EPC工程项目管理

nullEPC工程项目管理方法 讲座EPC工程项目管理方法 讲座主要内容主要内容EPC项目特点 为什么要EPC EPC的条件 EPC承包商的项目管理 EPC宏观模型 项目执行策划 工程项目设计、采购、施工关系 工程项目中的进度、费用管理（项目控制）工程项目中的设计管理 3D-CAD在设计中的应用EPC项目特点EPC项目特点FAB厂房FAB厂房八英寸FAB厂房支持系统构成八英寸FAB厂房支持系统构成按照设计要求选用设备构成工厂系统 Design- Build (PC included)nullnullPID设备 数据表工程图采购设备工程 规定厂家 设计 制造设计 交互交货开始 管道布置图最终 管道布置图null按照工艺要求定制生产的各种设备构成的工业装置 E P CEPC与DB(Turnkey)EPC与DB(Turnkey)EPC与DB都是总承包类型的项目执行模式 DB (Design-Build ) 针对建,构筑物 EPC (Engineering, Procurement, Construction) 针对工艺装置(主要由按需要制造的设备构成) 强调设备制造对整个项目的影响EPC – 技术提供者(专利商)和制造厂的影响 EPC – 技术提供者(专利商)和制造厂的影响 与 DB模式的最大不同在于 项目的技术性很强,甚至有专门的技术提供者-专利商 专利商的工艺技术决定了项目的功能 构成项目成果(工厂)的大多数设备需要为本项目专门制造,设备制造厂对项目的成功有较大影响,例如:反应器,大型工艺压缩机,消防水泵等制造厂家 设计,施工安装与采购工作关系极其密切,设计与制造厂之间的信息交互极其重要(常规的DB模式基本上是单向的信息流动)EPC项目的特点EPC项目的特点 按照固定总价 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 ,通过设计,制造和安装等一系列活动,建设由大量按照工艺技术要求制造的设备构成的工业装置的活动 真正体现设计,采购,施工一体化的高效建设模式 强调设备制造设计与项目总体设计的联系 强调固定价合同 为什么要EPC为什么要EPCWhyWhy从项目生命周期看 从业主方面看 从承包商角度看 从贷款人角度看 谁应该是承包人? Who?WhyWhy从项目生命周期看项目是将各种资源按设计要求进行组织, 达到项目目标项目是将各种资源按设计要求进行组织, 达到项目目标材料 人力 分包 费用资源活动成品设计采购施工图纸规格书设备和 材料工厂/设施风险和项目生命周期风险和项目生命周期风险发生概率风险影响值总的项目生命周期策划完成概念性发展执行结束风险发生的概率风险影响值时间为了项目的成功,关注设计为了项目的成功,关注设计在项目开始时，成功的概率是最低的，而风险和不确定性是最高的。随着项目逐步地向前发展，成功的可能性也越来越高。 在项目起始阶段，项目干系人的能力对项目产品的最终特征和最终成本的影响力是最大的，随着项目的进行，这种影响力逐渐削弱了。这主要是由于随着项目的逐步发展，投入的成本在不断增加，而出现的错误也不断得以纠正。时间项目干系人对项目成功的影响项目成功的概率设计采购施工工作负荷前移,关注设计项目各阶段发生费用比例和决定投资的比例项目各阶段发生费用比例和决定投资的比例设计、采购、施工的关系-相互联系设计、采购、施工的关系-相互联系设计是分阶段进行的，设计既是采购、施工的输入，也要从供货商文件、施工工艺策划中获得设计资料。 采购是按照设计要求获得外部资源的过程，它依赖于设计的支持，同时也对详细设计提供输入 施工是按照设计要求在现场进行建设的过程，它接受了设计和采购的成果，同时，对设计和采购过程也提供早期输入将设计、采购、施工紧密地结合起来,充分发挥设计在项目初期的决定作用,才能提高项目成功的概率 将设计、采购、施工紧密地结合起来,充分发挥设计在项目初期的决定作用,才能提高项目成功的概率 EPCWhyWhy从业主方面看项目建设与业主的商业目标项目建设与业主的商业目标对业主而言，建设工厂只是形成其生产能力的过程，业主最大的经济利益来自于合格产品的成功销售。 项目的选择和实施方案必须与业主的商业战略联系在一起 成本 质量 进度null项目策划 （方案）阶段设计 与采购施工 与安装试车 与交付项目执行模型商业机会和 可行性研究null项目执行模型-各个阶段的目标商业机会和可行性研究阶段： 发现商业机会，确定技术要求，进行技术经济比较，确定专利商 项目策划（方案）阶段： 就工程建设的目标，基本要求达成一致； 确定项目的范围，执行方案等；确定初步预算 设计与采购阶段： 针对项目的目标和执行方案，设计具体的解决方案；进行系统设计、大部分的详细设计，采购主要设备；选择分包商，进行施工准备和前期工作。进行比较准确的成本估算 施工与安装阶段： 开展主要的施工工作，完成详细设计，采购各种材料；安装设备 试车与交付阶段： 关注各个系统的试车、测试、验收；编制工厂操作手册，完成竣工资料等商业机会和可行性研究阶段商业机会和可行性研究阶段本阶段的主要任务是分析商业机会，确定项目的必要性。 进行经济技术分析，确定工艺路线（专利商）和建设内容 主要的成品包括：可行性研究报告，企业内部对项目的确立。确定的工艺专利商，项目的最初期估算和预计的现金流等。项目策划（方案）阶段主要任务项目策划（方案）阶段主要任务本阶段的主要任务是确定项目的要求和期望，明确要进行的项目活动、设计目标、项目的规模、设计准则、预算、进度。 收集和定义项目的基础数据。 制定项目执行 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 。 与项目当地的政府和相关的管理机构进行协商，确定边界条件和要求。 主要的成品包括：项目的协调程序，项目执行计划、方案设计、基础设计（BEDP），项目的初期估算等。 这一阶段还需要完成项目立项审批、规划用地审批、地质勘探等。