一本书教会你战略思考

一本书 教会你战略思考 你的企业还有发展空间吗？ 你的企业会面临哪些发展风险？你的企业会面临哪些发展风险？ 你的企业有发展能力吗？ 你的企业还有哪些致命的发展缺陷？你的企业还有哪些致命的发展缺陷？ 你的企业未来发展方向在哪？ 你的企业未来发展目标该怎样？你的企业未来发展目标该怎样？ 你的企业未来发展点来自于哪里？ 你的企业未来需要怎样的发展能力？你的企业未来需要怎样的发展能力？ …… 著名战略专家唐东方著名战略专家唐东方 将在本书中教会你如何战略思考 并为你的企业指明未来的发展路径 1 并为你的企业指明未来的发展路径 当当网查看或购买>> 发展战略四部曲 战略制定 战略决策 战略实施 战略实践 企业发展整体解决 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 著名战略专家唐东方先生通过其“发展战略四部曲”，系统阐述了发展战略思想、 理念与方法，颠覆了传统竞争战略理论，开启了发展战略理论新时代。使企业彻底 消除了价格战 广告战 促销战等困扰 摆脱了低利润 无利润 负利润等难堪 2 消除了价格战、广告战、促销战等困扰，摆脱了低利润、无利润、负利润等难堪， 解决了发展缓慢、停滞不前、走向衰退等难题，走向快速、健康、持续发展道路。 作者简介：唐东方，名战略专家，发展战略理论创建人 ‡ 唐东方，著名战略专家，发展战略理论创建人，东方战略咨 询机构首席合伙人/首席顾问，东方战略研究中心研究员。询机构首席合伙人/首席顾问，东方战略研究中心研究员。 ‡ 代表作有“发展战略四部曲”：《发展战略》《战略选择》 《战略绩效管理》和《战略对决》，从战略分析、战略选择 战略制定及战略实施等方面 系统地阐述了发展战略理论、战略制定及战略实施等方面，系统地阐述了发展战略理论 ，介绍了发展战略的思想、理念与方法。 ‡ 拥有十余年企业管理咨询经验，长期从事企业战略、集团管 控 营销和人力资源咨询 其创建的发展战略理论 成功地控、营销和人力资源咨询。其创建的发展战略理论，成功地 帮助百余家企业解决了企业发展难题，取得了显著的业绩， 实现了长远发展。目前发展战略理论及其方法论体系已被广 大企业和学界接纳与运用。 欢迎交流与探讨： •电子邮件： t d f @163 大企业和学界接纳与运用。 ‡ 曾为柳工、中国人保财险、苏宁电器、欢乐谷、建峰化工、 广投集团、青松建化、中恒集团、西洋集团、金德集团、安 兴纸业 星河地产 世纪证券 好孩子 富安娜 赛格物业 tangdongfang@163.com •QQ：876095675 •博客： 兴纸业、星河地产、世纪证券、好孩子、富安娜、赛格物业 、兴业银行、三友电器、广州房建、江西水泥、梧州制药、 贵航股份、河池化工、卡顿连锁、久联化工、阿克苏电力、 金立通讯、格兰达集团等等百余家上市公司和大中型企业提 blog.sina.com.cn/zgdongfang •微博： weibo.com/zgdongfang 金立通讯、格兰达集团等等百余家上市公司和大中型企业提 供过咨询服务。 ‡ 主要讲授课程有：“如何制定企业战略”“战略决策思想、 方法与技巧”“战略实施与年度经营 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 ”等。 3 方法与技巧 战略实施与年度经营计划 等。 《战略规划三部曲（第二版）》简介 一、读者定位： 三、主要内容 本书可作为企业高层管理者和战略规划专业人员全 面认识战略规划制定过程和方法的读本，帮助他们 科学地、 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 地制定清晰的企业发展战略规划。 本书共分五章，第一章介绍了发展战略概况，包括 发展战略思想及框架、战略的重要性、战略制定程 序以及战略制定分工。第二章是从企业外部环境来 本书也可以帮助企业中层管理者理解企业战略规划 制定过程和方法，对理解企业战略和执行企业战略 带来帮助。 分析企业所面临的机遇与威胁，包括宏观环境分析、 产业环境分析、竞争环境分析、客户需求分析及行 业价值链分析。第三章是从企业内部来分析企业所带来帮助。 本书还可以为从事战略管理咨询的专业人士提供帮 助，通过阅读本书可以了解战略规划的制定过程和 主要方法 具有的优势与劣势，包括企业发展阶段分析、总体 发展状况分析、各业务发展状况分析、企业能力分 析等。第四章详细介绍了战略制定的过程，包括企 业愿景 战略目标 业务战略和职能战略的制定程主要方法。 二、内容特色 本书是一本关于战略制定的实战书籍，本书的思想、 业愿景、战略目标、业务战略和职能战略的制定程 序与方法。第五章介绍了两个发展战略规划咨询案 例。 本书是 本关于战略制定的实战书籍，本书的思想、 理念与方法来自于作者及其团队百余家企业战略规 划咨询的归纳与总结。书中阐述了制定战略规划的 主要思想、理念、基本流程和通用方法，并且战略主要思想、理念、基本流程和通用方法，并且战略 规划的每一步都通过丰富的实践案例来加以印证和 实践。本书通过理论与实践（案例）相结合的方式， 最终会让读者熟练运用战略理论进行实际的战略规 4 最终会 读者熟练 用战略 行实际的战略规 划。 本书目录 第一章 发展战略概述 开篇案例 乐普医疗应该如何实现快速发展？ 第二节 如何分析宏观环境？ 经济因素开篇案例 乐普医疗应该如何实现快速发展？ 第一节 什么是战略？ 一、竞争战略、蓝海战略与发展战略 二 什么是战略？ 一、经济因素 二、政治/法律因素 三、人口因素 四 社会/文化因素二、什么是战略？ 三、发展战略框架的构成 第二节 为什么要制定战略？ 第三节 怎样制定战略？ 