培训与开发（第二版）

null培训与开发培训与开发主编 石金涛 副主编 唐宁玉 顾琴轩教育部面向21世纪人力资源管理系列教材第一章 人力资源管理——现代培训与开发导论第一章 人力资源管理——现代培训与开发导论本章要点 掌握现代培训与开发与传统培训的区别点 了解国外一些大公司的培训开发概况 了解当今培训开发发展的新趋势新动向 作好培训与开发的思想准备与观念更新 本章结构本章结构 引导性案例 1.1 现代培训在人力资源管理中的地位以及与传统的区别 1.2 现代培训与开发对人力资源管理部门与培训师的要求 1.3 现代培训与开发趋势 1.1 现代培训在人力资源管理中的地位以及与传统的区别1.1 现代培训在人力资源管理中的地位以及与传统的区别1.1.1 培训与开发在人力资源管理中的地位 培训与开发是针对组织（主要是企业）中各类人员工作岗位所需要的知识、技能、理念、素养或素质、乃至岗位 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 、职业发展等所开展的一系列学习、提升、发展活动的总称 从“消极”到“积极” “开发”成为现代人力资源管理的核心内容 1.1.2 现代培训与传统培训的区别1.1.2 现代培训与传统培训的区别现代培训，更关注企业的战略目标和长远发展 现代培训，已经不是对于单个个人的独立的培训 现代培训，更注重于激发员工的学习动机 现代培训，更关注人的生理与心理特点 现代培训，已大大突破了岗位技能的范围，更注重提高人的胜任能力 开拓了创造智力资本的途径 是一种“影响力”训练1.2 现代培训对人力资源管理部门与培训师的要求1.2 现代培训对人力资源管理部门与培训师的要求 1.2.1 现代培训对人力资源部门的要求 HRM部门通过一系列创新的手段与方法让员工能真正学到他们所希望学到的东西 鉴别培训师 1.2.2 现代培训对培训师的要求1.2.2 现代培训对培训师的要求讲解或口头能力 沟通与交流能力 问题的发现与解决能力 创新能力 计算机与多媒体应用与信息处理能力 终极最高要求 “全天候”、“全身心”、“全武艺”、“全方位”1.3 现代培训的发展趋势1.3 现代培训的发展趋势1.3.1 培训组织的多样性 企业大学的进一步发展 产学合作 培训功能部分外包 1.3.2 以胜任力为导向的培训 胜任力（competency)的提出 胜任力模型的内涵与发展 1.3.3 以战略高度进行领导力的开发 详见第二章和第十一章1.3 现代培训的发展趋势1.3 现代培训的发展趋势1.3.4以学习型组织为导向的持续学习和JIT培训 学习型组织与知识管理 JIT（Just in Time，即时培训） 1.3.5 培训的技术支撑更加先进 从多媒体教学到e-Learning 1.3.6 培训内容国际化和本土化的结合 第二章 战略性培训与开发第二章 战略性培训与开发本章要点 战略性人力资源管理的基本内容 影响培训开发的组织因素 培训开发的战略性选择 战略性培训开发的组织本章结构本章结构 引导性案例 2.1 战略性人力资源管理回顾 2.2 培训和开发的战略性方法 2.3 具有重要战略意义的培训与开发—领导力开发 2.4 战略性培训与开发对培训与开发部门的要求2.1 战略性人力资源管理回顾2.1 战略性人力资源管理回顾2.1.1 什么是战略性人力资源管理 “运用战略的观念去管理组织的人力资源” 主要含义为人力资源管理必须与组织战略紧密结合；充分意识到外部环境、劳动力市场的影响；注重长期目标和决策制定；考虑组织内部所有的员工 关键之处在于人力资源管理必须和企业战略整合在一起 2.1.2 战略性人力资源管理的特点2.1.2 战略性人力资源管理的特点 除了和公司战略整合在一起外 ，战略性人力资源管理还具有下列特点： 明确意识到外部环境的影响 明确意识到外部劳动力市场的竞争和动态变化 关注于长期发展 考虑多种可选 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 整合其他资源和部门2.2 战略性培训开发的方法和组织方式2.2 战略性培训开发的方法和组织方式2.2.1 影响培训和开发的组织因素 组织战略（图表请参见后两页） 