设计与采购阶段主要任务设计与采购阶段主要任务本阶段设计工作的主要任务是针对上一阶段设立的项目目标，制定具体的解决方案，包括常规的初步设计和详细设计的大部分；还包括更准确的项目估算。 这一阶段还需完成初步设计审批、扩初审查（包括消防、环保、供电、节能、劳动卫生安全等），取得各种许可。 采购工作包括设备采购和施工招标，是工程项目管理中最重要也最复杂的工作内容之一，类似的项目一般有几十个甚至上百个采购包。设备采购工作包括确定设备合格厂商表，编制询价文件和技术规格书，询价和报价汇总，评标和评标报告，谈判和签定合同，编制订单文件和订货检验、催货和运输协调，单证管理和控制，供应商交货文件汇总和归档。施工分包招标需要编制招标书，包括工程量清单、暂估价清单、技术规格书以及边界条件等。 这一阶段还需要完成施工临水、临电等临建内容的报装，还可能包括前期的施工成品，例如：处理后的土壤、基础等； 施工与安装阶段主要任务 施工与安装阶段主要任务 本阶段的主要任务是进行主要的施工安装工作，包括部分材料采购、设备接收，还包括按照施工和安装实践更新详细设计文件，编写工厂操作文件等。 本阶段的项目管理内容主要是实施控制和协调，包括安全、质量、进度、成本控制，合同、信息管理，综合协调。 主要的成品包括：所有的建设实物、更新的设计文件、施工质量纪录等。试车与验收阶段主要任务试车与验收阶段主要任务本阶段的主要工作是对工程的各个系统进行清理和调试，按照在基础设计文件中与业主确定的工厂性能逐系统进行调试和验收，并协调各系统专业分包商进行全厂系统的联动试车。同时，与政府有关机构协调，完成工程的验收。 逐系统接收达到设计性能要求的工厂、记录工程缺陷，接收并向档案馆移交竣工资料，颁发验收文件，办理工程竣工验收备案等。 安排运维部门参加到系统试验、调试和验收工作中，对运维人员进行系统的培训。业主与承包商业主与承包商 上述工作是完成一个项目所必须的，作为项目成果的最终使用者的业主，不可能亲自完成所有的工作，必须利用社会力量-各类（提供各种服务和实物的）承包商。 业主与各类承包商的不同关系将极大地影响各类承包商在项目中的作用。 这些承包商至少包括： 提供专利或Know-How的专利商或工艺商 提供咨询和设计服务的 提供设备和材料的厂商、供应商 提供施工、安装服务和部分材料的施工单位 提供成套设备和系统的供应商或分包商 提供项目管理服务的项目管理公司null服务咨询合同设计合同EPCM合同采购服务合同EPC合同施工管理合同项目管理合同监理服务合同项目策划（方案）阶段设计与采购阶段施工与安装阶段试车与交付阶段一般合同形式商业机会和可 行性研究阶段null工程项目的生命周期分析可行性 研究概念阶段项目详细定义项目执行运行项目生命周期资源投入机会 研究业主研究机构项目管理公司咨询公司设计公司工程公司运营商咨询/总体设计PMC定义执行EPC/EPCM/DBBOT/BOOT初步设计／基础设计／FEED详细设计项目执行模式项目执行模式工程公司 业主设计供货施工业主设计供货施工项目管理 服务设计采购施工 管理业主供货施工IIIIII EPC项目执行模式项目执行模式工程公司 设计采购施工 管理业主供货商施工 分包商IV EPC1PMC工程公司 设计采购施工 管理供货商施工 分包商 EPCn…..四种模式比较四种模式比较 项目成本/进度的决定因素 项目成本/进度的决定因素 项目的直接成本：构成本工厂设施和环境的所有实物的成本 项目的间接成本：所有管理和服务费用，包括业主管理费用、设计、施工安装的人工、办公费用、监理费用等 本工厂的直接成本决定于总的工程量，间接成本也与直接工程量有紧密的联系 进度与工程量、项目执行模式、施工工艺等多方面有关系项目成本的钥匙掌握在谁的手里？项目成本的钥匙掌握在谁的手里？ 对项目成本的影响因素最大的有以下各项： 工艺技术、设计优化、布置、技术要求 设备供应 施工工艺与施工组织 设计是决定因素： 设计决定装置功能的实现 设计决定装置形式 设计决定装置材料要求 设计决定装置施工工艺要求 ——设计是成本控制的钥匙 项目进度的要素掌握在谁的手里？项目进度的要素掌握在谁的手里？ 对项目进度的影响因素最大的有以下各项： 设计方案、布置、技术要求 项目管理与协调 施工工艺与施工组织 设备供应 政府审批 自然环境 ——设计和项目管理是进度控制的重要因素 激发设计在项目全过程的作用激发设计在项目全过程的作用 不同项目执行模式对有设计能力和项目管理能力的组织的激发作用是不同的。如下表的分析：null EPC项目执行模式是最能激发有设计能力和项目管理能力的组织将业主的利益和自身的利益结合起来的模式。 业主选择EPC业主选择EPC项目责任明确。承担设计、采购、施工和管理的总承包商对项目的质量、进度、费用负有全面的责任。 业主风险最小化。业主通过合同将项目执行的全部责任和风险转嫁给了承担设计、采购、施工和管理的总承包商，这里包括质量、进度、费用等。 降低业主项目建设的成本。业主无须配备和培养一支项目建设和管理队伍。这支队伍可能没有经验，也不成体系，二则在项目投产后将成为企业的负担。 在建设初期业主就可作到对项目的费用和进度心中有数。 由于节省了业主用于项目建设的人、财、物力，使业主集中精力进行生产准备和市场预开发。业主选择EPC业主选择EPC承担设计、采购、施工和管理的总承包商作为职业化的项目管理和建设队伍，尤其是具有工程设计能力的工程公司，可为业主提供先进的工程设计，专业化的项目管理，从而有效地保证了建设项目的顺利完成。 项目建设成本最小化。承担设计、采购、施工和管理的总承包商作为长期从事工程项目建设的单位，了解设备材料采购和施工建设市场的行情，更易作到物美价廉。WhyWhy从承包商方面看EPC的收益好EPC的收益好风险高,收益好 利润点比较多 WhyWhy从贷款人角度看项目融资中出资人的希望 -渣打银行项目融资中出资人的希望 -渣打银行降低建设风险 定时定价的设计,采购和建造总承包交钥匙合同 经验丰富和财务稳健的承包商 建造商提供适当的违约赔偿金 项目发起人提供完工担保谁能够成为最好的承包商? Who?