四、社会/文化因素 五、地理因素 六、科技因素 第三节 如何分析行业环境？第三节 怎样制定战略？ 一、战略制定需要考虑的环节 二、战略制定程序 第四节 谁来制定战略？ 第三节 如何分析行业环境？ 一、市场需求分析 二、市场供给分析 三、市场需求与供给比较分析第四节 谁来制定战略 一、战略制定分工 二、战略制定方法 、市场需求与供给比较分析 四、产业、区域、客户、产品分析 第四节 如何分析竞争环境？ 一、整体竞争环境分析 第二章 外部环境分析 开篇案例 天虹商场应如何分析自己所处的外部环 境？ 二、竞争对手分析 第五节 如何分析客户需求？ 一、目标客户确定 第一节 需要分析哪些外部环境? 一、外部环境分析的主要内容 二、外部环境分析的主要目的 二、目标客户需求分析 第六节 如何分析产业价值链？ 一、什么产业价值链？ 产 价值链分析 5 二、产业价值链分析 本书目录（续） 第三章 企业内部分析 开篇案例 富安娜应如何做企业内部分析？ 四、核心竞争力分析 第六节 如何将企业内外部环境分析相结合？开篇案例 富安娜应如何做企业内部分析？ 第一节 内部分析需要考虑哪些方面？ 第二节 如何分析企业发展阶段？ 一 企业发展阶段分析 第六节 如何将企业内外部环境分析相结合？ 第四章 发展战略规划 开篇案例 天美公司应如何做战略转型？、企业发展阶段分析 二、产品生命周期分析 三、战略发展阶段分析 第三节 如何分析企业总体发展状况？ 开篇案例 天美公司应如何做战略转型？ 第一节 如何系统思考发展战略？ 一、重新回顾发展战略构架 二、发展战略框架思考顺序第三节 如何分析企业总体发展状况？ 一、财务分析主要方法 二、财务分析主要指标 三、企业整体发展状况分析 二、发展战略框架思考顺序 三、发展战略制定整体框架 第二节 如何创建企业愿景？ 一、愿景是什么？、企业整体发展状况分析 第四节 如何分析企业各业务发展状况？ 一、产业发展状况分析 二、区域发展状况分析 、愿景是什么 二、愿景是企业发展的指南针 三、愿景创建程序 四、企业愿景创建需注意的方面 三、客户发展状况分析 四、产品发展状况分析 第五节 如何分析企业能力？ 第三节 如何制定战略目标？ 一、战略目标应包括的指标 二、战略目标的类型 一、资源与能力分析 二、整体运营能力分析 三、成本控制能力分析 三、战略目标选择 四、战略目标的要求 五、战略目标制定步骤 6 本书目录（续） 第四节 如何制定业务战略？ 产业战略一、产业战略 二、区域战略 三、客户战略 四 产品战略四、产品战略 第五节 如何制定职能战略？ 一、职能战略概述 二、市场营销战略二、市场营销战略 三、技术研发战略 四、生产制造战略 五、人力资源战略五、人力资源战略 六、财务投资战略 第五章 发展战略案例 第一节 东方集团发展战略 第二节 东方鞋业发展战略 7 精彩选读：战略理论的发展 竞争战略 蓝海战略与发展战略 战略 发展 竞争战略、蓝海战略与发展战略 战略＝开拓蓝海 战略＝发展 企业战略的核心是发展 企业可 •企业应避开激烈的“红海”的竞 争 通过价值创新开拓蓝海 获 •企业战略的核心是发展，企业可 以通过竞争、合作、避开竞争等 手段来发展 战略＝竞争 争，通过价值创新开拓蓝海，获 得未来的发展空间 •通过四步动作框架重新设置战略 •通过企业如何发展的选择与规划 来实现企业的快速、健康、持续 发展 •企业战略的本质是竞争，企业战 略的核心是获取竞争优势，打败 竞争对手 战 布局图，以获得未知蓝海市场 竞争对手 •通过成本领先、差异化、集中化 三种基本战略，打败竞争对手， 取得最终胜利取得最终胜利 8 精彩选读：发展战略框架 ‡愿景（Vision） ：企业未来要成为一个什 到哪去？ 愿景 ‡愿景（Vision） ：企业未来要成为 个什 么样的企业？ ‡战略目标（Strategic Object） ：企业未 发展方向 发展速度 战略目标 战略目标 g j 未 来要达到一个什么样的发展目标？ ‡业务战略（Bisiness Strategy） ：企业 发展速度 发展质量 业务战略 未来要在哪些产业、哪些区域、哪些客户、 哪些产品发展？怎样发展？ ‡职能战略（F ti St t ） 需要 发展点 职能战略 ‡职能战略（Function Strategy） ：需要 什么核心能力？需要在市场营销、研发技术、 生产制造、人力资源、财务投资等方面采取 什么样的策略和措施以支持企业愿景、战略 如何去？发展能力 什么样的策略和措施以支持 愿景 战略 目标、业务战略的实现？ 发展战略框架 参见： 1、唐东方著：战略规划三部曲 9 2、唐东方蓍：战略选择 精彩选读：发展战略理论发展 发展战略理论的建立、完善与成熟 开篇之作 奠基之作 实施之作 巅峰之作 20122009 2011 2012 发展战略理论体系使企业摆脱了由竞争战略理论而导致的价格战、广告战、促销战、 品类战等陷阱，把战略关注重点由竞争转向发展，并通过发展方向、发展目标、发 展点、发展能力的规划与 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 ，使企业走向快速、健康、持续发展道路。发展战略 理论的建立、完善与成熟，标志新时代发展战略理论时代的来临！ 10 理论的建立、完善与成熟，标志新时代发展战略理论时代的来临！ 