精细化管理的理论渊源

——专注为中国企业提供精细化管理与精益运营解决 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 精细化管理的理论渊源 精细化管理必须借鉴人类工业史上一切有价值的管理学成果，其中最为紧密的应该是泰勒 的科学管理、戴明的为质量而管理，尤其是以精益生产为旗帜的丰田生产方式（简称 TPS）。 在这条线上有一个共同的灵魂，那就是科学与效率。所不同的是，泰勒由于时代的局限只注重到 工人的现场操作，戴明扩大到质量的每一根神经末梢，丰田生产方式则系统地延伸到了企业的生 产系统，而我们提出的精细化管理则试图使以上理论贯穿于企业管理的全部系统。 1、泰勒的科学管理 弗雷德里克·W·泰勒（Frederick W. Taylor）（1856－1915），美国工程师和发明家。名言： “几乎没有一个熟练的工人不是投入大量时间研究可以如何慢速工作，并且还使雇主相信他的工 作速度恰到好处的。”代表作：《科学管理的原则》（The Principles of Scientific Management）。 少年时期他就开始了古典的欧洲之行，行程持续三年之久。后来他通过了哈佛的入学考试，但由 于视力差没有入学。泰勒先后获得了一百多项专利。泰勒提出了提高工作效率的途径： (1) 分析某一特定工作，找 10或者 15个特别擅长这一工作的人； (2) 研究每个人精确的一系列基本操作或运动，以及每个人使用的工具； (3) 用跑表来计算每个基本活动所需要的时间，然后选择完成那一工作每一部分的最快方 式； (4) 去掉所有错误的、缓慢的、无用的动作； (5) 把最快最好的动作和最好的工具收集成一个系列。 斯图尔特说，诘难泰勒现在是一种时尚，但重要的是要记住“科学管理”是一大飞跃，不仅仅 是从生产力方面，而且就劳动力的尊严而言都是如此。 2、戴明的为质量而管理 W.爱德华兹·戴明（W.Edwards Deming）（1900－1993），美国顾问和学者。代表作《转 危为安》（Out of the Crisis）。 戴明先在怀俄明大学学习电子工程，后获耶鲁大学数学物理学博士。1939年，戴明成为美 国人口普查的首席统计学家。1945年纽约大学统计学教授。1947年应麦克阿瑟将军的邀请，戴 明首次访问了日本。 戴明的观点是“为质量而管理”，管理层要对出现的问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 负 90%的责任。1950年，他对日本 的工业家做了一系列有关“质量控制”的讲座。日本科学家与工程师联合会则于 1951年设立了年 度“戴明奖”。在 1980年，当美国国家广播公司就日本作为经济强国的崛起制作一出电视节目（《如 果日本能，我们为什么不能？》）时，戴明才被重新发现。 戴明著名的 14要点： 创造产品与服务改善的恒久目标。 ——专注为中国企业提供精细化管理与精益运营解决方案 采用新的（管理）哲学。 不要依靠检验去保证产品质量。 不要只以价格高低来决定采购对象；相反，要与单个供应商合作，以最大限度 地降低总成本。 持续不断地改善计划、生产和服务的每一个环节。 实行岗位培训。 运用并构建领导艺术。 驱走恐惧心理。 消除员工之间的隔阂。 不能只对员工喊口号、下指标来提高质量。 不要对员工和管理人员设定量化的任务和管理目标。 要使员工都能感到他们的技艺和本领受到尊重，取消年度评比或评优机制。 要有一个强而有效的教育培训计划，以使每个员工得到自我提高。 使公司的每个员工在自己的工作岗位上各得其的，以完成公司的改革。 丰田汽车设在东京的总部大楼，大厅里显眼的地方挂着三幅肖像画：丰田公司的创始人、 丰田公司现任总裁和W.爱德华兹•戴明。 我们对质量的理解：质量是产品和服务满足顾客需要的程度。质量保证是为了达到或维护 质量，由组织制定的一整套政策、规则的系统。包括质量工程和质量管理。质量工程指保证质量 的一系列的设计；质量管理指对质量的评判及其处理。目的都是通过预防活动和修正 措施 《全国民用建筑工程设计技术措施》规划•建筑•景观全国民用建筑工程设计技术措施》规划•建筑•景观软件质量保证措施下载工地伤害及预防措施下载关于贯彻落实的具体措施 来达到 和维护质量 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 。 质量差异来源于可指出因素和一般因素。