业务流程再造(PPT76页)

业务流程再造BusinessProcessRe-engineering*业务流程再造〔BusinessProcessRe-engineering，BPR〕一、背景二、流程再造的含义三、实施流程再造的人四、流程再造的步骤五、案例*一、背景麦克尔·哈默，詹姆斯·钱皮：«再造公司——企业革命的宣言»MichaelHammer，JamesChampy：ReengineeringtheCorporation—AManifestoforBusinessRevolution.1993.*企业过去在执行订双方面的普通义务流程〔1〕客户效力部门接纳客户订单，注销，反省订单填写的完整性和正确性，交给财务部门；〔2〕财务部门审核客户信誉；〔3〕销售部门对所订之货确定价钱；〔4〕仓储部门反省能否有现货，如无现货，交消费 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 部门，并确定交货时间表；〔5〕运输部门确定运输方式、路途和承运人；〔6〕消费部门按要求消费，完成后交付于仓储部门；〔7〕运输部门从仓库提货，核对订单，装运，将货物委托给承运人；〔8〕承运人将货物运送给客户。*传统做法的优、缺陷不用雇用初级人员，使义务复杂化；各部门承当各自的义务责任；便于中止严密的控制。没有一集团详细担任整个流程和结果；容易出错；延误时间；对顾客要求反响慢，效力差。*传统做法的前提条件企业现有的义务、组织方式的前提是：企业外部环境的变化都是不大的，而且都是可以预见的。因此把一个完整的流程分解成七零八落的种种义务，经过设置各种专业部门去完成。这是19世纪的〝产物〞，20世纪运转得不错，但是，在21世纪却步履维艰。企业外局部工太细，规模庞大，机构臃肿， 机制 综治信访维稳工作机制反恐怖工作机制企业员工晋升机制公司员工晋升机制员工晋升机制图 不灵，本位官僚，无人担任，因循守旧，重担务轻顾客，……。*以后的环境〔3C〕顾客〔Customers〕：买方市场，需求多样化。想买什么？什么时分置办？怎样置办？怎样付款？竞争〔Competition〕：价钱，种类，质量，时间，效力。资金，技术，人员，知识。变化〔Change〕：无所不在，继续不时，越来越快。产品寿命周期在延伸，开发和推出新产品的时间在延伸。*新的环境要求新的义务方式在一种环境下有效运转的方式，在另一种新环境下不一定也能有效运转。过去有过许多方法：目的管理，多种运营，质量控制，分权管理，计算机辅佐管理，自动化等等，虽有一定成效，但不能基本处置效果，真正改良企业的绩效。由于基本的做法或运转方式没变，即官僚指挥体系下的以分工担任为基础的、面向职能的做事方式没有改动。*基本的改动：以流程为中心3C要求企业有灵敏应变才干，能迅速作出反响。一切从头做起，一切从零末尾。必需以流程〔而不是以职能〕为中心去义务。继亚当·斯密休息专业化之后的又一次革命。*面向职能和面向进程的管理研发生产销售顾客面向职能的管理研发生产销售顾客面向过程的管理研发生产销售职能金子塔组织*面向职能〔FocusedonFunction〕项目A项目B项目C总裁President研讨与开发R&D工程Engineering制造Manufacturing营销Marketing项目A项目B项目C项目A项目B项目C项目A项目B项目C*面向流程〔FocusedonProcess〕总裁President研讨与开发R&D工程Engineering制造Manufacturing营销Marketing流程团队A担任人流程团队B担任人流程团队C担任人流程A流程B流程C*人技术进程顾客环境产品/效力组织的支柱*二、再造〔Reengineering〕的含义再造〔Reengineering〕：〝针对企业业务流程的基本效果中止反思，并对它中止彻底的创新设计，以便在本钱、质量、效力和速度等以后权衡企业业绩的这些重要的方面取得清楚的停顿。〞四个关键词：〝基本的〞，〝基本的〞，〝清楚的〞，〝流程〞。*关键词〔1〕〝基本的〞〔Fundamental〕对现状提出基本的效果：为什么要做？