组织结构 集权或分权 技术因素 技术变化的速度 产品和服务的种类和复杂性 对培训和开放的态度图2.1 组织战略对培训和开发的影响图2.1 组织战略对培训和开发的影响组织战略培训与开发战略、实践员工的知识、技能、能力、态度和动机； 员工的工作行为和结果组织绩效：生产力、利润、组织气氛等 表2-1 公司战略与人力资源战略表2-1 公司战略与人力资源战略2.2.2 与公司战略相匹配的培训战略2.2.2 与公司战略相匹配的培训战略差异化战略下的培训战略 成本领先战略下的人力资源管理战略 集中化战略下的人力资源管理战略 共同的重点：建设与企业战略相一致的企业文化，这是推动企业战略的重要支持 2.2.3 培训和开发的战略性选择 2.2.3 培训和开发的战略性选择 组织因素的影响内部培训机构小 公司高层中有专人负责 针对少数员工 购买培训课程 培训侧重管理和协调 专业化的培训内容 注重现有岗位内部培训机构大而全 人力资源部门负责 针对多数员工 设计培训课程 培训职能齐全 宽泛的培训内容 注重长期发展2.2.4 战略性员工培训模型 2.2.4 战略性员工培训模型 战略性员工培训模型（Strategic Training of Employees Model，STEM） 宏观组织水平 微观组织水平 实施、反馈和评价水平 图见下页战略性员工培训模型实施、反馈和评价潜在培训市场分析任务分析战略性员工培训模型2.2.5 实施战略性培训和开发的要点 2.2.5 实施战略性培训和开发的要点 和组织战略的联结和整合 具有前瞻性和主动性 战略性培训和开发是一个系统过程 整合组织中各种资源 战略性培训和开发是持续不断的学习过程2.3 具有重要战略意义的培训与开发――领导力开发 2.3 具有重要战略意义的培训与开发――领导力开发 2.3.1 领导力开发的战略意义 提升领导力的战略意义与领导力发展培训的作用 领导力发展培训的回顾 2.3.2 从“评价中心（AC）”到“发展中心（DC）”的培训方法 DC方法－企业发展使培训更关注领导力提升 以DC方法培训的领导力开发提升的内容与效果――以自我提升意识培训为例 2.3.3 领导力开发是企业战略性人力资源管理中的重要内容2.4 战略性培训与开发对培训与开发部门的要求 2.4 战略性培训与开发对培训与开发部门的要求 2.4.1 培训和开发专业人员的胜任力特征 戴维·乌尔里克根据偏重于长期还是短期，偏重于流程还是人，提出人力资源部部所必须扮演的四种主要角色 建立和维护基础设施 担当员工代言人 管理变革 战略性人力资源管理2.4.1 培训与开发专业人员的胜任力特征2.4.1 培训与开发专业人员的胜任力特征2.4.2 培训培训者2.4.2 培训培训者“培训培训者”（train the trainer, TTT） 设计TTT项目时考虑的内容 让培训开发人员了解特定培训项目的培训目标 培训开发人员要了解成年人学习的特点 培训开发人员要学会有效地进行沟通 培训开发人员要学会对整个培训过程进行计划 培训开发人员要学习选择有效的培训手段 培训开发人员要知道如何有效应对不同的培训学员 本章思考题本章思考题参考本章引导性案例： 1.摩托罗拉中国公司的CAMP培训项目是根据公司怎样的战略目标而设定的？ 2.摩托罗拉中国公司的培训与开发反映了战略性人力资源管理的哪些特点？ 3.战略性培训开发与一般培训的根本区别是什么？“胜任力培训”与“TTT”的含义是什么？为什么它们是作为战略性培训的一个主要内容？ 第三章 培训中的基本学习原理第三章 培训中的基本学习原理本章要点 几种主要的学习理论 体验式学习理论成人培训中的应用 戈特的16条成人学习原理 学习效果的迁移与学习循环原理本章结构本章结构 引导性案例 3.1 学习的基本概念与理论 3.2 体验式学习理论在培训中的应用 3.3 培训中学习效果的提高与迁移3.1 学习的基本概念与理论 3.1 学习的基本概念与理论 3.1.1 学习的基本概念 侧重能力角度 言语信息、智力技能、运动技能、态度、认知策略 侧重行为角度 学习是通过内在或外在的经历体验而导致持续的行为改变 上述界定的实质内容是一致的3.1.2 主要的学习理论 3.1.2 主要的学习理论 行为主义学习理论 