个要素水平，同步给各个水平赋予一定分值即点数，然后将各个岗位按照这些核心性要素进行评价得出每个岗位总点数，由于事先还需要拟定不同总点数级别内别，因而最后只需将各个岗位按照总点数划入相应级别即可。因素分析法：因素分析法事实上是对排序法一种量化改进，是指选用各种报酬因素，按照各种因素将标杆岗位进行排序，并拟定相应货币值，然后排列剩余岗位办法。职位形态构成：海氏三要素评价法另一重要概念即“职务形态构成”，海氏三要素评价法以为任何岗位都具备一定形态，这一形态是由知识技能和解决问题能力两个要素对于应负责任这一要素影响力对比与分派。。普通职务形态构成可以分为如下三类：（1）上山型。（2）平路型。（3）下山型。2、领略：排序法环节：排序法普通涉及下述四个环节：岗位分析、选取和拟定标杆岗位、环绕标杆岗位将所有岗位按重要性排序、将排序后岗位拟定级别。要素计点法环节：要素计点法普通包括下述环节：（1）选取和定义核心要素。（2）要素分等并赋予分值。（3）拟定各个要素权重。（4）汇总计算。因素分析法环节：（1）选取标杆岗位，拟定共同报酬因素。（2）排列标杆岗位。（3）分派货币值。（4）排列剩余岗位。3、应用：影响岗位评价办法选取重要因素：（1）法律根据与社会背景。（2）公司岗位构造与岗位数量多少。（3）公司管理方式与文化特性。（4）劳资关系。（5）既有岗位评价资源多少。（6）时间成本与费用成本。（7）评估人员选取与培训。四、岗位评价实行流程。1、识记：岗位评价四个阶段：（1）准备阶段。（2）专家组培训阶段。（3）评价阶段。（4）总结阶段。第八章工作设计一、工作设计概述1、识记：工作设计概念：工作设计又称岗位设计，是指为了有效地达到组织目的并满足个人需要而进行工作内容、工作职能和工作关系设计。工作设计发展四个阶段：（1）工作专业化时期。（2）工作轮换和工作扩大化时期。（3）工作丰富化及其特性再设计时期。（4）运用社会技术系统办法时期。2、领略：工作设计影响因素：员工因素、组织因素、环境因素。工作设计内容：组织产生工作，工作需要人来做。那么要谁来做，做多少以及做内容、方式等都要进行限定，这就是工作设计内容。工作设计重要内容涉及工作内容、工作职责和工作关系设计三方面。3、应用：工作设计目和意义：工作设计详细目，在其不同发展阶段有所区别。但是，通过满足员工与工作关于需求来提高工作效率这一思想贯穿了其发展过程始终，变化了员工与工作之间关系。工作设计最大意义在于它变化了员工和工作之间基本关系。此外，工作设计也推动了员工对工作积极态度；工作设计重新赋予工作以乐趣，通过重新设计工作，“工作也是一种乐趣”将成为员工新发现；工作设计有助于改进人际关系，员工工作热情也会随之提高；工作设计使职责分明，研究表白，职责分明工作设计大大提高了员工工作积极性，进而提高工作绩效。二、工作设计理论1、识记：科学管理原理：泰勒提出科学管理，主张用科学办法拟定工作中每一种要素，减少动作和时间上挥霍，提高生产率。科学管理进行工作设计办法核心是把每一种职位操作都简化为基本动作，并在严密监督下完毕操作。工效学原理：工效学原理，又称为人类工程学、工程心理学、生物 工艺 钢结构制作工艺流程车尿素生产工艺流程自动玻璃钢生产工艺2工艺纪律检查制度q345焊接工艺规程 学等。工效学是从人、机、环境系统角度出发，研究人在生产劳动中工作办法、动作、环境、疲劳规律，研究人、机、环境各个要素互有关系，探讨工作效率、安全、健康、舒服工作方案。