从零售到网上零售

麦肯锡高层管理论丛 46 从零售到网上零售 From retailing to e-tailing John D. Calkins Michael J.Farello Christiana Smith Shi 2000年电子商务专集 个人生活空间 47 分析家预测 到 2003年 美国网上零售将占零售总额 10%之多 受这 一预测的鼓舞 依靠店铺开展经营的传统零售商纷纷加入因特网热潮 但是 到目前为止 实体商店行生出来的万维网零售收入还微不足道 以至许多人 认为网上零售的潮流更青睐于Amazon,com和eTsoys.com之类的纯因特网服 务商 事实上 与单纯的因特网竞争对手相比 以商店为根据地的零售商具备 许多优势 虽然网上服务可以提供个性化的搜索工具以及与相关产品和服务 的热线链接 却无法让消费者身临其境观看 触摸和尝试产品 从更广义的 角度来说 以商店经营为基础的零售商可利用多渠道优势 根据客户要求的 方式和时间提供客户需要的产品 因此 如果这些零售商的网站具备了可以 与单纯的因特网竞争对手相媲美的创意和灵活性 同时与自身的实体商店协 同运作 它们将完全有可能取得阳终的领先地位 选择致胜的业务模式 建立一个有生气的零售网站 其困难程度丝毫不亚于创造一个有吸引力 的店铺购物环境 与拥有店铺的零售商一样 网上零售商(不管是否是单纯 因特因网服务商)必须了解客户群体和购物 场合 不过 网上零售商还必 须同时应付由于网上客户购买的不确定性以及竞争网站的未来演变而产生的 单纯的因特网服务商也许已经赢得 了网上零售商第一回合的胜利 但是我 们有充分理由相信 拥有实体商店的零 售商终将赢得一轮属于自己的辉煌 麦肯锡高层管理论丛 48 复杂情况 为解决这些问题 初涉因特网的 零售商必须有效地结合网上零售(或电 子零售)的三个基本要素 并将其运用 到适合公司和产品范畴的最佳业务模 式中 网上零售的第一个基本要素是 内容 财务内部控制制度的内容财务内部控制制度的内容人员招聘与配置的内容项目成本控制的内容消防安全演练内容 无论是网站本身的内容还是热线 链接网站的内容 都是有效增加购买几 率和交易次数的关键 所以必须精心 选择制作 第二个基本要素是网上社 区 通过从网站与用户以及用户之间 的互动形式(例如聊天室) 网站可以 吸引一大批忠诚的客户 他们会成为 网站积极的营销者 第三个基本要素 是商业效益 通过直接提供产品和服务 或是营销其他公司的产品和服务来赚取 一定的费用 用于支付网站营运的固定 成本和获取客户的成本 这些基本要素 可以适用于4种主要的新兴电子零售业 务模式 渠道支持 超大型专卖店 拍 卖商以及垂直门户(图1) 渠道支持 一些商店零售商更多的是利用因特 网来支持现有渠道而不是产生额外的销售 这一方式适合于专卖产品 如快 餐这类较慢进入网上零售的产品 这一方式同样适于类似蒂凡妮珠宝 (Tiffany)这种网上渠道相比传统渠道处于劣势的零售产品 American Eagle Outfitters专业从事青少年服饰的零售 它通过网上的在线杂志(内容)发布 产品信息 向用户提供社区论坛 例如自行车和雪橇 并向客户提供商店分布 除跨渠道促销之外 许多实体企业利用网站提高客户对其产品和服务的 了解 另外一些公司鼓励客户在网站上提供反馈信息 再将这些信息反馈到 商店的购买决定中去 从而有效地利用网站的互动性改进产品的开发和组 合 超大型专卖店 Amazon最初以销售图书起步 是网上专卖店方式中一个完美典范 零售 商利用这种方式抢占某一产品领域 目前 Amazon已经发展成为多种产品的 专卖店 并且在涉足的每一产品种类 从图书 音乐 影视 玩具到消费电 2000年电子商务专集 个人生活空间 49 器 都提供广泛的产品系列 并依据客户的意见和信息提供针对性的服务 从而将内容 社区和商业效益成功地结合起来 对于具备了采购和品牌认知度优势的商店零售商来说 超大型网上专卖 店模式自然成为进军电子零售的最佳途径 这一模式比其他方式更能有效地 