谁能够成为最好的承包商? Who? 首先有设计(Engineering)能力 有项目管理能力 有采购管理能力 有施工管理能力 有开车管理能力 有较强的融资能力 全功能工程公司EPC的缺点EPC的缺点一般情况下,业主对项目的控制力度减弱 EPC承包商的选择风险较大。 选择EPC承包商的准备工作时间较长。K国石油处理设施EPCK国石油处理设施EPC项目名称：K国西部两个新集油站及传输管线集合工程 承包方式：EPC 承建公司：中国C公司 业主：K国原油公司（KC） PMC：美国PARSONS 设计生产能力： 1号2号合计 原油处理能力: 41万桶/日（约2,600万吨/年) 压缩天然气: 2.6亿立方英尺/日(约680万方/日) 凝折液: 4.557万桶/日(约160万吨/年) 污水处理能力:20.5万桶/日 (约480万方/日) 合同金额：3.86亿美元 签约日期：1995年12月30日 (原定周期37个月) 竣工日期： 传输管线工程于2000年9月竣工验收 1号集油站工程于2000年12月25日竣工验收 2号集油站工程于2001年3月22日竣工验收 K国石油处理设施EPCK国石油处理设施EPC该总承包项目合同总价约为四亿美元(其中E、P、C大致比例为: E:1.57%、P:64%、C:34%)。项目预付款15%，履约保函为合同额的10%，从进度款扣除５%的保留金，误期损害赔偿费为每一部分(工程分为三个子项目)约为每天7,000美元，工期为37个月，工程机械完工后另有四个月的试运期，保修期两年。 业主在合同中要求项目所需16种主要设备和材料（如, 大型压缩机、外输泵、脱盐器、分离器、段塞埔集气等以及管线所有管材）必须从业主指定的厂商中购买。 K国石油处理设施EPCK国石油处理设施EPC业主聘请美国一家国际知名咨询公司作为项目的监理公司(PMC)全面监督项目的运作。由于业主认为中方缺乏国际大型项目管理经验，中方在合同中承诺雇佣一部分　“西方专家”　加入项目团队，最多时达到７０余人。 按合同规定，项目必须采用西方项目管理方式。为执行本项目，需编制项目管理、设计、采购、质量保证、质量控制、安保、项目控制和合同、施工等９大类共７８种程序文件。在项目运行中，必须依据这些文件进行项目管理、控制和运行。业主也依据合同和这些文件对项目进行监督和控制。K国石油处理设施EPCK国石油处理设施EPC该项目虽然是一个EPC交钥匙项目，承包商却在项目执行过程中缺乏足够的自主权。业主对项目采取双重控制，一方面在整体上控制工期、质量、成本。另一方面又严格控制项目的运行过程，几乎承包商执行项目的所有行为都要业主批准，甚至一个路标、一个胸卡，也要报业主和PMC批准，给总承包商项目的执行和管理造成了很大困难。问题问题C公司有丰富的施工管理,合同管理经验,有有限的采购能力,有限的项目管理能力,如果您是公司总经理,您将如何处理该EPC 项目组与工程公司的关系? 项目组应该有什么权利? 公司应该对项目组有什么控制? 该EPC项目需要什么样的人来领导?已有装置已有 装置已有装置S国某EPC项目,设计已经完成,施工场地狭小,定货的两台盐浴炉(重要工艺设备)预计晚到三个月,如果等待,将使整个工期拖后,招致大额罚款?如果您是项目经理,您将如何处理?施工顺序结果结果 工厂一次开车成功,建成K国规模最大，技术水平最高，质量最好的集油站 标志着我国大型石油工程承包公司进入了世界石油工程现代化的高新技术含量工程总包领域并具备承揽高新技术含量的石油工程项目的能力和资格。 工程施工组织管理体制、运行机制和管理文件系统实现了与国际接轨，即应用系统管理和程序控制： 培养了一批国际高技术含量大型工程承包现代综合管理素质的管理人才，打造了一支有能力应付国际高技术大型工程承包挑战的技术骨干和施工队伍 在项目实施过程中逐步摸索建立起了欧美20多个国家和地区的400多家知名厂商及顶尖产品的国际采购商务网络。 建立了严格的安全管理体系，连续8次获得PMC颁发的百万工时无安全事故奖牌，项目施工五年中没有发生过一起重大人身伤亡事故。 拖期30个月 亏损2亿美圆EPC的条件EPC的条件EPC适用的项目特点EPC适用的项目特点整个项目的技术比较成熟 项目的风险不大 可利用的资源比较广 项目的各项技术要求比较明确 项目界面比较清晰 工程量比较容易估算 没有大量的地下结构签订EPC合同的条件签订EPC合同的条件 业主工程公司 或其它咨询、设计公司清晰的工厂定义交流符合要求的工厂EPC承包商（工程公司）根据工厂定义验证清晰的工厂/工程定义清晰的工厂/工程定义 工程范围清晰 基础设计完成 技术要求明确 场地情况明确 界面清楚（物理和工作） 时间进度明确EPC合同下业主的任务EPC合同下业主的任务明确要求 整个工程的范围策划和每个EPC合同的范围 对技术和质量上的要求 对执行方法上的要求 对进度的要求 明确要求是业主对项目管理的最重要的开始点也是管理的前提 要求应体现在招标书中、写到合同中去 国际上的比较通行的做法是重标书、轻谈判EPC招标书构成EPC招标书构成EPC合同是承包商与业主合作的基础，也是规范双方间行为的法律文件 EPC合同书的组成部分 招标书 投标书（如果有被接受的偏差） 招标书至少要规定 工程范围：建设什么实体 服务范围：提供什么服务 性能指标：要达到的指标 技术要求：技术措施和要求 执行要求：项目管理方面的要求EPC招标书举例EPC招标书举例对投标商的指示（ ITB ） 附件 A - 投标保函格式 附件 B - 履约保函格式 附件 C - 投标书格式 附件 D - 新文件和更版列表 合同条款 附录 A 工作范围 附件 A-1 对竣工图和竣工文件的要求 附件 A-2 对计算书的要求 附件 A-3 资本和财产注销格式 附件 A-4 对PID图的特定要求 附件 A-5 材料选择基础 附件 A-6 要求的试验设备和化学品列表 