精彩选读：区域市场供求分类分析：XX水泥市场供给与需求预测举例 776 区域1 区域2 区域3 区域4 区域5 区域6 区域7 区域8 595 2003年 50 167 85 135 161 151 45 122 31 114 145 89 2331 产能 产量 产能 产量 产能 产量 产能 产量 产能 产量 产能 产量 产能 产量 产能 产量 998 621预测 2008年 40 134 68 108 129 121 36 205 52 191 243 149 3952 2008年 36 产能 需求 产能 需求 产能需求 产能 需求 产能 需求 产能 需求 产能 需求 产能 需求 缺口 12 71 377 -16 83 114 28 3 11 精彩选读：XX水泥公司的SWOT分析如下 S：优势 W：劣势优势 劣势 •主业突出，集团产能初具规模 •先进生产设备比重大，淘汰压力小 •不具备完全的低成本优势（包括人工成本），产能 利用不充分 •营销管理体系不完善 营销手段落后 不具备品牌•以高品质为基础的品牌 •油井水泥为代表的高盈利能力 •稳定的客户群及关系良好 •营销管理体系不完善，营销手段落后，不具备品牌 优势 •资金实力不足，融资中心不在中心城市，难以满足 扩张与营运的同时大规模需求 •稳健的资金、费用控制 •团结稳定的管理团队和员工 扩张与营运的同时大规模需求 •人力资源培育不足，缺乏足够的扩张外派需要的高 级管理和技术人员 O 机会 T 威胁O：机会 T：威胁 •中国经济持续增长，十一五将加大交通建设及其他 基建投资 •紧缩性宏观调控，行业整体不景气，使公司盈利能 力下降建投资 •国家对水泥业有保有压，支持大企业以先进设备、 技术基础做大做强 •大股东发展规划的建材产业龙头 •主要区域总体产能过剩，恶性竞争 •煤电、运费等价格上涨挤压利润空间 •地方利益客观上保护落后，干法与其他落后产能在 段时期并存 加剧产能过剩 新 备效益优势不•环保、散装水泥等政策对落后企业构成淘汰压力 •行业不景气成为大企业并购的机遇 一段时期并存，加剧产能过剩，新设备效益优势不 明显 •主要竞争对手占战略布局先机，构成夹击威胁 12 精彩选读： XX在普通住宅、别墅、公寓开发有较强的竞争能力，在商场 、写字楼经营竞争能力一般，在旅游和酒店经营竞争能力不足 高 ƒ行业平均利润率 ƒ行业增长率 影响市场吸引力因素 普通 一类 业务ƒ行业增长率 ƒ行业市场规模 ƒ行业经营难度 行业竞争激烈程度 普通 住宅 别墅 公寓 业务 场 吸 引 力 中 ƒ行业竞争激烈程度 ƒ进入和退出难度 旅游 二类 业务 市 场 ƒ业务规模 影响XX竞争力因素 商场 写字楼酒店ƒ研发、生产、销售和服务能力 ƒ品牌 ƒ组织与流程有效性 楼酒店 三类 业务 弱 XX竞争能力 低 中 强 ƒ内部管理能力 ƒ可利用资源（人力、财力） 13 XX竞争能力 精彩选读： XX的成功主要是有非常独特的自然资源与环境、比同类产品 更好的地理位置和交通条件 XX与万科城、碧桂园产品设计关健要素对比 好 碧桂园 成功之处成功之处 万科城中 XXXX 差 服务价格 地理 交通 小区 周边及 自然资 风格 服务价格 地理位置 交通 条件 小区 规模 周边及 小区配 套 自然资 源与环 境 风格 好：指对客户非常具有吸引力 14 差：指非常排斥客户 精彩选读：优秀房地产企业创造价值环节一般在产品规划、品牌推广和土 地获取环节 优秀房地产企业内部价值链 价值价值 成本 利润 主要利润点 产品 规划 土地 获取 定位 策划 规划 设计 材料 采购 项目 施工 品牌 推广 销售 价值 15 规划 获取 策划 设计 采购 施工 推广 精彩选读：企业内部能力评估：企业关键能力 商业类企业核心能力 示意 生产类企业核心能力 确定企业关键能力是通过借用外部行业分析，结合企业内部自身现状确定的 产品研发 产品设计产品规划 产品营销 销售/分销 产品服务产品生产物料采购 商业类企业核心能力 商业类企业核心能力生产类企业核心能力 关键能力 9 产品功能规划能力 9 品牌价值建立能力 9 销售队伍建立能力 9 服务人员能力 9 市场细分 的理解能 力 9 目标市场 选择的评 9 产品系列推 广能力 9 产品促销实 施能力 9 销售目标规 划能力 9 销售业绩评 估能力 9 服务渠道 覆盖能力 9 服务渠道 管理能力 选择的评 估能力 9 产品定位 的分析能 力 9 价格管理能 力 9 市场竞争分 析能力 9 分销渠道的 建立能力 9 分销渠道的 覆盖能力 9 客户信息 管理能力 9 增值服务 计划执行 能力 能力评估 力 9 分析渠道的 管理能力 能力 产品1 产品2 产品3 16 价值链的关键环节 精彩选读：核心竞争力模型举例 核心竞争力定义 精密五金行业核心竞争力 说明核心竞争力定义 精密五金行业核心竞争力 说明 核心竞争力是企业竞争力中 那些最基本的能使整个企业 •庞大的客户网络和渠道 •良好的信誉和客户关系客户开发与服务能力那些最基本的能使整个企业 保持长期稳定的竞争优势、 获得稳定超额利润的竞争力， 是将技能资产和运作机制有 •充分把握客户的需求 •良好地客户服务和客户解决方案 客户开发与服务能力 •强大的物质采购成本控制能力是将技能资产和运作机制有 机融合的企业自组织能力， 它具有以下特征 低成本竞争能力 •强大的物质采购成本控制能力 •卓越的生产制造成本控制 •高效的销售效率 •良好的管理费用、财务费用控制 ‡能决定组织是否成功的 关键性因素 ‡能够显著地为客户带来收 •能够提供个性化技术解决方案 •能够不断地、持续地技术创新 •雄厚的资金实力资金与技术力量‡能够显著地为客户带来收 益或节约成本 ‡塑造这种能力花费了相当 •有理想、有抱负 充满激情 热情 雄厚的资金实力 •良好的融资渠道 长的时间，竞争对手难以在 中短期内模仿 •充满激情、热情 •丰富的知识、技能和经验 •团结、执行力强 管理团队力量 17 精彩选读：核心竞争力评估：A公司举例 •核心能力因素 •二级因素 •0 •1 •2 •3 •4 •5 •6 •7 •8 •9 •10 弱 核心能力程度 强 客户开发与服务能 力 •客户网络和渠道 •信誉和客户关系 •0 •1 •2 •3 •4 •5 •6 •7 •8 •9 •10 力 •把握客户需求能力 •良好地客户服务和客户解决方案能力 •采购物质成本控制能力 低成本控制能力 •生产制造成本控制能力 •销售效率和销售单位费用控制能力 •管理费用、财务费用控制能力管理费用、财务费用控制能力 资金与技术力量 •个性化技术解决方案能力 •持续地技术创新能力 资金实力•资金实力 •融资渠道与能力 •有理想、有抱负 管理团队力量 •充满激情、热情 •丰富的知识、技能和经验 •团结、执行力强 18 精彩选读：XX化工集团的产业分析 说明 ƒ一类业务：行业吸引力大，建峰拥 有较强的竞争优势 ƒ二类业务：行业吸引力大 建峰竞 高 复合肥 三聚氰胺 化肥 热电 ƒ二类业务：行业吸引力大，建峰竞 争能力一般 ƒ三类业务：行业吸引力一般，建峰 具有较强竞争优势 力 热电 氯碱农化服务 吨袋 ƒ四类业务：行业吸引力一般，建峰 竞争能力一般 中 行 业 吸 引 力 特种橡胶 白碳黑 高 力 谨慎进入 市场 选择性 成长 全力奋斗 行 白碳黑 货运 压力容器 电解锰 中 市 场 吸 引 力 有限扩充 或先撤退 选择性 补充 保持优势 低 客运 电解锰 消声器 弱 中 强 低 减少损失 全面收获 有限收获弱 中 强 企业竞争能力 19 建峰竞争能力 精彩选读： XX化工集团的产业选择 战略产业 新兴产业 吨袋 核心产业 复合肥 三聚氰胺 氯碱 吨袋 特种橡胶 白碳黑 边缘产业 化肥 热电 氯碱 农化服务 白碳黑 货运 压力容器 客运 货运 电解锰 消声器 客运 20 精彩选读：扩张方式选择 在扩张方式上，可以优先考虑收购的方式，但还需要审时度势，因地制宜，灵活选择不同策略 扩张方法 扩张速度 所需资源投入 对未来企业的控制 风险 原有规模 •较少的资金投入 •建设容易，组建人员原有规模 扩张 •速度快，建设周期短 •较少的资金投入 •较少的人力投入 •可完全控制 容易 •未来经营风险较小 •很多的资金投入 •建设容易，组建人员 新建工厂 •速度慢，建设周期长 很多的资金投入 •需要组建经营管理队 伍 •可完全控制 建设容易，组建人员 较难 •未来经营风险较大 •较多的资金投入 •可基本控制 但需要 实施难度中等收购 •速度快，谈判周期可能较长，整体速度快 较多的资金投入 •可在原有经营管理队 伍上进行适当调整 •可基本控制，但需要 系统化的母子公司管 理体系 •实施难度中等 •未来风险较小 •整合时间较长 谈判 •较多的资金投入 兼并 •整合时间较长，谈判 周期可能较长，整体 速度较快 •较多的资金投入 •可在原有经营管理队 伍上进行适当调整 •可完全控制 •实施难度较大 •未来风险较大 •较多的资金投入 合资 •速度慢，建设周期较长 •较多的资金投入 •需要组建经营管理队 伍 •取决于合资条件 •建设难度中等 •风险中等 21 精彩选读：从22个经济发达的城市来看，主要集中于以广州、深圳为中心 的珠三角、以上海为中心的长三角和以北京为中心的渤海湾 黑龙江 吉林 辽宁 甘肃 新疆 沈阳 长春 河北 山东山西 内蒙古 宁夏 甘肃 青海 天津** 北京**北京 天津 烟台青岛 大连 常州 南京 山东 安徽 上海 河南 山西 陕西 青海 西藏 江苏苏州 上海无锡 郑州 江西 安徽 湖北 湖南 上海 四川 贵州 浙江 重庆 上海无锡 杭州 宁波 武汉 福州 长沙 成都 重庆 南昌 合肥 东莞 福建 湖南 广东广西 贵州 云南 台湾 深圳佛山 泉州 福州 广州 22 海南 深圳 珠海 精彩选读：建议XX通过三步走战略以实现伟大的企业愿景，在实现“品牌 化的XX”之后，还可以考虑品牌服装的发展 多元化的 XX 品牌化的 XX XX 中高档的 XX 利用国内销售渠 道，发展服装品 牌 实现品牌服高品质的 XX 逐步选择中高端的 客户 提高鞋的档 开拓国内销售渠 道，建立和发展 自己的品牌 牌，实现品牌服 装销售 （2011年后具体 加强品质控制，提 高产品质量，实现 高品质 客户，提高鞋的档 次，实现产品的中 高档化 自己的品牌 （2011年后具体考虑多元化的发 展） 高品质 2007年至2008年 2009年至2010年 2011年至2012年 2013年至2015年 23 精彩选读： XX要实现伟大的企业愿景，需要在提升品质、产品定位、发 展品牌拓展市场等几个方面实行转变 现在的XX 品牌化的XX主要转变现在的XX 品牌化的XX主要转变 •提升产品品质 •中低档→中高档 •中低档的国外女鞋OEM制造 商 •建立自己的品牌 •建立国内销售渠道 •世界鞋业优秀OEM制造商和 国内鞋业知名品牌企业 •建立核心竞争能力 24 精彩选读： XX在实现“品牌化的XX”发展战略中，每阶段有各自的工作重 点和发展目标 年销售量 (万双鞋) 300 高品质 的XX提高质量 300 中高档 的XX 品牌化 的XX提高档次 塑造品牌 •重点规范企业运作，完善 企业产品 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 ，加强品质管 理 提升企业产品品质 •重点加强中高档鞋开发， 加强开发中高档品牌鞋客户， 提高企业影响力和知名度 •塑造国内自主品牌，加强 品牌宣传与推广，逐步建立 理，提升企业产品品质 •在保证品质基础上，适当 提高销售量 200 提高企业影响力和知名度 •在保证中高档鞋开发的基 础，适当提高销售量 自我销售渠道与通路 •快速提高销售量 提高销售量 础，适当提高销售量 里程碑 里程碑 里程碑100 里程碑 ƒ品质合格率高 ƒ产量增长适度 里程碑 ƒ中高档鞋比率较高 ƒ品质合格率高 里程碑 ƒ自有品牌鞋比率较高 ƒ拥有较强的销售渠道 ƒ销售利润率适度 ƒ销售利润率较高 