利用自身固有的优势 而这些优势是因特网必须具备 但单纯的因特网公司 却不拥有的 拍卖商 网上拍卖商成功的案例也不少 eBay更是处于领先地位 其基本构成是 产品和服务销售商提供内容 卖方与买方的匹配以及投标人之间的竟拍构成 了网上社区 而销售佣金和广告收入则产生商业效益 eBay的业务范围使得 从客户到客户(C to C)的拍卖成为主导 但是公司对公司之间(B bo B)的拍 卖机会同样大量存在 在这种反向拍卖中 一个零售商可在其网站招标 从 而扩大供应商的范围并获取更低的供应成本 同时由于因特网无与伦比的渗 透性 使得商家能以最好的价格将商店或仓库内的断档或多余库存处理给感 兴趣的买方 垂直门户 能够最大限度地利用因特网优势的可能是一种被称作为 垂直门户 的 业务模式 这些门户网站属于某一特定行业或产品范畴 但类似 Yanoo这样 的门户式网站也提供个性化信息和建议 并可进入具备共同兴趣的社区 Charles Schwab网站就是一个例子 boo.com力求为时尚的新新人类提供一 条龙服务 以商店经营为基础的零售商可灵活地过用客户信息并拥有客户信 任的品牌 因而能够更好地创建有针对性的新业务 并吸引更多的客户 电子商务的新经济效益 为在因特网上取得 成功 商店零售商不仅 仅需要将现有业务模式 复制到网上 这些业务 模式的长处在于规模效 应 规模无绺是通向盈 利的一条途径 我们的 分析 表 关于同志近三年现实表现材料材料类招标技术评分表图表与交易pdf视力表打印pdf用图表说话 pdf 明 如果一个网 上电脑零售商的年销售 额从 1亿美元增至 10 麦肯锡高层管理论丛 50 亿美元 它的销售回报将从 3%增至 9%这些数据同样适用于单位交易额 较小的产品种类 例如玩具 体育用品以及手动工具 甚至包括杂货和服 装(图2) 出错的可能性也很小 平均交易规模下降 10%或年客户流失率上升 8%就 将导致传统服饰商店零售利润的丧失 而因特网销售预测却显示还没有一家 零售商网上销售的年销售额能达到 10亿美元 即使如此 零售商如果能够较好地运用 7种杠杆 仍然可能以较小的销 售量使网上营运盈利 有些杠杆把因特网的效率带入传统的零售业务 另外 一些杠杆挖掘网上业务和商品经营之间的协同效能 还有一些杠杆则赋于传 统零售商超越单纯的因特网零售商巨大的优势 事实上 无须7种杠杆齐动 只要在关健标准中稍有改善便可产生巨大差别(图3) 服装零售商如果将销售规模从 1亿美元扩大至 10亿美元 仅可获得 2%的营运利 润增长 但这足以显示投资正回报和投资负回报之间的差别 2000年电子商务专集 个人生活空间 51 利用两种渠道完成同一交易 首先 网站向客户提供两种交易渠道 最初的成功者清一色属于因特网 新生企业 但是老牌的零售企业可以提供多种渠道选择 迎头赶上并最终超 越这些新生企业 Gap已经尝试让客户先在网上预览及订货 然后从商店提 货的服务机制 Barnes&Noble让客户在网上搜寻店里没有的书籍 包括已经 绝版的书籍 然后再通过自身或附属机构的库存向客户提供该书籍 扩大总体交易价值 一家英国的零售商发现 利用网上交易和传统交易两种方式可提高销售 量 10%左右 双管齐下模式的效应是显而易见的 最成功地进入电子商务领 域的传统零售商 其网上业务量可超出传统平均业务量多达 20%类似具有 吸引力的是 客户阅读商店散发的书面广告材料之后 利用因特网购买产品 的交易量也要比仅仅由因特网广告而产生的交易量高出 30%高档产品 产 品和服务的捆绑销售以及交叉销售都有助于提高平均交易规模 利用获取客户的低成本优势 以商店经营为基础的传统零售商具有无可比拟的优势 他们只需花费不 到 5美元/人就可以让已有的客户访问其网站 而因特网新生企业则需要白 手起家 花费 45美元/人来吸引客户 此外 商店零售商采用上述的书面广 告材料 可使网上交易搞高30%成本却微不足道 挖掘其他收入来源 涉足因特网将为零售商提供更广泛的销售机会 许多网站同时还可以销 