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制造战略思考我国制造业信息化的战略思考张曙（同济大学上海 200092）摘要：本文首先讨论战略的内涵，不同层次的制造战略，战略构思和战略规划的区别，以及两者互动所形成的战略循环。在明确我们肩负的使命后，阐述制造业信息化的内涵，指出信息化的标志是信息共享、连续流动和协同工作，其根本目的是减少浪费和提高效益，使我国制造业更加具有竞争力。然后从企业的运作和业务流程的角度探讨了怎样推进制造业信息化。叙词：制造业信息化制造战略数字化企业中图分类号：战略的内涵 “战略”一词频繁地出现在各种中外刊...

我国制造业信息化的战略思考张曙（同济大学上海 200092）摘要：本文首先讨论战略的内涵，不同层次的制造战略，战略构思和战略规划的区别，以及两者互动所形成的战略循环。在明确我们肩负的使命后，阐述制造业信息化的内涵，指出信息化的标志是信息共享、连续流动和协同工作，其根本目的是减少浪费和提高效益，使我国制造业更加具有竞争力。然后从企业的运作和业务流程的角度探讨了怎样推进制造业信息化。叙词：制造业信息化制造战略数字化企业中图分类号：战略的内涵 “战略”一词频繁地出现在各种中外刊物和文献中，但是人们对战略的理解并不完全一致。字典的释义是：决定全局的策略。但是，针对制造业来说，这个释义就显得过于笼统。如果将上述释义结合制造业特点加以衍生，以区别于军事战略，则制造战略可以定义为：为一个组织及其环境制定的使命和远景目标，其目的在于识别组织所面临的挑战，指导组织及其成员作出迅速反映，从而使其长期竞争优势最大化。这个定义首先指出战略是为一个组织（产业或企业）而制定的，需要正确理解其所处的环境和面临的挑战，然后规划出行动框架，通过战略规划的实施，达到提高竞争力的目标。换言之，制造战略是为提高组织在复杂环境中的竞争力而制定的行动纲领。它的基本特点如下： 1) 具有全局性和重大意义。 2) 集中优势资源，有所为、有所不为。 3) 众人智慧的汇集和提升。 4) 用以协调组织各部门的行动。 5) 实施时间的跨度较大。战略是动态的，随着组织内部条件和外部环境的变化，以及实践所积累的经验，战略就需要按照客观情况进行适当调整，或者不失时机地加以重新制定。按照战略的形成和实施过程，可以分为下列三个阶段： 1) 战略构思——战略的酝酿和形成。 2) 战略规划——把确定的战略变为行动纲领。 3) 战略管理——战略制定和实施的全过程。按照战略涉及的范围，制造业的发展战略可以分为整个产业或行业的发展战略、公司的经营战略或制造战略和某种与国民经济发展有重大影响的技术发展战略三个层次，如图1所示。产业战略企业战略专项战略图1 制造战略的三个层次战略构思和战略规划战略构思有它特定的、明确的思维方法和内涵。战略构思不仅是关于战略的思考，不要把战略构思与战略管理和战略规划混为一谈。战略规划是根据预定的战略按照系统程式转化为行动框架，形成正式文件，具有可操作性。战略构思是通过直觉和创造力勾画企业未来的综合思考过程，是在头脑中建立的模型，具有原创性和不可模仿性。但是，战略构思并不是建立在虚无飘渺的幻想基础上。战略构思有其独特的方法论、严格的思维逻辑和推理过程，它的组成要素主要有以下4个： 1) 知己知彼百战不殆。战略思想家必须具备全局的洞察力。对系统的构成、组成要素、价值创造过程和增值链各环节之间的关系了如指掌，通晓该组织的发展历史、文化背景、现有的竞争优势和薄弱环节、所处环境的特征以及竞争对手所采取的战略等，从而能够在头脑中形成完整的、系统的、清晰的概念。 2) 聚焦目标重力出击。战略构思是形成对组织在今后相当长期内如何占据市场竞争领先地位的设想和期望，对制约发展的因素进行筛选和排队，集聚现有的优势，找准进一步发展的突破口。 3) 高瞻远瞩见微知著。任何新事物和创造都是从现有的世界中孕育出来的。发现符合远景预测的、正在萌芽的新事物，将它上升到一种哲理，是战略思考的重要内容。 4) 审时度势抓住机遇。任何变革都需要一定的土壤和气候，创造进行变革的客观条件，抓住发展机遇，领先一步是实现战略构思的关键。战略规划是把战略构思勾画的未来转变为指导性变革的文件，使其尽快变为当前的现实，并且为形成新的战略构思创造条件，构成“战略循环”，如图2所示。图 2 战略构思和规划的循环战略规划是把战略构思转变为行动框架，应该包括以下4个主要内容： 1) 战略规划首先必须明确组织的使命和目标。