附件 A-7 仪表列表 附件 A-8 管线表格式 附件 A-9 供应商对业主人员的培训要求 附件 A-10 工厂维护管理计算机系统 附件 A-11 互联网设施要求附录 B 三方协议格式 附录 C 技术规范 工程设计基础资料 设计基础和设计指南 专利装置的工艺包 基础设计包 对现存装置的改造 区域总图和地下设施详图 初步的管道走向图 初步的接点图 公用工程、火炬和排放总表 总图 装置总平面布置 其它工程资料 KPC公司设计 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 本项目的HAZOP研究报告 对工艺包的补充 对FEED包的补充 附录 D 合同价格分解 表格 1 表格 2 表格 3 表格 4EPC招标书举例EPC招标书举例附录 E 工艺性能和消耗保证 附录 F 项目管理和协调程序提要 F1 沟通程序 F2 文件审核程序 F3 采购和分包程序 F4 催交程序 F5 工厂检验程序 F6 施工程序 F7 现场检验程序 F8 质量 F9 安全和保安 F10 项目控制 F11 项目记账程序 F12 需要业主批准、审核和知晓的文件 F13 业主对备品备件的要求指南 F14 业主对项目文件表的要求 F15 对供应商文件的要求 附录 G 变更工作单价 附录 H 批准的供应商列表 批准的分包商列表 附录 I 预交付，预试车，开车和性能实验 附录 J 业主公司的安全和保安条例 EPC招标书举例EPC招标书举例第一册 – 投标须知和合同条款 第1 章 投标邀请 第2章 投标须知 第3章 技术标书的格式及内容 第4章 商务标书的格式及内容 第5章 合同条款 第二册 – 项目要求 第1章 工作范围/分工 第2章 服务范围 第3章 项目执行要求及业主管理规定 第4章 时间进度计划 第5章 承包商提供的技术文件清单第6章 业主推荐的分包商清单 第7章 业主推荐的供货商清单 第三册 – 设计基础 第1章 项目设计基础 第2章 设计原则及工程规定 第3章 项目标准规范清单 第四册 – 装置技术要求 第1章 工作完成定义 第2章 性能保证与考核标准 第3章 基础设计及其它技术文件WBS - 工作分解结构 （WBS与CSWBS）WBS - 工作分解结构 （WBS与CSWBS）WBS (Work Breakdown Structure) 即工作分解结构 CSWBS (Company Standard Work Breakdown Structure) 即公司标准工作分解结构 相关概念 PSWBS (Project Standard Work Breakdown Structure) PBS (Project Breakdown Structure)工作分解结构 工作分解结构 WBS是以交付物为导向的，含盖整个项目范围的，并充分考虑责任分工、项目计划编制及进度、费用等控制需要的，逐级详细的项目工作范围的结构性解释。 交付物 结构性 由项目来分解工作分解结构 （WBS与CSWBS）工作分解结构 （WBS与CSWBS）公司标准工作分解结构-CSWBS是含盖其工程项目各项活动的，以可能的所有交付物为导向的，以公司组织结构为起点的标准化、系统化逐级详细的对其经常性项目活动及交付产品的结构性解释。 含盖各类项目的全部活动 以上活动应生产出所有可能的交付物 RAM(责任矩阵)由此形成 WBS与CSWBSWBS与CSWBS工艺区辅助区公用工程界外工程脱盐装置脱水装置等等费用人力材料分包设计采购施工设备管道土木电气等等……运输试车等等……资源工作分类原油处理装置项目装置（01）装置（02）工区（01A ）工区（01B ）设备材料 （10 ）施工开车 （20 ）设计及服务 （30 ）保险/财务 （40 ）储备金等 （50）工艺设备 （01 ）仪表 （02）电气 （03 ）压缩机 （10）离心式压缩机 （10 ）null更细分类项目装置（01）装置（02）工区（01A ）工区（01B ）设备材料 （10 ）施工开车 （20 ）设计及服务 （30 ）保险/财务 （40 ）储备金等 （50）工艺设备 （01 ）仪表 （02）电气 （03 ）压缩机 （10）离心式压缩机 （10 ）组码以CSWBS为蓝本剪裁设备材料 （10 ）施工开车 （20 ）设计及服务 （30 ）保险/财务 （40 ）储备金等 （50）工艺设计 （01 ）仪表 （02）电气 （03 ）计算书公用工程业主培训设计及服务 （30 ）．．．．．．．．．．．．．．．．项目管理设计及服务 （30 ）．．．流程图数据表．．．nullWBS全貌项目工艺装置界外设施辅助装置炼油装置乙烯装置罐区办公大楼一工区二工区设计采购施工开车标准分类记帐码 SCAN标准分类记帐码 SCAN标准分类记帐码 SCAN标准分类记帐码 SCAN工作包工作包工作包工作项工作项工作项工作项工作包项目 零级大项 一级装置二级工区 三级一级组码标准分类 记帐码可变码二级三－六级七级CSWBSnull工作分解结构 （WBS与CSWBS）工作分解结构 （WBS与CSWBS）需要明确的两个概念 产品范围 项目工作范围 定义 产品的范围指项目交付物的功能、特征及品质等 项目工作范围指提供合格交付物所必须的各项项目活动 验证方式 产品的范围的验证的标准是约定的最终交付物的功能、特征及品质 项目工作范围的验证的标准是项目工作范围的定义、分解、管理计划及中间交付物工作分解结构与范围管理 （WBS与CSWBS）工作分解结构与范围管理 （WBS与CSWBS）WBS与项目的范围管理 范围管理是其他管理的基础 工作范围必须分解 公司的项目工作范围的分解应最终落实在以CSWBS为蓝本的项目活动与交付物上 工作内容只有被分解才能被认识、验证及控制 项目的执行应恪守确认的项目范围 并不是只有EPC承包商才需要WBS工作范围示例工作范围示例1 总则 2 项目目标 3 装置描述 3.1 工艺系统： 3.2 辅助系统 4 