为什么要这样做？改造应没有因袭的前提和规那么，不以现状为终点。任何现有事物都不是天经地义的。应注重事情〝应该〞怎样，而不是〝如今〞怎样。*关键词〔2〕〝基本的〞〔Radical〕从事物的基本中止重新设计，不是现有事物的外表变化。应把旧的一套组织、流程、做法统统丢弃，另辟新的途径，重建新的业务流程。*关键词〔3〕〝清楚的〞〔Dramatic〕不是业绩的点滴改良或渐渐提高，而取得清楚的改良效果。不是百分之几的提高，而是百分之几百的跃进。点点滴滴的改良只需微调，清楚的改良那么需破旧立新。*关键词〔4〕〝流程〞〔Process〕将输入转化为对顾客有价值的产品和效力的一系列活动。应以流程为导向，而不是以将流程分解后的详细义务为重点。假定流程不通，顾客得不到所需产品和效力，一切义务都毫无价值。最重要的，但又是最难做到的。*再造的几个要求以流程为导向雄心壮志〔点滴粗大的改良是不够的〕打破惯例发明性地运用信息技术*不要曲解再造不同于改良运营方案和采取短期的补偿性措施。不同于运用信息技术完成自动化。不同于重组、精简机构和缩减规模。不同于TQM等提高质量的方法。再造是重新末尾，在一张白纸上重新末尾设计。把过去的种种假定和前提、习以为常的做法统统搁在一边。*BPR与TQM的比拟*再造后业务流程的新特征假定干职位组分解一种职位。个案义务人员〔caseworker〕，个案团队〔caseteam〕。义务人员有决议权。他们对整个流程有普遍而深化的了解和必要的知识。业务流程中的各步骤按自然顺序中止。并行义务，而非一味地串行义务。业务流程有多种多样。使同一流程具有多种变化方式。以满足不同的详细需求。在最适宜的中央布置义务。打破组织机构的界限。客户自己也能执行流程中的一局部。*添加反省和控制。反省和控制义务是不增值的义务，所花的时间和费用有时比实际的益处还多。采取总反省或滞后反省。最大限制地添加调整义务。添加对外接触点，从而添加可以的不分歧所添加的义务。个案经理〔casemanager〕是企业同其客户的独一联络人。失掉授权的客户效力代表：能接触与流程相关的一切信息系统、人员，并能失掉他们的进一步支持。普遍实行集中与分散运作相结合。信息技术：计算机网络，配置器，共享数据库等。再造后业务流程的新特征〔续〕*从职能部门变为流程团队〔processteam〕。个案团队：由假定干名具有不同技艺的义务人员组成，一同义务，完成日常发作的义务义务。虚拟项目团队：担任执行一项特定的短期义务，一旦完成就解散。个案义务人员：只需一人，自始至终综合处置全部流程的义务，实际上是一名综合办事员。从复杂的义务转变为多方面的义务。流程团队内虽然也有分工，但一切成员对流程的结果共同担任，彼此沟通，相互学习，掌握多种技艺。义务是完整的，因此更有意义。流程再造后企业的变化*从受控转变为授权。既然将整个流程的责任交给流程团队，是必要向其授予决策的权益。假定时时势事都要等候下级的指令，那就不是流程团队。从职业培训转变为学校教育。增强义务人员的洞察力、了解力、判别力的提高，让他们懂得〝为什么〞，而不只仅是〝怎样做〞。从按活动转变为按结果权衡业绩和予以报酬。一项独自的活动是难以度量其价值的，只需整个产品或结果才是有价值的。流程再造后企业的变化〔续〕*从按义务效果转变为按义务才干确定提升规范。义务效果与过去相联络，才干与未来相联络。从维护型转变为开拓性的价值观。再造要求公司文明发作相应的严重变化。真正树立并力行一种价值观：为顾客义务，而不是为头头义务。从监工转变为教练。复杂的义务岗位变得复杂起来，复杂的流程变得复杂起来。流程团队需求的不是人员布置、义务分配和义务指令，而是指点或咨询。教练的职责是培育人，提高人的技艺，注重人的暂时展开。管理人员应该是教练，是一种职业人员，不同于运发起。流程再造后企业的变化〔续〕*从多层次等级制转变为少层次的组织结构。传统组织的管理部门是信息上传下达、监视控制、完成完整流程的粘合剂，如今不需粘合了，其作用消逝了，因此不再需求了。从计分员转变为指点人。