约翰·B·华生与行为主义 斯金纳的操作条件反射理论 正强化物与负强化物 一级强化物与二级强化物 行为矫正的具体方法 正强化 负强化 惩罚回报3.1.2 主要的学习理论3.1.2 主要的学习理论认知主体学习理论 强调认知主体的内部心理过程,并把学习者看作是信息加工主体 皮亚杰的内因与外因相互作用的观点 同化是认知结构数量的扩充（图式扩充） 顺应是认知结构性质的改变（图式改变） 3.1.2 主要的学习理论3.1.2 主要的学习理论建构主义学习理论 学习的含义 学习者在一定的情境即社会文化背景下，借助其他人（包括教师和学习伙伴）的帮助，利用必要的学习资料，通过意义建构的方式获得知识 即包括四大要素：情境、协作、会话、意义建构 学习的方法 学习者是信息加工的主体、是意义的主动建构者 教师要成为学习者建构意义的帮助者3.1.2 主要的学习理论3.1.2 主要的学习理论社会学习理论及自我效能理论 社会学习理论指人们通过观察他们认为值得信赖的且知识渊博的人（示范）的行为而进行的学习 学习还受个人自我效能（self-efficacy)的影响 自我效能感是个人对自己完成某方面工作能力的主观评估 一个人的自我效能可通过这样几种方法来提高：口头说服、逻辑证明、对他人（示范）进行观察和对过去绩效的回顾 3.1.2 主要的学习理论3.1.2 主要的学习理论期望理论 期望理论认为一个人的行为基于三个因素：行为预期、实现手段和效价 期望理论说明学习最有可能在下列情况下发生，即员工相信自己能够完成培训项目内容（行为预期），而且学习与更高的工作绩效、加薪、同事的认可（实现工具）这些成果有关，且员工认为这些成果有价值3.1.2 主要的学习理论3.1.2 主要的学习理论成人学习理论 马尔科姆·诺尔斯与成人学习理论假设条件 成人需要知道他们为什么要学习 成人有进行自我指导的需求 成人可为学习带来更多的与工作有关的经验 成人是带着一定的问题去参与学习的 成人受到内部和外部的激励而学习 戈特的16条成人学习原理（1）戈特的16条成人学习原理（1）成人是通过干而学的 运用实例 成人是通过与原有知识的联系、比较来学习的 在非正式的环境氛围中进行培训 增添多样性 消除恐惧心理 做一个推动学习的促进者 明确学习目标 戈特的16条成人学习原理（2）戈特的16条成人学习原理（2）反复实践,熟能生巧 引导启发式的学习 给予信息反馈 循序渐进,交叉训练 培训活动应紧扣学习目标 良好的初始印象能吸引学员的注意力 要有激情 重复学习,加深记忆 3.1.2 主要的学习理论3.1.2 主要的学习理论学习原理在企业培训中的应用——培训原则 激发学习兴趣和动机,发动学员参与 注意个体差异,因材施教 强化原则 实践原则3.1.2 主要的学习理论3.1.2 主要的学习理论动机与归因理论 成就动机可以使人在行为上表现出两种倾向，其一是力求成功；其二是避免失败 避免失败者倾向于选择非常容易或非常困难的任务 追求成功者旨在获得成功，他们最可能选择成功概率约为50%的任务 以往的经验也会影响人们的学习行为，特别是对于成败的归因（Attribution of Success　and Failure）的差异将导致学习者的不同的情绪反应从而影响其进一步的期望与行为 （归因是由行为的结果来推断行为原因的过程) 3.2 体验式学习理论在培训中的应用 3.2 体验式学习理论在培训中的应用 3.2.1 体验式学习的基本原理 先是由学员自愿参与一连串活动，然后分析他们所经历的体验，使他们从中获得一些知识和领悟，并且能将这些知识和感悟应用于日常生活及工作上 体验式学习的理论依据3.2.2 体验式培训直接来源于体验式学习理论 3.2.2 体验式培训直接来源于体验式学习理论 大卫·库伯体验式学习模型 3.2.3 体验式培训的主要形式3.2.3 体验式培训的主要形式 户外拓展训练 行动学习（Action Learning） 沙盘模拟 教练 3.2 体验式学习理论在培训中的应用 3.2 体验式学习理论在培训中的应用 体验式培训充分体现了建构主义教学思想 体验式培训弥补了传统教学模式的缺陷与不足 体验式培训是学习管理知识和管理艺术的有效途径 体验式培训有效地培养了积极的团队精神 