社会技术理论：工作设计中社会技术理论以为在工作设计中应当把技术因素与人行为、心理因素结合起来考虑。任何一种生产运作系统都涉及两个子系统：技术子系统和社会子系统。2、领略：人际关系理论重要观点：（1）工人是“社会人”而不是“经济人”。（2）公司中存在着非正式组织。（3）新领导能力在于提高工人满意度。工作特性模型五个核心维度：（1）技能多样性，指完毕一项工作任务需要员工具备各种技能和能力范畴。（2）任务完整性，指在多大限度上把工作需要作为一种整体来完毕并能明确看到工作成果。（3）任务重要性，指工作对其她人生活或工作有多大影响。（4）自主性，指工作使员工具备多大限度自由、独立性、裁决权、支配权。（5）反馈性，指工作与否能使员工直接、明确地理解工作绩效。三、工作设计办法与程序1、识记：机械型工作设计法：机械型工作设计法通过采用分工来提高工作效率，这重要是20世纪初期工作设计办法。机械型工作设计法强调找到一种可以使得效率达到最大化最简朴方式来构建工作。该办法重要强调按照任务专门化、技能简朴化以及重复性基本思路来进行工作设计，从而使得工作自身不再具备任何明显吧意义。该办法重要长处是组织可以减少它所需要能力水平较高雇员数量，从而减少组织对单个工人依赖。生物型工作设计法：生物型工作设计法关注是个体心理特性与物理工作环境之间交互界面。其设计目的记：以人体工作方式为中心对物理工作环境进行构造性安排，从而将工人身体紧张限度减少到最小。知觉运动型工作设计法：知觉运动型工作设计法则是在设计工作时，通过采用一定办法来保证工作规定控制在人心理能力和心理界限之内，从而减少工作对信息加工规定来改进工作可靠性、安全性以及使用者反映性。该办法注重人类心理能力和心理局限。其设计目是：在设计工作时，通过采用一定办法来保证工作规定不会超过人心理能力和心理界限。通过减少工作对信息加工规定来改进工作可靠性、安全性以及使用者反映性。工作专业化概念：工作专业化是最老式一种工作设计办法，它是指对工作内容和责任层次进行基本变化，向工人提供更具挑战性工作。通过动作和时间研究，将工作分解为若干很小单一化、原则化及专业化操作内容与程序，并对员工进行培训和恰当勉励，以达到提高生产效率目。工作轮换概念：工作轮换是指将员工轮换到另一种同样水平、技能规定相近工作岗位，以减少员工在一种岗位上枯燥感，同步也扩大员工掌握技能范畴，有助于员工在此过程中找出自己真正兴趣。工作扩大化概念及实现途径：工作扩大化是指通过增长工作内容，使工作自身变得更加多样化，以提高员工工作热情。工作扩大化实现途径有两种：一是纵向工作扩大化，即扩大岗位工作内容，增长其工作职责、权利、裁量权和自主性；二是横向工作扩大化，是指增长属于同阶层责任工作内容，扩展工作范畴和自主性。工作丰富化概念：工作丰富化是指提高工作挑战性和任务同一性，同步赋予员工更多职责、决策权和控制权工作设计办法。工作团队概念及类型：工作团队是通过其成员共同努力而产生积极协同作用，其团队成员努力成果使团队绩效水平不不大于个体成员绩效总和。当工作是环绕小组而不是环绕个人来进行设计时，成果就形成了工作团队。工作团队大体上有三种类型：问题解决型、多功能型、自我管理型。2、领略：勉励型工作设计几种重要办法：（1）工作专业化。（2）工作轮换。（3）工作扩大化。（4）工作丰富化。（5）工作团队。工作丰富化设计途径：（1）组合工作任务。（2）构建自然工作单位。（3）建立员工-客户关系。（4）纵向扩展任务。（5）畅通反馈渠道。工作设计普通程序：（1）组织任务拟定阶段（内外环境分析、组织定位分析、组织任务分析。）