主管人员更接近直接义务人员和顾客，不对实际义务人员指手画脚，其主要职责是：设计出能使义务人员胜任要做的义务、绩效考核 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 和报酬制度等能促使他们努力义务的业务流程。流程再造后企业的变化〔续〕*企业运营体系菱形图业务流程义务职位和结构管理和测评制度价值观和决计*三、实施再造的人指点人流程掌管人再造团队指点委员会再造总管*指点人〔Leader〕有权赞同和发起整个再造的初级主管人员。公司中再造的发起者。提出新思想、定出新目的，任命流程掌管人，引导义务人员，把理想变成理想。目光远大，有胆有识，决计坚强，富有热情，擅长引导。*流程掌管人〔processowner〕担任一个特定流程及其再造义务的管理人员。应是一位负有直线业务责任的初级管理人员。通常是与中止再造的流程有关的某一职能部门的管理人员。在公司内有声望、信誉、有影响力。不做详细的再造义务，主要是促使其完成。担任组织一个再造团队，并保证该团队的再造义务得以顺利中止。掌握团队的资源，是团队的建议者、怂恿者、监视者、代言人、联络员、协调者和维护人。不是老板或颐指气使的人。*再造团队〔reengineeringteam〕由假定干个努力于特定流程再造的集团组成的小组。调查研讨现行流程存在的效果并监视流程的再设计及贯彻实施。为公司的再造做实际义务的人。一个团队只再造公司的某一个业务流程。5~10人组成。包括：局内人：原先的义务与正在造的流程直接相关。局外人：原先的义务与正在造的流程不相关。是有共同目的的冤家，虽然有争论和抵触，但要能容忍不同的见地，还能吸取阅历阅历，擅长学习。*指点委员会〔steeringcommittee〕有初级经理组成的决策机构，谋划本公司总的再造战略并监视再造进度。是企业再造管理机制可选择的一种做法。通常包括流程掌管人和其他人员，主席由再造指点人担任。思索最多的效果是再造项目的有限次第和相应的资源配置。处置流程掌管人遇到的自己无法处置的问题，调停不同流程掌管人之间的抵触。*再造总管〔reengineeringczar〕公司担任指定再造的方式方法和手段的人，同时担任公司内各个分散的再造项目的协调义务。企业再造指点人班子的头目，担任企业再造的日常管理义务。协助和支持每个流程掌管人和流程再造团队；协调一切正在中止的再造活动。应掌握实施再造的方法，拥有再造义务的阅历，以便为新的流程掌管人提供协助。*四、再造流程的步骤再造的对象不是组织机构，是业务流程；不是职能部门，是他们所做的义务。公司里的业务流程是与其自然构成的业务活动相对应的，虽然经常被假定干个职能部门联络成零散的段落。*1、陈说再造的意义向职工说明再造的意义，以取得全企业一切人员的了解和支持。〔1〕再造的必要性：公司以后的处境如何？〔现状或理由〕〔2〕未来的展望：公司应转变成什么样的公司？〔目的或前景〕*2、识别需再造的流程选择需再造的流程的准那么：〔1〕机能失调：哪些流程的效果最严重？〔2〕重要性：那些流程对公司的客户影响最大？〔3〕可行性：哪些流程再构成功的可以性最大？*3、评价使能要素正是信息技术，使公司有可以对其业务流程中止再造，是流程再造的驱动要素〔使能器〕。发明性的运用信息技术。〝我们怎样才干运用新技术做我们过去所不曾做过的事。〞——归结法〝我们怎样才干运用新技术的潜力来增强、改造或改造我们现有的义务？〞——归结法再造是创新，应运用归结法中止思想。*旧规那么：信息在一个时分只能在一个中央出现。打破旧规那么的技术：共享数据库。新规那么：信息能同时在需求它的中央多处出现。旧规那么：只需专家能做复杂的义务。打破旧规那么的技术：专家系统。新规那么：一名通才干做几个专家的义务。信息技术能打破公司的成规*旧规那么：企业必需在集权和分权之间做出选择。打破旧规那么的技术：电信网络。新规那么：企业可以同时取得集权和分权的益处。旧规那么：由经理做出一切决议。打破旧规那么的技术：决策支持系统〔数据库存取，建模软件〕。新规那么：决策是每个义务人员义务的一局部。信息技术能打破公司的成规〔续〕*旧规那么：基层单位义务人员需求有能接受、贮存、检索和传递信息的办公室。