与在线学习不同，体验式培训触及了人的社会性和内心世界 3.3 培训中学习效果的提高与迁移3.3 培训中学习效果的提高与迁移3.3.1 克服 “学习高原”现象，提高学习效果 在培训学习的初期,学员会因掌握并运用新的知识与技能,表现出明显进步,但随之而来的一段时间常常是学员表现停滞不前,学习的绩效不再提升，这对学员的学习积极性带来一定的影响，这就是所谓“学习高原”现象 学员个人将如何克服学习高原现象 学习的自我控制 关键性的学习能力3.3.2 学习效果的迁移3.3.2 学习效果的迁移迁移的含义 学习成绩的提高会在其他场合通过行为表现出来 学习立方体模型 A点和F点是截然不同的两种学习方式 学习循环图图3-4 学习立方体模型DCBEHAF实践性自主性交往性图3-4 学习立方体模型返回图3-5 学习循环图图3-5 学习循环图返回本章思考题本章思考题1.在本章的引导性案例中，从大通曼哈顿银行的培训，你可以体会到现代培训中的哪些学习原理？ 2.七种学习理论的主要内容是什么？对于现代培训与开发有哪些指导意义？ 3.什么是大卫·库伯的体验式学习模型？ 4.什么叫学习效果的迁移原理？结合学习立方体模型谈谈有没有对应的人才或专业方向的立方体模型？第四章 培训需求分析第四章 培训需求分析本章要点 培训需求分析系统的构成 怎样进行培训需求分析 如何通过培训分析确立培训目标和制定计划本章结构本章结构 引导性案例 4.1 培训需求分析系统 4.2 培训需求分析方法 4.3 培训需求分析的成果：培训计划4.1 培训需求分析系统4.1 培训需求分析系统环境 经济 法律组织分析 目标 资源 资源分配工作分析 员工如何 才能有效 进行工作人员分析 知识 技术 态度是否 需要 培训是否 需要 培训替代方案替代方案期望绩效 目前绩效是否 需要 培训替代方案正式培训方案是是否否是否4.1.1 组织层面的培训需求分析4.1.1 组织层面的培训需求分析 组织目标 组织资源 组织特征 组织所处的环境4.1.2 工作层面的培训需求分析4.1.2 工作层面的培训需求分析工作的复杂程度 工作对思维的要求 工作的饱和程度 工作量的大小和工作的难易程度，以及工作所消耗的时间长短等 工作内容和形式的变化 从公司整体发展的角度分析部门工作内容和形式的变化4.1.3 人员层面的培训需求分析4.1.3 人员层面的培训需求分析员工的知识 员工的专业（专长） 员工年龄结构 员工个性 员工能力分析 对一个组织而言，确立培训需求应取组织整体、工作业务单位及个人三方的共同需求区域，并以此做为组织的培训目标 4.2 培训需求分析方法4.2 培训需求分析方法分析培训需求包括 收集培训需求信息 整理和分析这些信息，以确定培训需求和目标 培训需求信息源来自 人员 工作 组织 4.2.1 传统的培训需求分析方法4.2.1 传统的培训需求分析方法 访谈法 问卷调查法 观察法 关键事件法 绩效分析法 经验预计法 头脑风暴法 专项测评法传统的4.2.2 新兴的培训需求分析方法4.2.2 新兴的培训需求分析方法基于胜任力的培训需求分析法 主要步骤 职位概描（Position Profiling） 个人概描（Personal Profiling） 基于能力的培训需求分析有其独特的优点 培训需求分析更精确 有助于培训有效性的评估 可使拥有能力的人得到正式认可 4.2.2 新兴的培训需求分析方法4.2.2 新兴的培训需求分析方法任务和技能分析 确认一项职务或工艺 把职务（或工艺）分解成若干项主要任务 把每个任务分解成若干项子任务 确定所有的任务和子任务，在工作表格上用正确的术语将它们列出来，每个任务单列一项，并列出子任务 确定完成每项任务和子任务所需的技能。 