售广告空间 Peapod作为一家网络杂货供应商 每年通过与供货商分享客户 信息资料可创造 100万美元以上的收入 对网络零售商来说 代理客户信息 将成为未来的收入来源之一 采购量不大时的采购规模 一些零售商能够降低采购成本 20%以上 并使采购周期缩短 50%能取 得这些成就的原因在于 因特网取代了电子数据交换(EDI)零售商可以进 行产品比较 精简物流 并协助如 Free Markets和 TPN Register这样的公 司对公司的供应商积聚后勤采购 降低客户流失率 由于替换固定客户的成本高昂 失去这些客户也将代价巨大 网站需要 提供个性化的服务从而确保客户忠诚度 即使是最成功的电子零售商也承 麦肯锡高层管理论丛 52 认 目前制定营运妙法应予优先考虑 电子零售商应超越直接营销的通常要 求(突出高销售额但低内容含量的营销手法) 更好地提供产品和客户体验方 面的信息 以及与顾问 相关供应商和其他客户的轻松链接 从而建立客户 信任度 扩大定价潜力 许多零售商认为因特网是一种价格透明度极高的媒体 进入因特网必须 做出价格上的牺牲 事实上 价格在因特网上差异巨大 一台 3Com的掌上 电脑在Insight.com近期售价 399美元 在Cirnitaity.com售价299美元 而在BOY.com中仅为269美元 Bizrate.com作为一家因特网客户搜索公司 发现买方上网购物主要是为了方便而并非节约成本 并且只有 20%的网上顾 客使用自动购物代理(boe)或其他搜索工具来确保最低的价格 另外有 2%的 顾客如果能在第 1个网站找到他们需要的产品就会决定购买 鉴于客户对价 格相对不太重视 电子零售商完全可以理直气壮地获取更多的利润 至少在 网站创立初期应该如此 考虑组织分离 虽然正确运用这 7种杠杆就足以使任何网上零售业务获得更高的利润 但向因特网迈出第一步的传统零售商可能还需承受文化上的压力 它们竭尽 全力追赶潮流的节拍 却仍旧无法以因特网式速度快速发展 在建立联盟方 面它们也无任何经验 单纯的因特网公司高级管理层全力以赴投入电子商 务 而传统零售业的高层管理往往只能投入一小部分精力 至少在交易量 上升并开始产生更高回报之前不能过量投入 为了冲破这些因素的速缚 加速发展和创新 零售商店应考虑将电子零 售从组织中分离出去 形成独立的实体 并且保留这些实体的股权 新成 立的公司应该得到原来母公司首席执行官的充分重视 这些公司在创立之初 常常会承受巨大的损失 而且 2年之内不会有起色 这种情况下首席执行官 必须具有一定的领导艺术 提供支持并保持耐心 此外 这些新生企业的业绩衡量标准不应是收益 在盈利之前的漫长时 间内 投资决策应基于电子零售业务是否健康 这些指标包括客户转换率(从 浏览者 至 订购者 ) 客户获取成本 重复购买率以及外部网站推荐等 参见 Patracia L.Anslinger,Steven J.Klepper和 Sonu Subramamiam所著的 分 离并非是坏事 收录于McKinsey Quuartely1999年第1期 2000年电子商务专集 个人生活空间 53 最后 一个成功的新生电子零售企业必须洋溢着创业精神 创新工作本 身能够向员工提供承担风险的勇气 但是每个员工都知道 新生企业可以为 创业功勋制造巨额财富 在电子零售业务中 网终的货币就是股本 因特网增长潜能如此之大 没有哪家传统零售商可以视而不 见 但也不可以白掷资金和时间去追寻虚无缥缈的因特网机会 传 统零售商进军网上 必须将业务战略建立在协同技能 而不是规模 效应之上 这样就可能超越自我 并战胜新生的因特网公司 超越 传统的零售商和单纯的因特网竞争对手 本文译自McKinsey Quarterly 2000年第1期 作者 John Caekins是麦肯锡 洛杉矶分公司的咨询顾问 Christiana Shi 是该公司的资深董事 Michael Farello曾就职于麦肯锡芝加哥分公司 版权所有 麦肯锡公司 2000年 (翻译 冯海啸)