ƒ产量增长率适度 ƒ销售利润率高 ƒ产量增长率较高 25 2007年底 2008年底 2010年底 2012年底 精彩选读：第一步：重点规范企业运作，完善企业产品标准，加强品质管 理，提升企业产品品质 战略 •重点规范企业运作，完善企业产品标准，加强品质管理，提升企业产品品质 时间 •2007年底至2008年底 ‡OEM业务 核心能力 ‡OEM业务 •国外客户开发能力 •质量控制能力 ‡自主品牌业务（暂无） •国内渠道建设与维护能力 •产品研发与设计能力 •成本控制能力 •品牌推广与维护能力 •定义2008年为“品质管理年”，加强产品品质管理的宣传，统一全企业员工战略思想 •完善开发部产品标准和工艺流程职能，加强开发部对生产现场、采购的技术支持与指导 •挑选和开发有资质的供应商，加强原材料的检验和监督 主要战略 措施 •提高生产部员工质量意识，每工段及相互工段需进行自检、互检及抽检 •改变品管部隶属于生产部的状况，提高品管部的权限，实现品管部对生产部的有效监督 保证销量目标的情况下 侧重于高品质客户的开发 并加强与客户方面的沟通•保证销量目标的情况下，侧重于高品质客户的开发，并加强与客户方面的沟通 •建立和完善绩效薪酬管理体系 重点引进 培育女鞋开发专业人才 品质管理专业人才和人力资源管理专业人才 26 •重点引进、培育女鞋开发专业人才、品质管理专业人才和人力资源管理专业人才 精彩选读：第二步：重点加强中高档鞋开发，加强开发中高档品牌鞋客户 ，提高企业影响力和知名度 战略 •重点加强中高档鞋开发，加强开发中高档品牌鞋客户，提高企业影响力和知名度 时间 •2008年初至2009年底 ‡OEM业务 •国外客户开发能力 ‡自主品牌业务（起步，探索性发展）国内渠道建设与维护能力核心能力 国外客户开发能力 •质量控制能力 •成本控制能力 •国内渠道建设与维护能力 •产品研发与设计能力 •品牌推广与维护能力 •定义2009年和2010年为“品质加强年”和“高档鞋开发年”，加大宣传，统一员工认识 •继续加强品质管理，确保品质管理的延续性 主要战略 •建立自我销售体系，加强销售部建设，提高自我销售能力，重点开发国内外中高档品牌鞋客户 •在销售部中引入市场宣传与策划职能，加强企业的自我宣传和推广 主要战略 措施 •完善开发部职能，提高开发部新产品设计与开发能力 •设计、选择2至3个产品品牌，注册商标 •重点引进、培育销售专业人才、市场策划专业人才 •随着品质的保证，销售量的上升，为降低成本，可以考虑内地生产厂的建设 27 •探索性在深圳建立1至2家自我品牌的专卖店 精彩选读：第三步：塑造国内自主品牌，加强品牌宣传与推广，逐步建立 自我销售渠道与通路 战略 •塑造国内自主品牌，加强品牌宣传与推广，逐步建立自我销售渠道与通路 时间 •2011年初至2012年底时间 •2011年初至2012年底 ‡OEM业务 •国外客户开发能力 ‡自主品牌业务国内渠道建设与维护能力核心能力 外客户开发能力 •质量控制能力 •成本控制能力 •国内渠道建设与维护能力 •产品研发与设计能力 •品牌推广与维护能力 •定义2011年和2012年为“品牌建设年”和“品牌推进年”，加大宣传，统一员工认识 •继续加强品质控制，确保产品质量 主要战略 •将业务部分成OEM部和国内销售部，国内销售部负责国内品牌策划宣传、渠道建设工作 •从开发部中分离国内产品开发部，负责新产品的设计与开发 措施 •重点选择一个品牌的宣传与推广 •加快销售渠道建设，专卖店建设，在深圳建设更多品牌店 •开发、选择国内经销商，不断扩大自己的销售渠道 •重点引进、培育销售专业人才、市场策划专业人才 28 东方战略三大战略系统 战略规划 系统系统 发展发展 战略支撑 系统 战略实施 系统 发展 系统 系统 29 唐东方老师经典课程推荐：《如何做战略选择？》 第一部分 东方战略框架 一、历代战略学家对战略的认识 第五部分 业务战略——区域战略 一、区域战略是什么？ 二、产品选择战略：如何选择经营产品？ 三、产品组合战略：如何选择产品组合？代战 战 二、东方战略框架 三、东方战略框架的构成 第二部分 愿景 一、愿景是什么？ 、区域战略是什么 二、区域选择战略：如何选择发展区域？ （一）区域选择矩阵 （二）产业梯度转移 三、区域扩张战略：如何进行区域扩张？ 、产品组合战略：如何选择产品组合 （一）产品金字塔组合战略 （二）“基础产品＋附加产品”组合战略 四、产品竞争战略：如何设计产品取得竞 争优势？ 二、愿景、使命与核心价值观 三、如何创建企业愿景？ 第三部分 战略目标 一、战略目标是什么？ 战略目标包含哪些内容？ （一）机会型扩张战略 （二）渗透型扩张战略 （三）聚集型扩张战略 （四）其它型扩张战略 域竞争战略 如何进行 域竞争 （一）产品五个层次竞争论 （二）从产品到整体解决方案 （三）产品设计五方格模型 （四）产品不同发展阶段的战略选择 营销 论二、战略目标包含哪些内容？ 三、战略目标类型 四、如何选择战略目标？ 五、战略目标的要求 六 战略目标制定步骤 四、区域竞争战略：如何进行区域竞争？ （一）多点竞争战略 （二）区域相对垄断战略 第六部分 业务战略——客户战略 第 节 客户战略 （五）4Ps营销理论 第八部分 职能战略 一、什么是职能战略？ 二、营销战略 三 生产战略六、战略目标制定步骤 第四部分 业务战略——产业战略 一、产业战略是什么？ 二、产业选择战略：如何选择产业？ （一）产业不同发展阶段的战略选择 第一节 客户战略 一、客户战略是什么？ 二、客户选择战略：如何选择客户？ （一）STP战略 （二）客户金字塔模型 三、生产战略 四、技术研发战略 五、财务战略 六、人力资源战略 （ ）产业不同发展阶段的战略选择 （二）多元产业的战略选择 三、产业组合战略：如何选择产业组合？ （一）近、中、远期三层次组合战略 （二）产业互动组合战略 （二）客户金字塔模型 三、客户组合战略：如何选择客户组合？ 四、客户竞争战略：如何在竞争中争取客 户？ （一）4Cs营销理论（二）产业互动组合战略 四、产业扩张战略：如何进行产业扩张？ 五、产业竞争战略：如何在产业竞争？ （一）如何在产业内实现有效竞争？ （二）产业不同发展阶段的竞争战略 （ ）4Cs营销理论 （二）客户感知价值 （三）市场势能论 第七部分 业务战略——产品战略 第一节 产品战略 战略选择的思想、 方法与技巧 30 产 发 阶段 竞争战略 六、产业创新与产业融合 第 节 产品战略 一、产品战略是什么？ 唐东方老师经典课程推荐：《如何制定企业战略？》 第一部分 战略概述 1、战略是什么？ （4）上下游分析 4、如何进行消费者分析？ 3、怎样制定业务战略? （1）产业战略 （1）愿景 （2）战略目标 （3）业务战略 （4）职能战略 2 为什么要制定战略？ 如何 行消费者分析 （1）消费者类型分析 （2）消费者需求因素分析 第三部分 企业内部分析 1、如何辨别企业的优势与劣势? （ ）产业战略 （2）区域战略 （3）客户战略 （4）产品战略 4、怎样制定职能战略? 2、为什么要制定战略？ 3、怎样制定战略？ 4、谁来制定战略？ 第二部分 外部环境分析 1 如何进行宏观环境分析? 2、如何判断企业的发展阶段? （1）企业生命周期理论 （2）产品生命周期理论 （3）企业各阶段的战略增长点 如何进行企业财务状况分析? （1）营销战略 （2）生产战略 （3）人力资源战略 （4）财务战略 技术战略1、如何进行宏观环境分析? （1）经济因素 （2）政治/法律因素 （3）人口因素 （4）社会/文化因素 3、如何进行企业财务状况分析? （1）财务分析主要方法 （2）财务分析主要指标 4、如何进行企业竞争成本分析? （1）企业价值链 （5）技术战略 第五部分 战略规划 1、战略规划案例演示（1） 2、战略规划案例演示（2） 3 战略规划案例演示（3）（4）社会/文化因素 （5）地理因素 （6）科技因素 2、如何进行行业环境分析? （1）市场需求与供给 （1）企业价值链 （2）行业价值链 （3）如何运用价值链进行成本分析 5、如何进行企业核心竞争力分析? （1）企业资源分析 3、战略规划案例演示（3） （1）市场需求与供给 （2）行业发展与机会 （3）产品生命周期 （4）区域发展与机会 （5）行业集中度 （1）企业资源分析 （2）企业能力分析 （3）企业核心竞争力分析 6、如何将内外部分析相结合—— SW0T分析行 集中度 3、如何进行竞争环境分析? 如何从 标杆企业学习？ （1）五种竞争力分析 （2）顾客分析 战略制定 方法与技巧 SW0T分析 第四部分 战略规划 1、怎样确定企业愿景? 2、怎样制定战略目标? （1）战略目标主要指标 31 （3）现有及潜在竞争对手分析 战略目标 要指标 （2）战略目标制定步骤 唐东方老师经典课程推荐：《战略对决：中国名企发展之道》 第1章 战略对决 一、战略对决：决定企业生存发展 东方战略框架 战略对决之道 第4章 比吉较量：比亚迪VS吉利 比亚迪和吉利是中国汽车业的两大民族品牌企业，他们 曾不停的较量 企图打败竞争对手 制竞争对手于死地二、东方战略框架：战略对决之道 三、关于企业战略对决的研究 第2章 苏美争霸：苏宁VS国美 苏宁和国美目前是中国家电商业连锁业中两家最大的企 曾不停的较量，企图打败竞争对手，制竞争对手于死地。 然而他们发展过程中蓦然省悟，汽车业是一个世界范围竞 争的产业，他们的第一竞争对手都不应该是彼此，而是那 些悠久历史、拥有技术优势的国际汽车巨头们。为此，比 亚迪和吉利又开展了 场新的较量 这场较量不是打败彼苏宁和国美目前是中国家电商业连锁业中两家最大的企 业。在20多年前，他们都是毫不起眼的小店，近10年来的 发展过程中，他们一直是竞争对手，一直都企图争霸家电 连锁业。然而，他们之间的这场争霸，并没有相互消灭对 手 而是凭借他们最犀利的武器 全国快速扩张战略 亚迪和吉利又开展了一场新的较量，这场较量不是打败彼 此，而是走一条超越或追赶国际汽车巨头的战略之路。比 亚迪用的是其贯用的“袋鼠”战略，而吉利用的是向技术、 品质、品牌转型战略。 第1节 比亚迪：袋鼠战略手，而是凭借他们最犀利的武器——全国快速扩张战略， 都成为了中国家电商业连锁业最灿烂的明珠。 第1节 苏宁：扩张战略 第2节 国美：扩张战略 第3节 苏美争霸：苏宁VS国美 第1节 比亚迪：袋鼠战略 第2节 吉利：转型战略 第3节 比吉较量：比亚迪VS吉利 第5章 五茅竞跑：五粮液VS茅台第3节 苏美争霸：苏宁VS国美 第3章 美格比武：美的VS格力 美的是中国家电行业第二个营业收入超千亿的“家电帝 国”，而格力多年霸占世界空调业销售第一的宝座。而20 第5章 五茅竞跑：五粮液VS茅台 第1节 五粮液：多品牌战略 第2节 茅台：高品牌战略 第3节 五茅竞跑：五粮液VS茅台 经典 格力 年霸 第 年前，他们做梦也没想到取得如今的成就。近10多年来， 美的和格力一直不不断地进行大比武，企图比下对手。然 而，美的和格力的这场比武，没有败者，他们都取得了成 功，美的凭借家电相关多元化战略取得中国家电业的第二 第6章 百裕论剑：百丽VS裕元 第1节 百丽：渠道战略 第2节 裕元：大制造战略 第3节 百裕论剑：百丽VS裕元 经典 战略对决 案例 个千亿帝国，格力凭借空调专业化战略，连续多年取得世 界空调业销售第一的宝座。 第1节 美的：多元化战略 第2节 格力：专业化战略 第 节 美格比武 美的 格力 32 案例第3节 美格比武：美的VS格力 唐东方老师经典课程推荐：《战略实施与战略绩效管理》 第1部分 战略实施概论 一、战略是什么？ 