确定对哪些任务和技能需要进行员工培训主要步骤4.2.2 新兴的培训需求分析方法4.2.2 新兴的培训需求分析方法缺口分析 要抛弃那些培训解决不了的问题，把注意力放到那些可以通过培训解决的问题上，同时抵制一次解决全部问题的诱惑 培训用来弥补缺口的，通过发现缺口来确定确定培训需求 希望填补现有的技能和希望达到的技能之间的缺口4.3 培训需求分析的成果：培训计划 4.3 培训需求分析的成果：培训计划 4.3.1培训目标和内容类别 提高员工在企业中的角色意识 获得知识，提高技能 态度动机的转变 4.3.2 计划类别 长期培训计划 年度培训计划 课程计划 4.3.3 培训活动过程中的注意事项4.3.3 培训活动过程中的注意事项 注意投入与效益产出的分析 寻求获得高层管理层对培训的支持 直线管理层对培训计划制定的参与 建立培训部门在组织中的地位与信用度，对于培训活动被认同也具有一定的意义4.3.4 案例4.3.4 案例一项有效的培训计划案例——芝加哥地区的木材加工公司的培训计划 地区的公司共同参与计划的设计 当地公司同意在计划开始之前雇佣受训者 参与者经过严格仔细的审查和挑选 当地的公司提供机会去他们公司参观 由较为合适的20家当地公司组成“咨询议会” 安置了雇员之后跟踪雇主的情况； 以前的毕业生定期回培训班鼓励现在的受训者 成功要诀本章思考题本章思考题1.试结合本章案例（摩托罗拉公司、芝加哥木材加工公司）对你的组织中一些部门基层员工培训需求进行分析，你觉得可以向他们借鉴什么？你有哪些创新或改进？ 2.试在以上需求分析的基础上，制定一项培训计划，包括培训目标、进度、评估等内容，如果还有补充内容希望你也写出来，并说明你补充的道理。第五章 新员工导向培训第五章 新员工导向培训本章要点 新员工导向培训的概念、内容、方法、过程与计划 员工导向培训与职业发展的关系及具体做法 实习员工的导向培训本章结构本章结构 引导性案例 5.1 新员工导向培训的概念与必要性 5.2 新员工导向培训的主要内容 5.3 新员工导向培训的过程与计划 5.4 新员工导向培训的新发展5.1 新员工导向培训的概念与必要性5.1 新员工导向培训的概念与必要性新员工导向培训（Employee Orientation） 指为新员工提供有关公司和工作的基本背景情况的活动 新员工导向培训的必要性 组织社会化（Organizational Socialization）是指使新员工转变为合格的组织成员的过程 新员工导向培训则是员工实现组织社会化的重要途径和方法 5.1 新员工导向培训的概念与必要性5.1 新员工导向培训的概念与必要性新员工进入一个企业，他或她面临的主要问题有三个方面 进入群体的问题 现实与期望的矛盾 第一工作环境的问题 为了克服这些问题，新员工必须了解三个领域的专门信息 首先是公司的要求、期望、规范、传统和政策 其次是工作交往和沟通方面的行为 再者是工作的技术或技能方面的要求 5.1 新员工导向培训的概念与必要性5.1 新员工导向培训的概念与必要性新员工导向培训的作用 帮助新员工了解和熟悉新的工作环境，尽快适应新的工作环境 塑造良好的公司形象，为新员工灌输一个全新的企业文化 加强员工对企业的认同感，提高员工的保留率 为人员配置和职业发展提供信息反馈 5.2 新员工导向培训的主要内容 5.2 新员工导向培训的主要内容 5.2.1 公司基本情况及相关 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 和政策 公司的创业、成长、发展过程 公司的组织结构与部门职责 公司产品及市场 公司的经营理念、企业文化和价值观等等 工资构成与计算方法 奖金与津贴 绩效考核办法与系统 晋升制度 员工培训和职业发展的政策等等基本情况相关制度和政策5.2 新员工导向培训的主要内容5.2 新员工导向培训的主要内容5.2.2 基本 礼仪 关于商务司机的礼仪须知经典商务礼仪礼仪中的美术巫鸿教师职业形象与礼仪文明礼仪主题班会 与工作基础知识 问候与措词 着装与化妆 电话礼仪 指示、命令的接受方式 报告、联络与协商 与上司或同事的交往方式 个人与企业的关系 5.2 新员工导向培训的主要内容5.2 新员工导向培训的主要内容5.2.3 部门职能与岗位职责及知识技能 部门职能 部门目标及最新优先事项或项目 与其他职能部门的关系 部门结构及部门内各项工作之间的关系 岗位职责及知识技能 工作岗位的职责与权利 岗位基本工作的工作流程 岗位日常工作需要联络的部门 、途径、工具及形式 与岗位、工艺相关的指标及控制方法 5.3 新员工导向培训的过程与计划 5.3 新员工导向培训的过程与计划 5.3.1 导向培训的一般过程 导向培训的计划阶段 导向培训的实施阶段 导向培训的评估阶段 