工作范围/分工 4.1 工作范围 4.2 保护伞协议 4.3 材料余量 4.4 混凝土集中供应 4.5 绿化美化 4.6 岩土勘察 4.7 长周期设备 4.8 现场组装车间 4.9 大件吊装服务范围-业主与承包商的分工服务范围-业主与承包商的分工 服务类型（主要指智力的或以文件形式提供的工作） 设计咨询服务 采购支持 施工管理 项目管理 进度 质量 费用 文件 材料 安全 政府关系协调服务范围的举例服务范围的举例1 总则 2 项目管理 2.1 项目计划 2.2 管理程序 2.3 会议纪要和进度报告 2.4 健康、安全和环境管理 2.5 质量管理 2.6 政府审批 2.7 接口工作和管理 2.8 竣工报告 3 设计 3.1 设计验证 3.2 标准和规范 3.3 政府设计审查 3.4 报业主审查/审批的文件 4 采购 5 施工 6 中间交接 7 试车和开车支持 8 未完成工作的协调 9 培训 10 服务活动职责分工服务范围详细的 服务范围技术要求-工程规定技术要求-工程规定 仅有范围的界定是不够的，要明确工程的实施方面的要求，才能够在执行阶段对项目进行有效的控制 首先是技术标准上的-工程规定 明确各个专业的技术要求，仅有国家和行业的规范和标准是不够的 技术要求-工程规定目录示例技术要求-工程规定目录示例全厂性工程工艺设计准则 消防工程规定 分析与化验工程规定 电气工程工程规定 仪表工程规定 通讯工程规定 结构工程规定 建筑工程规定 总图工程规定 暖通工程规定 设备工程规定工业炉工程规定 转动机械工程规定 工厂布置 配管工程规定 蒸汽伴热和热水伴热工程规定 隔热工程规定 涂漆工程规定 管道材料等级工程规定 管道应力分析工程规定 埋地管线工程规定例子明确范围- 工程项目范围管理与分包策划 明确范围- 工程项目范围管理与分包策划 WBS 合同战略执行要求-项目管理执行要求-项目管理承包商现场事故报告程序 施工HSE规定 承包商现场HSE报告程序 建设项目环境保护管理要求 大型设备运输及吊装安全规定 布置图HSE审查程序 HSE奖惩规定 详细设计文件出版规定 HAZOP审查程序 基础设计和详细设计文件审查要求 软件和电子文件要求 EPC采购管理规定 设备和材料重要性等级分级程序 项目包装要求 项目包装、唛头和运输须知 进口货物通关协调程序冬季施工规定 可施工性审查程序 施工临时设施和公用工程使用规定 承包商施工质量控制程序 施工危害研究审查程序 现场无线通讯虚拟集团网使用规定 风险管理程序 外部组织质量计划审批程序 项目进度控制程序 工作分解结构编码及组织分解结构编码 关于项目施工现场暂设用房、水、电收费标准的暂行规定 砼集中供应报价单EPC承包商的项目管理EPC承包商的项目管理EPC宏观模型 项目执行策划 工程项目设计、采购、施工关系 工程项目中的进度、费用管理（项目控制） 工程项目中的设计管理 3D-CAD在设计中的应用EPC宏观模型 EPC宏观模型 EPC宏观模型活动集合EPC宏观模型活动集合PPP 项目前期策划PPP 项目前期策划里程碑 PPP.M1 工艺设计开始 PPP.M2 初步融资获批准 PPP.M3 初步执行计划获批准 PPP.M4 EPC承包商团队选定 D 设计D 设计里程碑 D.M1 初步范围定义完成 D.M2 详细估算完成 D.M3 详细的项目集成进度计划完成 D.M4 详细设计完成 D.M5 业主审核和批准详细范围和估算MM 材料管理MM 材料管理里程碑 MM.M1 采购记账完成 C 施工C 施工里程碑 C.M1 施工阶段开始 SU 开车SU 开车里程碑 SU.M1 开始开车 项目策划与执行项目策划与执行Why- 风险和项目生命周期Why- 风险和项目生命周期风险概率风险影响值总的项目生命周期策划完成概念性发展执行结束风险发生的概率风险影响值时间早期的风险识别是项目成功的关键风险管理策划风险管理策划执行项目就是要在各种风险存在的环境中完成项目目标。识别风险，如何定性，定量分析风险，是项目策划的一个主要思路。 执行项目存在各种风险，以下介绍几个常见的风险，及风险与其它控制因素的关系。 风险管理策划风险管理策划风险与范围 对工程范围的认识和理解不清晰，在合同或其它文件中对项目的工作范围规定得不清楚，这就是一个很大的风险。明确范围是避免范围风险的重要措施。但是人们对于客观世界的认识时渐进的，尤其对于项目这种一次性的有一定创新意义的活动。我们对其认识不可能一次到位，因此，工作范围的调整时不可避免的，我们必须意识到工程项目范围变化会给项目的进度、成本、质量目标都会产生影响，为了保证项目的成功，我们必须进行范围管理的策划。例如：如何识别有工作范围的变化。如何将这种变化融合进正在执行的项目。如何为可能的范围变化留出调整的空间，如何避免过多的范围变化。  风险管理策划风险管理策划风险与进度 进度是许多业主强调的重点。多数情况下，进度的拖延会给工程公司造成巨大的压力。影响进度的风险因素很多。对于进度的限制条件也很多。进行进度管理的策划，必须分析限制条件和可能的风险因素。主要是分析风险发生后会对进度的影响，从而决定在进度管理策划中要设计的避让措施。例如：设备材料如果不能及时到现场，施工安装的进度就会受到影响。那么在采购过程中就应注意在谈判，订货，催交中加入对厂商交货进度的严格要求，同时加强催交工作。对于已知不好控制，又不得不用的厂商，还要在进度计划中准备一定的备用时间，使进度计划具有一定的灵活性。影响进度的风险，还有资源配备问题，例如：在项目需要用人时，合适的人无法到位；在需要使用大型吊车时，吊车还在几百公里之外。这些风险都是资源配置方面的风险。还有资源质量方面的风险，它的主要是影响资源的效率，这些问题都会影响进度计划管理的策划。风险管理策划风险管理策划风险与成本 成本是重要的，我们的大多数利润来自对项目费用的控制，尤其是对于EPC项目。影响成本的因素也是很多的。要注意的是进度、质量与成本都有着密切的关系。