在很多情况下，我们往往把使命和目标与工具和方法混为一谈。例如信息化的目标是带动工业化，信息化工程不是决不仅仅是软件实施工程。 2) 规划是要付诸现实的，要具有可操作性。这就需要措施具体，安排合理，落实到人，责任明确，有进度要求，才能够使规划不至于落为“鬼话”。 3) 实施战略规划需要资金、技术和人力资源。如何有效整合资源，并且使其利用率最大化，是保证战略规划顺利实现的物质基础。 4) 战略规划的实现需要全员认同和支持。习惯势力和既得利益者的阻碍，往往是战略规划付之东流的内在原因。只有齐心合力着眼将来才能够消除实现变革的各种阻力。战略管理是从战略构思开始到战略规划实施全过程的管理和策划。由于战略构思主要是在头脑中，而战略规划则见诸文件，所以人们往往重视战略规划，而忽视战略构思，导致规划不切合需要，没有创造性。只有强有力的战略管理，才能够推动战略构思和战略规划循环的运转，如图3所示。图 3 战略管理的地位和作用我们肩负的使命我们肩负的历史使命是，到2020年全面步入小康社会，实现中华民族的伟大复兴，从制造大国迈向制造强国，从而成为经济强国。加入WTO后，我国投资环境和基础设施不断改善，经济发展势头良好，社会环境稳定，加上廉价的劳动力和巨大的市场，吸引了全世界的跨国公司。他们看好中国市场的前景，纷纷把制造基地移向中国，“中国制造”已成为他们的重要战略。例如，截至到2002年底，《财富》世界500强中已有174家在上海浦东投资了328个项目，投资总额达111.8亿美元。在这种趋势下，今后若干年我国定将成为举世瞩目的制造大国。但是，工业发展史上制造大国必然是经济强国的历史不一定会重演，因为我们目前还没有掌握足够的核心技术。在对国家经济实力有重大影响的高端产品方面，我们没有优势可言。因此，中国制造业将面临两种前途： 1) 跨国公司的加工车间。 2) 全球制造的合作伙伴。毫无疑问，我们希望能够成为后者。因为它将给我国劳动力就业和国民经济的高速增长带来更大的机遇，同时还有助于迅速提高我国制造业的技术水平和企业管理水平。如何把这个机遇变为现实，从目前依赖外资和技术转变为有效利用外资和技术，从打工伙计变成为合作伙伴，我们必须跨越以下3个障碍： 1) 我们有吸引外资和技术的许多优惠政策，但缺乏利用外资和技术的长期战略。 2) 我们有庞大的制造能力，但缺乏产品开发能力和核心技术。 3) 我们有廉价的劳动力和智力，但缺乏优秀的工程师和企业家。为了克服上述3个障碍，我们需要认识并且把握好4个要点： 1) 改变观念。首先搞清楚为什么要信息化，什么是信息化。只有观念改变，才能形成新思路，有思路才有出路。 2) 改变浮躁心态，切忌热衷短期效益，加强远景战略规划，结合国情，考虑自然资源、人力资源和生态环境的可持续发展。 3) 努力掌握创新产品的核心技术，加快装备制造业现代化和信息化的步伐，逐步从赚取低端利润向分享高端利润过渡。 4) 培养企业家精神，提高创新能力和全员素质，加大研发和教育投入，从模仿过渡到原创。我们应该清醒地认识到，我国成为制造强国还有很长一段路程，至少20年。尽管我国制造业增加值已占世界的5％，但距离制造强国还很远。因为，增加值仅是一个数量指标，没有反映制造业的竞争实力，不是成为制造强国的唯一条件。从某种角度看，我们如果连像韩国的“三星”、“LG”、“现代”那样国际知名的制造企业都还没有，怎么能够奢谈“制造强国”呢？制造业为什么要信息化人们曾把制造业定义为：“通过加工把原材料转化为产品的工业”，产出物是产品，其增值主要在加工过程中得以体现。随着市场竞争加剧和产品更新换代加快，产品创新、市场营销和服务的增值作用明显提高，制造业的产出正在从单一产品转变为包含产品在内的服务和解决方案。因此，今天的制造业已经成为同时对物质、信息和知识进行处理的产业。这就使产品的增值曲线发生明显变化，如图4所示。图 4 知识和信息将是最重要的生产要素在传统制造企业中，信息的产生、传递、复制和存储的主要形式是图纸、文件、报表和各种会议，信息传递的过程是不连续的、缓慢而经常中断的，没有形成连续的信息流。这种情况导致了管理层次和部门众多、机构重叠、各自为政、效率低下。以互联网为代表的信息和网络技术的广泛应用，将导致制造企业的产品开发、业务流程、管理体制和生产模式的根本性变革，信息化将成为大势所趋，并将给企业带来巨大的经济效益。那么，什么是制造业信息化？