导向培训过程通常与一般的员工培训过程相似，但导向培训的每个阶段有其特定的内容 5.3.2 导向培训活动具体计划 5.3.2 导向培训活动具体计划 美国丰田汽车制造公司员工导向计划 称为“同化”计划，包括公司福利这一类传统的内容，但更主要的目的是潜移默化地使丰田的新员工接受该公司的质量意识、团队意识、个人发展意识、开放沟通意识，以及相互尊重意识 美国科宁公司导向培训计划 新员工最初工作的60-90天的印象会保持下去 第一天最关键 新员工对组织整体有浓厚兴趣 让新员工对导向培训负主要责任 顶头上司对职前教育的最终成败负责 充分的导向培训是提高生产率的重要手段 成功经验5.4 新员工导向培训的新发展5.4 新员工导向培训的新发展职业发展计划的制定 不仅要赢得新员工对企业目标和企业目标及文化价值观的认同，还需将新员工在企业中的职业发展计划与企业需求相一致，反过来这又能加强新员工对企业经营目标及其文化价值观的认同感 形式 5人以下——分别面谈交流 5人以上——工作室（workshop）的形式5.4 新员工导向培训的新发展5.4 新员工导向培训的新发展员工导向培训方式的多样化 较长时间的知识型合同工 注重职业发展计划的导向培训 新员工轮岗培训、导师制和教练制 等 短期用工的高等学校的实习生 导向培训具有短、平、快的特点 以上海波特曼酒店对实习生的导向培训为例 企业的历史和理念 观察员工在工作时的行为；运用“五角星”模式来分析降低浪费的方法本章思考题本章思考题1.吴林失望的遭遇说明：这个公司接纳新员工没有使吴林感到融入组织的原因是什么？如何改进？ 2.试结合你的组织说明新员工导向培训的过程、内容、所需要提供给新员工的资料、时间安排、培训老师或老员工参加人员安排等培训计划，并对照课程内容，说明你的创新与补充。 3.员工导向培训与职业生涯发展又怎样的关系？如何应用人员胜任力模型来设计员工导向培训？ 第六章 在职培训与脱产培训第六章 在职培训与脱产培训本章要点 在职培训与脱产培训的概念与方法 “行动学习”、“初级董事会”在职培训新方法 各种脱产培训的方法及效果本章结构本章结构 引导性案例 6.1 常用的在职培训方法 6.2 常用的脱产培训方法6.1 常用的在职培训方法6.1 常用的在职培训方法在职培训（On the Job Training，OJT） 指为了使员工具备有效完成工作任务所必需的知识、技能和态度，在不离开工作岗位的情况下，对员工进行培训，也称为“在岗培训”、“不脱产培训”等 通常表现为安排新员工跟着有经验的员工或主管人员学做工作，有这些有经验的员工或主管人员来实施培训 6.1 常用的在职培训方法6.1 常用的在职培训方法6.1.1师带徒（apprenticeship） 是一种最为传统的在职培训方式 主要程序（如下图） 优势与不足 检验业绩 发现差距口头传授练习亲手示范检查反馈6.1.2 导师制6.1.2 导师制导师制（Mentoring）是传统师带徒的现代演绎版 导师指为被指导者提供指导、训练、忠告和友谊的个人 指导的内容不仅包括知识、技能的指导，也包括品行、态度等方面 导师制的优点 新员工导师制和骨干员工导师 6.1.3 工作轮换 6.1.3 工作轮换 工作轮换（Job Rotation） 指根据工作要求安排新员工在不同的工作部门工作一段时间，通常时间为一到两年，以丰富新员工的工作经验 工作轮换的作用 工作轮换能丰富培训对象的工作经历 工作轮换能识别培训对象的长处和短处 工作轮换能增进培训对象对各部门的了解，改进合作 工作轮换的不足之处 如何提高工作轮换的有效性6.1.4 教练（Coaching） 6.1.4 教练（Coaching） 教练技术从体育领域应用到企业管理领域 教练方法，是一种由管理人员与专业顾问进行的一对一的培训方式 更着重于“激发人的潜能”，注重一种态度训练 教练必须掌握的主要技能 聆听、发问、区分、回应 教练以人为本，着重于激发潜能，让对象发挥积极性，找到最适合自己的方法，有效而快捷地达到目标6.1.5 行动学习（Action learning)6.1.5 行动学习（Action learning)团队或工作群体会在实际工作中面临问题，在职学习就更有条件让他们合作，商讨解决方案并制定行动计划，然后由他们负责实施这一计划并进行培训这就是最实际的行动学习 