工具磨损、机器安装不当、原 材料 关于××同志的政审材料调查表环保先进个人材料国家普通话测试材料农民专业合作社注销四查四问剖析材料 质量不达标、 人员操作失误等属于可指出因素；材料限制、环境条件、人员情绪等引起的随机性和可能的差异， 很难控制，为一般因素。统计质量管理关注可指出因素。 3、丰田生产方式 丰田生产方式（TPS—Toyota Production System），即中国认为的精益生产，始于丰田佐 吉，经丰田喜一郎，到大野耐一成形。 《丰田生产方式》出书始于 1978年 3月，中国翻译出版始于 2006年 8月。在大野耐一主 持下 40年代中开始的“多品种，少批量”的丰田生产方式，目的在于“彻底杜绝企业内部各种浪费， 以提高生产效率”。 ——专注为中国企业提供精细化管理与精益运营解决方案 “准时化（JIT）和自动化（Jidoka）”是贯串丰田生产方式的两大支柱。准时化：就是在通 过流水作业装配一辆汽车的过程中，所需要的零部件在需要的时刻，以需要的数量，不多不少地 送到生产线旁边。自动化：不是单纯的机械“自动化”，而是包括人的因素的“自动化”。 “人性自动化”的精神产生于丰田公司的创始人丰田佐吉（1867－1930）发明的自动织布机 （经线断了一根或者纬线用完，织布机立即停止运转）。机器的高速化使得工厂稍微发生一些异 常情况就非常麻烦：不同规格的材料混进了机器、边角料卡住模具，设备和模具就会损坏；丝锥 一旦折断，就会造出没有螺纹的不合格品眨眼间堆积如山。丰田公司的任何一个工厂几乎所有的 机器设备（包括新的和旧的）都装有自动停止装置：“定位停止方式”、“全面运转系统”、“质量保 险装置”。人只是在机器发生异常情况、停止运转的时候才需要，一个人可以管理好几台机器。 自动化的关键在于赋予机器以人的智慧，同时还要设法让操作者的单纯“动作”变成“工作”，使人 与设备有机联系起来。为了便于理解，我们把丰田汽车的两大支柱通俗解释为：准时化就是刚好 来得及；自动化就是故障自己停。 “均衡化生产”是丰田生产方式的一个重要条件。“看板”方式对于缩减工时、减少库存、消灭 次品、防止再次发生故障起到巨大作用。彻底找出无效劳动和浪费现象并着手消除是丰田的务实 态度。 把物、机器和人的作用组合起来的过程称之为“作业的组合”，而这种组合集中起来的结晶就 是“标准作业”。标准作业表的三个要素： 周期时间：指生产一件工件或一辆汽车需要的时间，这是由生产量（即需求量）和机器的 开动时间来决定的。一天的需求数量，以劳动时间除一个月的需要数量就能算出来。所以，周期 时间是一天的需要数量除劳动时间得出的结果。 作业顺序：指操作人员在运送工件、机器上下物件时，按时间先后排列的工件加工顺序（但 这不是产品沿着流水线移动的作业顺序）。 标准存活量：指作业时一些必要工程上的在制品以及停留在机台的物品数量。 【慧朴简介】 上海慧朴企业管理有限公司（简称慧朴管理，英文简称 Hywit）是一家综合性管理咨询 服务机构，在工程建设、房地产、节能环保、制造流通领域具有较强的品牌影响力，拥有一 批高素质的专业咨询顾问，业务范围涵盖企业发展战略、组织与人力资源规划、业务流程管 理、项目管理、信息化建设等方面。在山西、河北、湖南、湖北、北京、重庆、安徽、上海、 天津、江苏、浙江等省市为多家国有及民营企业提供咨询服务。 ——专注为中国企业提供精细化管理与精益运营解决方案 慧朴管理致力于研究、发现、推动和实现企业价值增值，成为最受欢迎的合作伙伴。经 过多年的不懈努力，慧朴管理在管理咨询、运营咨询、信息化咨询领域积累了丰富的经验， 构建了独具特色的咨询理论及服务体系。 慧朴管理先后为中集车辆、杉杉集团、万乐药业、方大集团、江森自控、新奥燃气、红 豆集团等多家制造企业及商贸企业，中国建筑、中国中铁、中国铁建、中国电建、中国能建、 二十三冶、上海电力、华润置地、万科地产、复地集团、苏宁置地等多家建筑企业，提供了 优质、高效、卓越的管理咨询、运营咨询及信息化咨询服务。 慧朴管理是同济大学中国建筑业可持续发展研究中心发起单位，还是美国精益建筑协会 在国内的第一家分支机构。慧朴管理与清华大学继续教育学院、同济大学 EDP联合举办“企 业总裁研修班”，已在国内举办数十场企业高层管理者研讨会，每年服务千余名行业高管。 在经济全球化的背景下，慧朴管理竭诚为国内外制造企业、商贸企业以及工程建设企业 提供咨询服务，期待成为您的合作伙伴。 上海慧朴企业管理有限公司 咨询电话：021-64262151 网址：www.hywit.com