打破旧规那么的技术：无线数据通讯技术和便携式计算机。新规那么：基层单位的义务人员可以随处收发信息。旧规那么：同潜在客户的最正确接触方式是集团之间的接触。打破旧规那么的技术：交互影像技术。新规那么：同潜在客户的最正确接触方式是有效接触。信息技术能打破公司的成规〔续〕*旧规那么：你必需找出事物发作的地点。打破旧规那么的技术：自动识别和跟踪技术。新规那么：事物会通知你发作的地点。旧规那么：活期修正方案。打破旧规那么的技术：高功用电子计算机。新规那么：随时修正方案。信息技术能打破公司的成规〔续〕*信息技术对流程再造的影响*4、了解现有流程对现有流程中止剖析，主要是了解该流程的功用、满足客户需求的水平、运转的效果、影响运转的主要效果是什么。目的是再造一个新的流程，而不是对原流程中止修补，所以不用中止细致的剖析。对原流程中止细致的剖析往往会约束人的发明性思想。业务流程可经过图表得以直观地表述——流程图。*活动分类增值活动：对客户有价值、并情愿为此支付现金的活动。流程中必要的、可改善的、但不能消弭的活动。非增值活动：不能为客户添加价值、但却是增值活动所必需的活动。传统流程中所必需的、新流程中应尽可以消弭的活动。有效活动：既不增值、对增值活动也无协助的活动。流程中不用要的、必需消弭的活动。流程再培育是将非增值活动识别出来、将增值活动重新组织起来。*流程再造的重点内容——ESIA消弭非增值、有效活动和调整增值活动。*5、重新设计流程一切从零末尾，重新设计。找出并摒弃原有的假定、规那么、顺序、习气、价值观念。运用假定干设计原那么。如：·围绕结果，而不是围绕义务布置义务。·参与实施流程的人应尽可以地少。·让最熟习、最接近的人来完成。·发明性的运用信息技术。*6、实施再造后的流程指点人的直接参与与支持。流程团队担任实施。现场管理人员的参与与支持。员工培训。再造效果评价。*案例福特汽车公司〔Ford〕国际商用机器信誉公司〔IBMCredit〕柯达公司〔Kodak〕*福特汽车公司推销流程再造20世纪80年代初，像其他公司一样设法裁员和添加管理费用。以为可以添加费用的中央之一是应付账款部门，它向供应厂商付款。事前北美支付部门有500多人。经过运用电脑使某些职能自动化，添加到400人，减员20%。拥有22%股份的马自达公司〔Mazda〕，仅有5人作异常的义务。因此末尾对应付账款部门在内的全部义务流程中止反思。应付账款不是一个流程，而是一个部门的特定活动。因此，再造的不应是一个部门及其人员，而应是相关的整个流程。部门及其人员的调整将是再造流程后的结果。*原流程支付帐款是整个推销流程的一局部，流程末尾时，推销部门向供应商收回订货单，并将一份正本送交应付账款部门。供应商发货，货物运送到福特公司的收货点后，办事人员填写一份表格，说明收到货物的状况，并将表格送交给应付账款部门。与此同时，供应商向福特公司的应付账款部门送去发票。应付账款部门将订货单、收货凭证和发票中止核对，假定吻合，办事人员就签字赞同付款。应付账款部门将大批时间用在核对数据上，而三者不吻合的状况却较少。一旦发现不分歧，为搞清缘由，经常需求花几周的时间。*新流程再造推销流程后，新的流程是：推销部门的推销员向供应商收回订货单，同时将订单上的有关内容输入联机数据库。供应商将货物发往公司的收获点。货物运到后，收货点的义务人员经过电脑终端核对所到货物能否与订货单中的内容相符。假定相符，接纳这批货物，并经过电脑将收货状况存入数据库，此时电脑自动签发一张支票将它发往供应商。假定不相符，就拒收这批货，将其退还给供应商。再造推销流程〔而不是再造应付账款部门〕后，新的流程取消了发票，不需中止繁琐的核对。于是，该部门仅需125人，人员添加75%。*审定支付货款*废弃旧规那么原来应付账款部门有一条规那么：〝只需收到发票才干付款。〞以前的流程就是遵照这种框 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作些修正，并加上一些特定条款，将此央求书转给核价员。4、核价员将数据输入集团电脑，确定应由客户承当的适当利率，连同其他资料一同转到一个办事组。