战略管理与战略实施 六、绩效计划制定 七、素质绩效考核 第5部分 绩效实施与辅导二、战略管理与战略实施 三、企业不同层级在战略实施中的责任 四、我国战略实施存在的常见问题 五、东方战略的基本战略思想与战略框架 第2部分 绩效管理概论 第5部分 绩效实施与辅导 一、绩效实施与辅导流程 二、持续不断的绩效沟通是良好绩效的保证 三、绩效沟通的方式 四 绩效信息收集第2部分 绩效管理概论 一、绩效是什么？ 二、绩效管理是什么？ 三、我国绩效管理的四个发展阶段 四 我国绩效管理存在的九大问题 四、绩效信息收集 五、绩效问题与原因分析 六、绩效改进计划 第6部分 绩效评估 一 绩效评估的方式四、我国绩效管理存在的九大问题 五、平衡计分卡与战略地图方法论体系 六、战略绩效管理五步法 七、战略绩效管理的五大目的 八、战略绩效管理系统 、绩效评估的方式 二、绩效评估流程 三、公司、部门与个人三层面绩效评估 四、绩效评估的误区 五、管理诊断八、战略绩效管理系统 第3部分 年度经营计划与战略地图构建 一、年度经营计划制定 二、战略地图构建 三、战略主题解释 五、管理诊断 六、战略分析、战略诊断与战略调整 第7部分 绩效结果运用 一、绩效结果与绩效改进计划 二、绩效结果与绩效奖金分配战 解释 四、战略地图精选案例分享 五、战略主题分解 第4部分 绩效目标与计划制定 一、关键绩效指标确定 绩效 果 绩效奖 分 三、绩效结果与薪酬调整 四、绩效结果与职位调整 五、绩效结果与淘汰 六、绩效结果与员工培训 战略落地与 实施技巧 二、绩效目标的分解 三、关键绩效指标定义 四、关键绩效考核规划 五、绩效合同制定 七、绩效结果与员工职业发展 33 东方战略是中国战略咨询领导者 ‡东方战略咨询机构（www.dfzl.com.cn）是企业战略咨询领导者。东方战略以战略咨询为核心，以年度经 营计划 集团管控 人力资源 流程 营销 企业文化 投融资等咨询为主要支撑 为企业解决发展问题营计划、集团管控、人力资源、流程、营销、企业文化、投融资等咨询为主要支撑，为企业解决发展问题 ，实现企业快速、健康、持续发展。东方战略是中国第一家提出价值咨询理念，并在实践中遵循价值咨询 思想、理念和原则的咨询公司。 ‡东方战略创建的发展战略理论是企业战略理论的重大突破 它颠覆了传统竞争战略理论 开启了发展战‡东方战略创建的发展战略理论是企业战略理论的重大突破，它颠覆了传统竞争战略理论，开启了发展战 略理论新时代。东方战略团队已经运用发展战略理论体系为百余家企业取得了良好战略绩效。目前发展战 略理论已经成为中国最受欢迎、最实用的战略方法论体系，已被广大企业和学者接纳与运用。 ‡东方战略聚集了国际国内顶级的咨询人才，东方战略顾问大多具有世界顶级咨询公司和国内领先咨询机 构工作经历，他们在战略规划、战略支撑体系建设（含集团管控、营销、人力资源、流程和企业文化等等 ）和战略实施辅导咨询领域积累了丰富的经验。东方战略顾问们曾为中国人保财险、苏宁电器、徐工集团 柳工集团 中国平安 兴业银行 广州友谊 金立手机 欢乐谷 西洋肥业 富安娜 好孩子 广西投、柳工集团、中国平安、兴业银行、广州友谊、金立手机、欢乐谷、西洋肥业、富安娜、好孩子、广西投 资集团、建峰化工、青松建化、中恒集团、华美集团、安兴纸业、劲嘉股份、南京远洋、世纪证券、星河 集团、深圳市政设计院、三友电器、深圳燃气、徐工集团、中国移动、中国联通、仙琚药业、新农化工、 广州友谊 好利来集团 万家乐燃具 创信国际 三九九恒 滦河集团 晨鸣纸业等等四百余家客户提供广州友谊、好利来集团、万家乐燃具、创信国际、三九九恒、滦河集团、晨鸣纸业等等四百余家客户提供 了高附加值的管理咨询服务，其中近四分之一客户为国内五百强企业和上市公司。 ‡东方战略的核心优势在于对企业核心经营管理系统的成熟理解，拥有一流的方法论体系、强大的项目实 施能力 以及拥有来自世界顶级咨询公司和国内领先咨询机构的咨询团队 东方战略专家团队凭借着丰富施能力，以及拥有来自世界顶级咨询公司和国内领先咨询机构的咨询团队。东方战略专家团队凭借着丰富 的经营管理实战经验和对中国企业深入全面的理解，能站在更系统、更广阔和更精准的战略高度，为中国 企业提供最好的管理咨询。秉承“聚集顶级人才，提升企业价值”使命，奉行“追求、责任、诚信、创新 ”精神，东方战略团队共同为提升中国企业价值而奋斗，实现“成为中国咨询行业领航者”愿景 34 精神，东方战略团队共同为提升中国企业价值而奋斗，实现 成为中国咨询行业领航者 愿景。 东方战略的主要咨询领域 发展战略发展战略 公司治理/集团管控公司治理/集团管控 人力资源管理人力资源管理管理诊断管理诊断 1 2 3 4 • 战略梳理 • 发展战略制定与调整 • 公司治理结构设计 • 集团组织机构与母子公 • 组织职位体系设计 • 目标绩效体系设计 • 专家诊所 • 综合调研诊断 • 产业/产品战略 • 区域战略制订 • 市场/客户战略制订 司管理体系设计 • 管理体系方案设计 • 集团管控体系设计 • 薪酬激励体系设计 • 股权激励体系设计 • 胜任力及培训体系设计 综合调研诊断 • 专项诊断 市场/客户战略制订 • 年度经营计划制订 • 连锁经营体系设计 胜任力及培训体系设计 • 企业文化体系设计 市场营销市场营销 流程优化与再造流程优化与再造 企业重组与收购兼并企业重组与收购兼并 培训服务培训服务 5 6 7 8 • 市场研究 • 公司总体流程规划 • 业务重组设计与服务 • 企业内训 市场营销市场营销 流程优化与再造流程优化与再造 企业重组与收购兼并企业重组与收购兼并 培训服务培训服务 • 营销战略 • 品牌策划 • 营销体系规划 • 专项流程优化与设计 • 全面流程再造与设计 • 投资项目寻找与服务 • 项目转让策划与服务 • 项目可行性分析与服务 • 公开课培训 • 咨询式培训 • 营销管理体系设计 • 营销激励体系设计 • 投融资实施支持 35 东方战略创作的“发展战略四部曲”系统阐述了发展战略思想、理念与方 法，对企业实现快速健康发展发挥着重要作用 战略制定 战略决策 战略实施 战略实践 企业发展整体解决方案 润 润 润面临价格战、广告战、促销战，怎么办？