由于担心费用超支，我们要对预算进行分解，将其分解到较小，可控制的 单元 初级会计实务单元训练题天津单元检测卷六年级下册数学单元教学设计框架单元教学设计的基本步骤主题单元教学设计 ，才能进行有效地整体成本控制。我们知道，风险都是从很小的地方开始发展起来的，都有些预兆。因此，要对各个小的本单位进行记录和分析。并及时地分析其发展趋势。成本超支的风险就像一把剑悬在我们的头顶，由于它的存在，我们不能有任何的懈怠。风险管理策划风险管理策划风险与质量 对质量的追求既是工程公司的主动行为，也是市场环境下的被动行为，项目的质量风险，不仅影响到本项目的质量，还影响着工程公司的长期形象和长期市场。所以，质量的风险是综合风险、长期风险。 同时，必须利用风险管理的理论和方法进行质量的风险管理，一识别、二分析，三行动、四监视、五应对。我们也知道，靠设计校审是不可能提高设计质量的。因此，首先要识别的影响质量的风险，也许是工作方法、也许是工具、也许是人员的素质、也许是外部的关系等因素对我们的工作成果的质量有影响，什么东西影响最大，如何消除或减轻这些影响，也就是任何消除风险。How 项目执行策划How 项目执行策划项目策划的目的: 项目的策划是为项目制定一份可操作的执行计划，以确保实现项目的既定商业目标。简单地说，是要解决4个W（What, Where, When, Who）和一个H (How)的问题，即 项目包括哪些工作(What)？ 在哪些地点、怎样的外部环境下执行(Where)？ 项目什么时间、怎样的条件下开始？又在什么时间、怎样的条件下关闭(When)？ 项目的外部参与（干系）人（用户、协作单位、金融机构、政府相关部门、与项目建设利益相关的民众等）是谁？项目经理及其内部主要团队成员分别是谁(Who)？ 项目将按怎样的路径来执行(How)？项目执行策划概述项目执行策划概述策划是将现实与未来连接起来的桥梁，我们进行项目策划的任务就是要研究工程项目内容，以及完成这些内容所应进行的活动，可能的风险，偏差等等因素，使我们的工程项目能够按时保质安全地完成，项目策划一般包含以内容： 风险管理 项目组织策划 沟通与协调策划 质量管理策划 计划与进度策划 预算与成本策划 文件管理策划 IT应用策划项目执行策划的内容项目执行策划的内容项目执行策略的制定与项目各项工作计划的编制应包括以下的工作： 项目范围的定义与分解 项目进度计划--根据范围分解明确各工作包的内部关联性，估算各个工作包所需的工作时间，制定项目进度。 项目费用估算--确定实施项目各工作包所需的资源（人力、设备、材料等）及相应的数量，估算其成本，将总体成本估计分配到各项工作上。 质量规划--明确哪一些质量标准是与本项目相关的，决定怎样去满足这些标准， 项目组织及人力资源策划--规划确定、记录并分配项目职责和报告关系，组织项目工作所需的人力资源。项目执行策划的内容项目执行策划的内容沟通规划--识别项目涉及人员所需的信息和沟通需求。谁需要什么信息、何时需要、以及怎样传递给他们。 风险识别--识别可能会影响项目的风险，并且说明每种风险的特征；进行风险评估，分析风险间的相互作用，确定一系列量化的、可能对项目造成的影响；确定进行机会选择和风险应对的方法和步骤。 项目分包策划--确定购买什么，何时购买，以书面形式表述产品需求和识别可能的来源。项目执行策划的内容项目执行策划的内容项目执行策划的输出是项目的执行计划，包括： 项目目标 项目控制基准(baseline)，包括进度、费用综合曲线 项目控制方法 项目资源管理计划，包括：人员、资金、机具等 项目质量管理计划 项目沟通管理，包括，界面管理、文件控制 项目HSE管理 项目采购和分包计划，包括，采购和分包范围、分包和供应商评价方法、采购过程等项目工作范围的定义和分解项目工作范围的定义和分解项目工作范围的定义和分解项目工作范围的定义和分解项目作为一个整体是难于被管理与控制的，能力再强的项目经理也难于保障其进度、质量、费用，因而一个项目必须被分解成一个个相对独立又相互关联的可控片段，这就形成项目工作分解结构(WBS)。这是项目范围定义的一项重要工作。项目工作范围的定义和分解项目工作范围的定义和分解项目作为一个整体是难于被管理与控制的，能力再强的项目经理也难于保障其进度、质量、费用，因而一个项目必须被分解成一个个相对独立又相互关联的可控片段，这就形成项目工作分解结构(WBS)。这是项目范围定义的一项重要工作。 在项目组在工作分解时,应考虑如下的输入条件: 合同及其附件 类似项目的工作范围 项目的特别属性 项目组关于工作范围的定义的输出就是为按合同要求提供给业主合格产品, 项目将完成的所有工作的逐级详细的分解.这个分解也将作为项目责任矩阵(RAM)、进度、费用控制的基础.范围管理与WBS范围管理与WBS产品范围 项目工作范围 定义 产品的范围指项目交付物的功能、特征及品质等 项目工作范围指提供合格交付物所必须的各项项目活动 验证方式 产品的范围的验证的标准是约定的最终交付物的功能、特征及品质 项目工作范围的验证的标准是项目工作范围的定义、分解、管理计划及中间交付物 nullWBS 以最终交付产品为导向 覆盖全部工作范围 逐级详细的项目工作的定义 是费控、进度控制和人员职责的基础 给项目经理以项目的全貌 工程公司要建立CSWBS及其词典 工作内容、方法、相关逻辑次序 范围管理与WBS范围管理与WBS范围管理与WBS工艺区辅助区公用工程界外工程脱盐装置脱水装置等等费用人力材料分包设计采购施工设备管道土木电气等等……运输试车等等……资源工作分类原油处理装置项目装置（01）装置（02）工区 01A 工区 01B 设备材料 （10 ）施工开车 （20 ）设计及服务 （30 ）保险/财务 （40 ）储备金等 （50）工艺设备 （01 ）仪表 （02）电气 （03 ）压缩机 （10）离心式压缩机 （10 ）范围管理与WBS范围管理与WBSWBS分解原则 4-6 级 第一级覆盖项目生命周期所有工作 分解要考虑每级详细程度、风险水平、控制的需要、估算的需要、工作包的费用及人工时消耗 最低一级费用上一般占工程概算的0.5~2.5%,人工时约80工时范围管理与WBS范围管理与WBS如何分解 分析合同与最终产品 以公司CSWBS为基础 参考类似项目 全体项目人员参与 头脑风暴项目的组织和人力策划项目的组织和人力策划选用什么样的项目组织形式要研究以下几个问题： 工作内容 项目分包方式 工作地点及其数量 拟使用人员的素质 拟使用人员的资源 拟使用人员的可用性 拟采用的沟通方式 对于项目人工时成本的考虑 项目的分包计划，对每个分包组织和本公司的关系进行定义和分析，对于一个大的项目，我们可能需要将项目中的一部分工作分包给某些其它公司。