信息化的目的是信息共享、连续流动和协同工作，从而能够更快、更好地完成过去以传统办法所做的事，减少不增值的过程，消灭浪费，创造更多的价值。必须清醒认识到，计算机软、硬件和网络设施仅是实现信息化的不可缺少的工具、手段和环境，而并非目的。企业的生产、销售和服务过程不外乎是物流、能量流和信息流。这三种流中信息流是最活跃的，物流和能量流是在信息流的指挥下运动的。制造业信息化将提高信息流的速度和质量，改变传统的业务流程和工作方法，从而减少环节和管理层次，提高效率，降低成本，加快资金周转，从而带来明显的经济效益。制造业信息化的范畴涉及产品开发、生产和营销过程的价值链各方。它改变了制造商、供应商和客户之间的单纯钱、货交易关系，通过供应链管理（SCM）使得供应商可以参与产品的制造和运输，通过客户关系管理（CRM）和产品生命周期管理（PLM）使得客户能够参与所买的产品设计和制造过程，并可能使企业为客户解决产品使用、维护和废弃处理的各种问题，如图5所示。图 5 制造业信息化的范畴从图中可见，制造业信息化是由企业管理、制造价值链和产品－服务3个坐标形成的立体架构。信息化将使制造企业将不仅是生产物质产品的组织，也是向客户提供服务和知识，使客户得以通过使用产品获得增值，与客户和供应商一起创造价值的企业。换言之，信息化可促使制造业从单一产品的生产型企业向为客户提供解决方案的服务型企业转型。具体来说，通过信息化可以帮助企业实现以下目标： 1) 加快产品创新。数字化产品开发技术把产品设计和样机试制过程结合在一起，采用数字原型替代物理原型，缩短新产品开发周期，减少失误，保证一次投产成功，从而加快上市速度。例如，通过数字化，汽车的新产品开发周期从上个世纪80年代的48个月，缩短到目前的24个月，并且正在向12个月的目标进军。 2) 减少不增值的环节和过程。通过企业资源计划（ERP）和制造执行系统（MES）准确反映生产过程的物料供应情况、工作进度和产品质量，通过连续的信息流，加强企业内部各部门之间的协作。同时借助计算机辅助设计和制造、计算机辅助工程以及产品数据管理（C3P）、SCM、CRM和PLM等系统使企业对客户和供应商，以及所有合作伙伴的信息交换和业务处理过程大为简化，克服地域和距离障碍，打破时空对企业业务活动的约束。 3) 铲除官僚主义。信息化使传统制造企业的多层次的金字塔式的管理模式，通过网络的信息快速传递和共享，转变成为层次较少的扁平结构，从而加速决策过程，如图6所示。图 6 信息化减少管理层次，加速决策以信息化为代表的新经济之所以能够实现高增长率，不是因为它有了许多做互联网和开发软件的企业，而是因为有更多企业要用互联网技术和各种软件改造企业的组织结构、产品开发过程和业务运作方式。只有信息产业与传统制造产业的完全融合，信息化才能带动工业化。制造业怎样信息化从发展战略的角度看，制造业信息化不是技术决策，而是企业迎接制造全球化挑战的战略决策，是企业家不断进取和创新精神的体现。实施制造业信息化，关键在于企业领导层转变观念，认识到理念比资产更加重要，人才比设备更加值钱。首先，信息不是虚的，企业运作的效益好坏在于管理，管理依靠信息。信息流指挥物流，控制资金流。其次，信息化需要人才和知识。信息化要以人为本，而不是以技术为中心，建立计算机网络是信息化的基础设施，并不等于信息化的全部。信息化必须重视人力资本的开发和合理利用，才能避免昙花一现。制造业的结构性调整和企业业务重组是制造业信息化面临的重大挑战，把“大而全”的企业解体，重新组合成有竞争力的集团，把金字塔的组织管理模式转变为网络化的扁平组织，建立网络制造联盟将是获得进一步发展的关键。实施制造业信息化战略，就需要在改变业务流程度同时将管理信息系统与电子商务、分散网络化制造加以集成，把现有的企业资源计划（ERP、MRP-II）改造成为基于Web的应用系统，重新评价以往的电子数据交换方式（EDI），采用适合分散网络化制造的新规范。新一代的管理信息系统不仅具有规划、统计、分析、浏览等功能，还应该具有业务对业务的交互功能，使得有可能实现在网上进行实时采购、在线客户服务、实时库存控制和运输管理，如图7所示。图 7 企业内联网和外联网的活动内容从图中可见，上半部的功能是的外联网，下半部的功能是内联网。在内联网上运行的企业应用集成系统有： 4) 创新产品和过程的快速实现; 5) 企业资源计划和物料后勤管理; 6) 制造执行系统和工况数据采集。