5、办事组的一名人员将一切这些资料装入一个特定的信封，邮递给某地的销售代表。*旧流程的结果整个流程有时长达两周，平均6~7天。其间客户足以找到别的融资来源，让竞争厂家拉走，取消原来的买卖。销售代表会一再地打讯问：〝我谈的那笔买卖的资料如今到了哪里？什么时分能审核终了？〞但没人能予以准确回答。*再造流程公司的两名初级管理人员拿了一份融资央求资料，亲身去全部五个环节跑了一遍，每到一处要求有关人员放下一切手上的事，按正常手续处置该央求，处置完后立刻传递到下一个环节。实验得知，完成一份央求的审核的实际时间共为90分钟，而其他的时间花在部门间的公文旅游和放置上。及时采取措施提高义务效率一倍，整个流程时间也只能添加5分钟，看来效果在于流程，而不在于义务和人员。*再造后的流程公司决议运用一位通才取代信誉审核员、核价员等四位专门人员。如今不是将一份央求融资资料从一个办公室转到另一个办公室，而是由一称号作综合办事员〔dealstructruer〕的义务人员自始至终料理核定央求资料的全进程。*废弃的假定原流程实际上是基于一个根深蒂固的、不易被人觉察的假定：每一份央求融资的资料都有共同之处和难以处置的中央。所以，需求有四名不同的训练有素的专门人员来处置。实际上，这个假定是错误的。由于大少数的融资央求是复杂明了的、不复杂的、不难办的。所以，过去的流程设计是过火的。*信息技术的作用只需为这名义务人员配有一台电脑、相应的软件和数据库，就能处置惯例的融资央求资料。开发一套专家系统，给这位义务人员以专业的义务指点〔审核信誉、核定利率等〕，就能处置一些困难的随手效果。*再造流程后的效果处置央求融资资料的时间从7天添加到4小时，添加90%。所处置的买卖数量添加了一百倍。实际义务人员数不但未添加，反而还添加了。*柯达公司新产品开发流程再造1987年，柯达公司的老对手富士公司推出了一种35毫米、一次性运用的新式照相机，而柯达公司连一种能同它竞争的产品都还没有设计。公司按原来的设计流程，从设计末尾到消费出这种产品，要花70周的时间。这样，就会完全失掉市场。*原先的新产品开发流程一局部是串行的，一局部是并行的，但进度都很慢。并行虽然可以快些，但不易协调。例如，某些零部件同时区分中止设计，然后再构成零件，一旦某个零件的设计人员从自己的角度中止设计更改，其他零件设计人员是难以知晓的，往往需求重复地调整。普通制造部门的工程技术人员要在照相机设计人员启动设计义务28周后，才干着手模具等的设计制造义务。*运用新技术再造流程计算机辅佐设计/计算机辅佐制造〔CAD/CAM〕可以提高设计人员的义务效率，但仅此对整个开发流程的影响还是有限的。产品设计数据库：随时存储一切设计人员的设计数据，并把它们结分解一个相互关联的全体。这样设计人员随时可参阅其他设计的数据及其更改状况，发现效果，立刻处置，而无须等候很长时间。使并行设计变得有效。模具等设计只需等候10周。*再造产品开发流程后的效果35毫米、一次性运用的新式照相机，从概念到投产的整个开发流程所用的时间减半，既添加到38周。模具制造费用和零件消费费用降低了25%。*ASME〔AmericanSocietyofMechanicalEngineers〕符号*ANSI〔AmericanNationalStandardsInstitute〕符号Start/endTask/activityDecisionpointFlow*IDEF0〔InternationalDEFinition〕符号(USDepartmentofDefence)ProcessControlCompanyPolicyLegaletc.MechanismsPeopleSystemVehiclesetc.OutputProductInformationetc.InputMaterialsInformationetc.*装配框图（Assembly(Gozinto)Chart）A-1A-2SA-2SA-1A-4A-6A-7A-3A-5A-8*流程图（FlowProcessChart）*流程图〔FlowProcessChart〕***