项目的组织和人力策划项目的组织和人力策划项目组织策划还必须考虑工程公司以前的经验，过去成功的项目的组织形式是可以借鉴的。应该将项目中的人员看成一种重要的“资源”。因此，项目组织策划可以说是项目中最重要的资源----人力资源的策划。 决定使用什么样的人力资源要根据项目的工作特点来决定，对于EPC项目，要配备比较全的人员，设计、采购、施工、管理人员都是必不可少的。 必须要进行的策划还包括人员的动员计划，什么时间用什么样的人员，从何处来，什么时间要将什么人员从项目上撤下来，由于对人力资源的需求在整个项目过程中是变化的，因此，应该对每种人力资源的需求进行策划，计划与进度管理策划计划与进度管理策划进度策划分成两大部分： 进度制定 测量体系的建立 进行进度策划所需的基础数据包括： 项目合同要求 WBS 工作量相对进度 活动列表 活动间逻辑关系计划与进度管理策划计划与进度管理策划计划与进度策划的主要输入条件有： 合同及合同附件 项目开工报告 项目估算 与分包方的协议 项目财务计划 公司质量体系手册 合同评审程序及评审结果 公司计划进度标准 在得到上述输入条件后，项目组有关人员应该按照一定的顺序进行计划和进度策划，对于有设计、采购、施工构成的一个EPC项目而言，计划进度的策划要包括每个阶段的策划，还要包括它们间的相互联系。计划与进度管理策划计划与进度管理策划计划与进度的策划不仅要考虑如何制定项目进度计划，还要考虑在项目执行过程中如何取得项目运行的状态，即如何计算和报告进度，对于一个的、概括性的计划进度，人们很难直接以此为基础来衡量项目的进展状态，一般情况下我们要将计划和进度分解到比较细小的工作上，例如，将设计计划分解到每一种图纸和文件，将施工计划分解到每一个工序，将采购计划分解到每一个订单的每一个步骤，包括每种设备材料的交货进度等等。或者说将整个项目分解到易于测量的各个工作包和工作项。质量管理策划质量管理策划质量管理策划的主要目的是研究项目产品（一座工厂、一个设计等）符合客户要求的程度及其实现方法。为了使我们的产品（项目成果）能够更好地满足客户的期望，我们必须将每个部门的工作按一定的程序和方法完成，包括每项工作的输入、处理、输出过程的规范与控制。 质量目标是本项目要达到的质量要求，这不是孤立的一个目标，而是与成本和进度紧密联系的，单纯地强调质量目标是不现实的，对于一个工程项目而言不可能有无限好的质量目标，只能有有限的，切合实际的质量目标，所谓“最好”是不存在的，总有在一定成本和进度之下的“一定好”。 质量计划是质量策划的成果，质量策划的主要输入有： 合同及合同附件 公司质量手册，质量体系文件 项目费用估算 进度计划 与业主的协调程序质量管理策划质量管理策划质量计划中应包括如下内容： 质量管理计划应说明项目管理小组如何具体执行它的质量策略。即说明为进行项目所建立的“组织结构、责任、工序、工作过程、及具体执行质量管理所需的资源”。 质量管理计划为其它项目控制因素的策划提供了输入，并必须兼顾项目的质量控制、质量保证和质量提高。 质量计划中还应涉及到操作性定义。操作性定义是用非常专业化的术描述各项操作规程的含义，以及如何通过质量控制程序对它们进行 检测 工程第三方检测合同工程防雷检测合同植筋拉拔检测方案传感器技术课后答案检测机构通用要求培训 。例如，仅仅把满足计划进度时间作为管理质量的检测标准是不够的，项目管理小组还应指出是否每项工作都应准时开始，抑或只要准时结束即可；是否要检测个人的工作，抑或仅仅对特定的子项目进行检测。如果确定了这些标准，那么哪些工作或工作报告需要检测。质量管理策划质量管理策划质量计划中还应涉及到检查表。检查表是一种组织管理手段，通常是工业或专门活动中的管理手段，用以证明需要执行的一系列步骤是否已经得到贯彻实施。检查表可以很简单，也可以很复杂。常用的语句有命令式（"完成工作!"）或询问式（"你完成这项工作了吗？"）。工程公司应该制定标准化的检查表，以确保对常规工作的要求保持前后一致。 预算与成本控制策划 预算与成本控制策划一是项目确定，其预算也要相应确定，一般说来，在一个项目报价时，其预算目标已经初步确立，即所谓项目成本，工程公司都会在项目成本之上加上公司利润作为项目对外的报价，而在项目执行过程中，公司内部将据项目的合同价格与项目的预算分开处理，将合同价格中所包含的公司利润拿走，只余下项目成本（可能还包括一部分风险费）留给项目组，项目组将以此为项目的预算进行成本控制。 预算与成本控制策划 预算与成本控制策划制定项目的预算，项目预算不是只做一次，就是说在项目（尤其是大项目）进行之中，可能要做不止一次的项目预算，也就是说要调整预算，这主要与项目预算的精度有关，开始，预算精度比较低，随着项目的进行，许多不确定的因素逐渐消失，也就是被确定下来，不确定的因素越来越少，这时再次进行的项目预算就会比较准确。一般来说，在项目可行性研究报告完成时所做的预算精度大约为25~50%，对于石化工程而言，工艺设计完成时，预算的精度大约为15~25%，在基础工程及设计完成时，预算精度为10~15%，在详细设计完成时，预算精度约为5~10%，当施工安装工程结束时，预算精度为0~5%，讨论这些数据的目的是要说明，预算是一个动态的过程，并非一成不变的，项目管理组的人员要认识到这一点。 