在外联网上的信息流主要与商务活动有关，面向客户和供应商，包括： 1) 市场开拓和客户关系管理； 2) 在线采购和智能化供应链管理； 3) 电子商务和电子贸易。在内联网和外联网的基础上，就有可能把分散在不同地域的、具有各自优势的企业组成网络制造联盟。这种新的生产组织模式是制造业信息化、经济全球化的必然趋势。它可以把小企业的核心专长汇集成为强大的市场竞争力。建立网络制造联盟的过程包括选择伙伴、联盟组建、技术转移和合作，通信和联络条件。基本概念和步骤如图8所示。图 8 网络制造联盟的组建过程信息化的另一个重要目标是产品生命周期管理。事实上，对产品和制造过程的环保要求已成为新的贸易壁垒。特别应该重视借助信息化手段管好产品的“后半生”，即产品使用期的管理和产品回收和废弃的管理，如图9所示。图 9 产品生命周期管理结束语没有战略就没有方向。缺乏战略构思的战略规划往往是抄袭其他案例的复制品，不可能导致成功。只有深刻理解制造业肩负的使命以及为什么要信息化，才能够有所创新。实施制造业信息化将会遇到一系列新问题。回避就意味着丧失市场竞争力，前进又有不少艰难，真是进退维谷。但是，今天有远见的中国企业家已经认识到这种驾御时代变化的挑战。参考文献 [1] 张曙. 制造业信息化的现在和未来[J]. 制造业自动化, 2003, [2] 张曙. 制造业信息化的内涵和策略 [J]. 中国工程科学, 2001, 3(6): 7－11 [3] 张曙. 美国的下一代制造和我们的对策 [J]. 中国机械工程, 2000, 11(1-2): 9~100 [4] Bollinger J G, et al. Visionary Manufacturing Challenges for 2020 [M]. National Academy Press, 1999 生命周期评估生命周期评价增值比例增值比例产品生命周期产品生命周期产品开发产品开发加工制造加工制造营销和服务营销和服务 a) 20世纪的制造业 b) 21世纪的制造业生命周期成本网络会议联盟伙伴企业应用系统全生命周期的产品数据管理生命周期的信息支持内联网上的活动回收方法和回收的经济性废弃指南和废弃物管理企业资源计划产品快速开发电邮 EDI XML 外联网上的活动制造企业关系数据库管理市场营销和客户关系管理客户服务已经成为第一竞争要素售后服务减少服务费用对面交谈了解客户需要盟主定单管理促进定单增加邮件传真电话仓库零售商样本管理缩短谈判时间消费者分销商商贸伙伴 Web ADSL 网页浏览器多代理配件供应全生命周期的信息支持网站产品回收和废弃管理管理生产企业坐标产品-服务坐标价值链坐标客户 C3P SCM CRM 产品开发服务供应商 ERP MES PLM 买方交易卖方交易物流交易信息交换技术转移邮局管理产品的远程服务和技术支持产品使用的新概念和新方法共享白板行！实时联系什么事？可以吗？虚拟产品虚拟产品虚拟产品虚拟产品通过信息化减少管理层次，取消不增值环节，加速决策信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信金字塔组织结构，层次多，易造成官僚主义，决策迟缓信信信信信信信信信信信信信信信信面向生命周期的设计信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信信息化铲除官僚主义我有一个办法让客户更加满意可以吗？虚拟产品虚拟产品虚拟产品虚拟产品我要请示可以吗？我要请示可以吗？产品使用期的管理设计和制造工作流的绿色化面向环境和回收的设计面向生命周期的设计可以吗？客户对产品要求更改，可以吗？维修支援设计伙伴因特网伙伴关系谈判供应商中介机构网络制造联盟中的通讯和合作建立联盟选择伙伴 � EMBED Unknown �� 措施和进度战略规划创建新秩序战略构思打破旧秩序期望的未来当前的现实思维特征分析趋同常规战略规划英国的纳米技术发展战略 IFX 芯片公司的制造战略战略规划的目标是将战略构思提出的战略付诸实现，进一步支持新的战略构思美国制造业在21世纪怎样获得成功战略构思是发现新的战略，重写竞争游戏规则，展望其与现有战略不同的潜在特征。思维特征综合求异创造性战略构思战略管理使命和目标抓住机遇高瞻远瞩资源整合找准突破口全局洞察力全员认同 4 5

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