陷入低利润、零利润、负利润，怎么办？企业 发展缓慢、停滞不前、走向衰退，怎么办？著名战略专家唐东方所著的“发展战略四部 曲”，将为您解决这一难题。“发展战略四部曲”颠覆了传统竞争战略理论，系统阐述 36 曲 ，将为您解决这 难题。 发展战略四部曲 颠覆了传统竞争战略理论，系统阐述 了发展战略思想、理念与方法，将为您开启企业快速、健康、持续发展的大门。 东方战略创建了发展战略框架、战略规划三部曲、战略绩效管理五步法、组织设计 四步法、流程优化与设计五步法、薪酬设计六步法等非常实用的理论与方法体系 方法论举例：发展战略框架 ‡愿景（Vision） 企业未来要成为一个什 愿景 ‡愿景（Vision） ：企业未来要成为一个什 么样的企业？ ‡战略目标（Strategic Object） ：企业未 战略目标 ‡战略目标（Strategic Object） ：企业未 来要达到一个什么样的发展目标？ ‡业务战略（Bisiness Strategy） ：企业 业务战略 务战略 gy 未来要在哪些产业、哪些区域、哪些客户、 哪些产品发展？怎样发展？ 职能战略 需要 职能战略 ‡职能战略（Function Strategy） ：需要 什么核心能力？采取怎样的市场营销、研发 技术、生产制造、人力资源、财务投资等方 面采取什么样的战略措施以建立核心能力，面采取什么样的战略措施以建立核心能力， 并支持企业持续发展？ 发展战略框架 37 东方战略创建了发展战略框架、战略规划三部曲、战略绩效管理五步法、组织设计 四步法、流程优化与设计五步法、薪酬设计六步法等非常实用的理论与方法体系 市场营销 技术研发 生产制造 财务投资 人力资源 职能方法论举例：年度战略地图 计划 计划 计划 计划 计划 收入增长 人员保证销售增长 产量保证 资金保证技术研发保证 利润增长 整体 计划 管理费用控制销售利润保证 生产成本控制 财务费用控制技术成本降低 产业发展 品牌建设 产品开发与引 进 品质保证 预算控制 人员效率 区域发展 客户发展 业务 计划 销售网络建设 客户满意 技术开发与引 进 技术支持 成本控制 交期控制 公司成本控制 投资项目 员工满意 核心队伍建设客户发展 产品发展 客户满意 技术支持 交期控制 投资项目 财务投资体系 建设 核心队伍建设 人力资源体系 建设 生产制造体系 建设 技术研发体系 建设 市场营销体系 建设 核心能力建设能力计划 建设 建设 ………… 建设 …… 建设建设 ………… 38 东方战略创建了发展战略框架、战略规划三部曲、战略绩效管理五步法、组织设计 四步法、流程优化与设计五步法、薪酬设计六步法等非常实用的理论与方法体系 战略战略 •企业战略规划 •年度经营计划 •财务 •顾客 战略地图构建 •财务 •内部流程 •顾客 •学习与创新 •薪酬激励 •人事调整 •分析与改进 •公司绩效目标 •部门绩效目标 •员工绩效目标 绩效运用 绩效目标与计划制定 战略绩效管理五步法 •分析与改进 •员工绩效目标 绩效实施与辅导绩效评估 •绩效计划跟踪 •绩效沟通与辅导 •绩效过程改进 •绩效信息收集 •绩效评估 •绩效沟通与反馈 绩效实施与辅导绩效评估 39 绩绩 馈 东方战略咨询机构使命、愿景与精神 东方战略使命 聚集顶级人才，提升企业价值 东方战略愿景 成为中国咨询行业领航者 东方战略精神 追求 责任 诚信 创新东方战略精神 追求 责任 诚信 创新 40 东方战略顾问们为近四百家企业提供了成功的咨询服务（选摘） 41 东方战略顾问们为近四百家企业提供了成功的咨询服务（选摘） 42 东方战略顾问们为近四百家企业提供了成功的咨询服务（选摘） 43 东方战略顾问们推出的东方战略管理系列图书，提供了前沿的管理思想、实 用的咨询方法和经典的咨询案例 东方战略顾问们出版的近四十本专著， 集中了展现了东方战略在管理咨询实践 中的探索与经验 思考与体悟 介绍了中的探索与经验、思考与体悟，介绍了 前沿的管理思想、实用的咨询方法和经 典的咨询案例，为众多企业管理者提供 了帮助 东方战略系列图书已成为企业管理前瞻理论研究与企 业管理咨询实践的专业刊物 得到了业内人士的高度业管理咨询实践的专业刊物，得到了业内人士的高度 评价，也是与客户交流思想、启发思维的平台 44 东方战略最新出版图书 东方战略的三大承诺：联合项目小组工作制、项目三级质量管理制、项目 三阶段安排制 1 联合项目小组联合项目小组工作制工作制 联合项目小组联合项目小组 工作制工作制 东方战略顾问大多具有世界顶级咨询公司和国内领先咨询机构工 作经历，具有深厚的理论基础和实际解决问题的能力，东方战略 承诺与贵公司一起选择最适合、最有行业经验的项目经理和项目工作制工作制工作制工作制 承诺与贵公司 起选择最适合、最有行业经验的项目经理和项目顾问，建立联合项目小组及工作制服务该项目。 2 为确保咨询项目的高品质，东方战略承诺为企业提供“完全无风 险”的咨询服务，承诺严格按照“三级质量管理机制”执行咨询 过程的各个环节 包括管理诊断、思路方案研讨、过程培训和方 项目三级质量项目三级质量 管 制管 制 项目三级质量项目三级质量 管 制管 制 过程的各个环节，包括管理诊断、思路方案研讨、过程培训和方案发布实施等。 东方战略分为 阶 第