（2）部门任务拟定阶段（分析并改进业务流程、组织构造设计、部门工作任务拟定）（3）岗位工作任务拟定阶段（设计部门内岗位、界定岗位工作、形成设计文献）。新组织工作设计程序：一方面要拟定公司战略定位、公司文化等基本问题，然后对组织工作进行细分从而拟定岗位，接着就是真正意义上工作设计：拟定工作性质、职责、职权、任职资格等。（1）分析阶段。（2）设计阶段。（3）编制工作设计文献阶段。既定组织工作再设计环节：组织分析、工作分析、问题诊断、针对问题工作再设计。3、应用：工作专业化优缺陷：长处：（1）工作专业化把专业和单一化紧密地结合在一起，从而可以最大限度地提高工人操作效率，增长组织经济效益。（2）由于把工作分解为诸多简朴高度专业化操作单元，因而对工人技术规定低，可以节约大量培训费用，并且有助于劳动力在不同岗位之间轮换，而不致影响生产正常进行。（3）专业化对工人技术规定低，可大大减少生产成本，由于只需便宜劳动力来完毕工作设计所规定岗位规定。（4）由于机械化限度高，油原则化工序和操作办法，加强了管理者对工人生产产品数量和质量控制，以保证生产均衡。缺陷：工作任务细分化不容易做得完美，从而会导致工作不平衡，工作人员忙闲不均；由于工作环节增多，不同环节之间规定油更多协作，物流、信息流都较复杂；工作重复性容易导致工人对工作产生不满和厌恶，从而带来诸如效率低下，质量减少等不利行为成果，甚至浮现工人缺勤、离职率高现象。工作轮换优缺陷：长处：（1）丰富了员工工作内容、减少工作中枯燥感，使员工积极性得到提高。（2）适时工作轮换带动了公司内部人员流动，可以延长组织寿命，激发组织活力。（3）人才储备一方面规定培养复合型人才，通过工作轮换，使员工轮换做不同工作，以获得各种技能，同步也挖掘了各职位最适当人才。（4）增强了员工所掌握技能范畴，使员工可以较好地适应环境变化，也为员工在内部提高打下基本。（5）内部岗位轮换，使得员工不断有新挑战机会，从而减少离职概率。工作轮换缺陷有：（1）工作轮换后，往往由于对业务不熟悉，而带来不适应和工作效率下降。（2）由于工作轮换，员工对新岗位不熟悉，需要给员工提供各种培训以使她们掌握各种技能，因而增长了培训费用。（3）工作岗位轮换是全局性，往往牵一发而动全身，这增长了管理人员工作量和工作难度。四、工作设计中常用几种重要错误1、领略：工作设计中常用几种重要错误：（1）工作量局限性。（2）工作量过大。（3）缺少实质性工作内容。（4）多人参加同一项工作。（5）几乎包括一切工作。（6）无法完毕工作。第九章工作分析效果评估一、工作分析效果评估概述1、识记：工作分析效果评估概念：评估就是以科学办法对一件事物或一种组织依照事先设定原则，评价其可行性和绩效，进而分析其优劣并提出改进建议过程。工作分析效果评估是指公司对工作分析为公司战略发展、管理水平提高和人员素质提高等方面带来效率、成果一种价值判断，是对工作分析整体实行过程效果进行综合性评估。2、领略：工作分析效果评估作业：（1）工作分析效果评估基本作用。（人力资源规划）（2）工作分析效果评估为人员招聘录取提供了明确原则。（3）工作分析效果评估为人员培训开发提供了明确根据。（4）工作分析效果评估为科学绩效管理提供了协助。（5）工作分析效果评估为制定公平合理薪酬政策奠定了基本。（6）工作分析效果评估对员工职业规划与发展作用。工作分析效果评估意义：（1）通过工作分析效果评估，可以鉴定公司进行工作分析活动与否符合公司发展目的。（2）通过工作分析效果评估，可以增进工作阐