预算与成本控制策划 预算与成本控制策划项目的预算要通过公司内部的控制和发布程序贯彻下来，项目组与公司预算控制部门的争论是不可避免的，关键的是公司要有比较完善的数据基础来平衡双方的争论，同时，项目执行的结果，尤其是成本控制的结果要充实到公司的基础数据库中。 项目成本控制与预算的制定方法的差别主要在于预算是估算目标，成本控制是实现目标，为了实现目标又必须将组成项目成本的每个细小部的成本控制好 预算与成本控制策划 预算与成本控制策划需要再次提示的是，项目成本与质量有密切的关系，对于工程公司而言，我们控制着项目的设计过程（设有设计过程的公司，我们不认为是工程公司），也就控制着项目成本的绝大多数，上面提到的质量策划实际上与成本的关系及其密切。不同的设计方案会带来不同的成本和质量，因此，成本控制的基础是工程设计本身，所谓工程公司就是不仅要实现客户所需要的项目功能还要为客户考虑成本因素，将设计方案与成本进度紧密地联系起来。许多设计人员，只管出图，不问成本，不问进度，许多设计院的工作程序中根本就缺少项目预算估计的环节。这样的“设计”不可能以所谓“高质量”满足客户的需求。 成本控制的策划也要立足于工作程序的监控，项目的所有支出要以WBS为基础，结合工程公司已经建立的“记账码”体系（Accounting code），将每一项支出分解到每一个记账码上，定期分析成本变化的趋势，找出隐患。工程项目设计、采购、施工关系 工程项目设计、采购、施工关系 时间进度上看E/P/C时间进度上看E/P/C时间基础设计前端设计 和 详细设计施工开车采购MR文件报价文件厂家文件设计、采购、施工的关系-相互联系设计、采购、施工的关系-相互联系设计是分阶段进行的，设计既是采购、施工的输入，也要从供货商文件、施工工艺策划中获得设计资料。 采购是按照设计要求获得外部资源的过程，它依赖于设计的支持，同时也对详细设计提供输入 施工是按照设计要求在现场进行建设的过程，它接受了设计和采购的成果，同时，对设计和采购过程也提供早期输入设计工作与采购的接口和协调关系设计工作与采购的接口和协调关系设计部负责向采购部提出设备、材料采购的请购文件（询价书中的技术文件），由采购部加上商务文件后，汇集成完整的询价文件，由采购部发出询价。 设计部负责对制造厂（商）的报价提出技术评价意见，供采购部选择或确定供货厂（商）。 设计部应派出设计人员参加采购部主持召开的厂（商）协调会（VCM），参与技术协商。 由采购部负责催交制造厂（商）返回的先期确认图纸（ACF）及最终确认图纸（CF），转交设计部组织审查，审查意见应及时返回采购部。审查确认后，该图即作为开展详细工程设计的条件图。 装置主进度计划中的设计进度计划与采购进度计划在进度计划工程师主持下编制，由设计部和采购部双方协商确认其中关键控制点（如提交请购文件日期，厂商返回图纸日期等。 在设备制造过程中，设计部有责任派员协助采购部处理有关设计问题或技术问题。 设备、材料的检验工作，由采购部负责组织，必要时可商请设计人员参加。设计工作与施工的接口和协调关系设计工作与施工的接口和协调关系在项目初始工作阶段，设计经理和施工经理分别编制设计计划和施工计划，其中设计进度和施工进度应由设计经理与施工经理双方确认其中关键控制，由进度计划工程师纳入装置主进度计划。 工程设计阶段，由设计经理主持，施工经理和施工技术管理人员参加，对主要设计图纸（例如管道平面设计图、设备布置图等）进行可施工性分析，使设计满足施工需要，避免对现场施工造成困难。 设计工作进展达到约完成80%工作量时，由项目经理主持召开施工动员会议，确认施工图纸交付的进度，尤其是先期施工图纸的进度。 现场施工之前，由设计经理组织，分专业向施工技术管理人员进行设计交底。 现场向施工分包商进行施工图纸交底 现场施工期间，如果发现设计错误，或有业主变更、施工变更，需要修改或补充设计时，由现场施工技术管理人员按设计更改程序，与承包商本部设计经理联系，组织设计修改或补充设计。一般的施工变更通知单，由现场施工技术管理人员签署确认。设计工作与开车的接口和协调关系 设计工作与开车的接口和协调关系 承包商工艺部和设计部负责提出装置开车的操作原则，开车部负责编制操作手册。 由承包商开车部提出开车程序和开车进度计划，交进度计划工程师协调编入装置主进度计划，以实现装置设计、采购、施工与开车进度的衔接。 工程设计阶段，承包商设计部向开车部提供PID等设计资料，由开车部审查并提出设计中应考虑操作和开停车需要的措施，设计部负责修改和补充。 根据开车部的要求，工艺部和设计部应派员参加开车方案的讨论。 现场进入试车和投料试车阶段，现场对业主的开车服务组织工作由开车部负责。工艺部和设计部应根据需要派员到现场参加开车并负责处理开车中出现的有关设计问题。业主对设计、采购、施工关系的协调业主对设计、采购、施工关系的协调 提供基础数据、基础设计、工程规定 明确审查要求，尤其是对安全、可施工性、可操作性、可维护性等方面审查的要求 当业主承担了EPC工作的一部分时，必须将自己的工作纳入承包商的计划中。 业主一定要利用自己在生产操作方面的优势，对设计、采购和施工提出自己的输入。设计、采购、施工与成本、进度、质量的关系设计、采购、施工与成本、进度、质量的关系 必须将设计、采购、施工一起进行策划 不能将设计、采购、施工割裂开来 不能将设计、采购、施工对立开来工程项目中的进度、费用管理（项目控制）和合同管理 工程项目中的进度、费用管理（项目控制）和合同管理 项目的进度与费用管理项目的进度与费用管理 进度与费用是相联系的 项目进度应该分级管理 赢得值方法是进行进度和费用综合绩效评价的有效工具项目管理与项目控制项目管理与项目控制时间费用质量集成人力资源采购沟通风险范围项目管理项目控制项目控制过程项目控制过程设计采购施工进度成本目标预算活动策划监测修正=控制++材料费用分包人力人民币,美圆..资源过程系统人员=方法++控制系统质量安全环境工作范围项目控制功能项目控制功能项目