在职培训仅仅停留在对培训内容的掌握阶段是不足够的，只有让学员运用所学进行实践，付诸于行动，培训的效果才能真正得到体现 以美敦力上海公司行动学习的培训实践为例 6.2 常用的脱产培训方法6.2 常用的脱产培训方法脱产培训，指离开工作和工作现场，由企业内外的专家和培训师对企业内各类人员进行集中教育培训 根据培训时间长短来区分，脱产培训又可以分为全脱产和半脱产两种 常用的脱产培训方法主要有演讲法、案例研究法、情境模拟法和行为示范法等 6.2.1 演讲法（presentation methods） 6.2.1 演讲法（presentation methods） 演讲法 指培训师用语言将他想要传授给培训对象的内容表达出来的一种培训方式 典型形式是讲课（lecture） 这种培训方式成本较低、有较强的针对性，同时时间安排紧凑，能集中较新的研究成果，使培训对象能在较短的时间内接受大量的有用信息 使用很广6.2.2 案例研究法（Case Study)6.2.2 案例研究法（Case Study)案例研究法 指为参加培训的学员提供员工或组织如何处理棘手问题的书面描述，让学员分析和评价案例，提出解决问题的建议和方案的一种培训方法 案例研究法通常以小组讨论方式进行 在案例分析的最后集中讨论中，培训师往往会先指定某一个小组代表说明案例，分析问题并提出该小组解决问题的手段 在整个案例分析和讨论过程中，培训师起着催化剂和教练的作用，而不是课本原理的讲师或说教者6.2.3 情景模拟培训法(simulation training) 6.2.3 情景模拟培训法(simulation training) 情景模拟培训法 指通过把培训对象置于模拟的现实工作环境中，让他们依据模拟现实中的情境作出即时的反应，分析实际工作中可能出现的各种问题，解决问题，为进入实际工作岗位打下基础的一种培训方法 常用的情景模拟培训方法 管理竞赛（Management Games）或游戏法 角色扮演法 （role plays） 一揽子公文处理法 （in-basket） 6.2.4 行为示范法6.2.4 行为示范法行为示范（behavior modeling） 指通过为培训对象观摩行为 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 样例或录像和幻灯等，并进行实际操练的一种培训方法 行为示范培训由四个流程组成：注意、回应、机械重复与激励 行为示范培训的可改进之处 应增加多样化或可变性 合适使用正面例子和反面例子本章思考题本章思考题1.你公司的在职培训存在什么问题？如何改进？ 2.试结合你公司下属的一个部门存在的实际问题设计一个脱产培训的方案，并说明采用哪些方法（管理竞赛、角色扮演、公文处理、行为示范等等）比较有效 3.在职培训与脱产培训相比，各有哪些优点与缺点？两者怎样结合才能使培训更有效？第七章 应用新兴技术进行培训第七章 应用新兴技术进行培训本章要点 应用新兴技术的培训方式 应用新兴技术的培训的理论基础 提高运用新兴技术培训的有效性本章结构本章结构 引导性案例 7.1 应用新兴技术培训的概念、特点与类型 7.2 应用新兴技术培训的理论基础 7.3 应用新兴技术的培训的有效性 7.4 应用新兴技术的培训的实施 7.1 应用新兴技术培训的概念、特点与类型7.1 应用新兴技术培训的概念、特点与类型7.1.1 应用新兴技术培训的基本概念和特点 将利用电信技术的培训定义为“结合信息、计算机和通信技术应用的学习” 将多媒体远程培训描述为“采用多种媒体来组织、交换信息和进行互动的学习过程” 应用新兴技术的培训的特点 以技术为支持基础 跨边界 学习更以学员为中心 e-Learning 7.1.2 应用新兴技术的培训类型 7.1.2 应用新兴技术的培训类型 计算机辅助培训 电子化学习（e-Learning） 其主要方式是在网上开设课程主页，将与课程有关的内容放置到网上 灵活选择学习进度 灵活选择学习时间和地点 灵活选择学习内容 e-Learning具有一些技术优势 大大提升组织整体培训效能 特点7.1.2 应用新兴技术的培训类型7.1.2 应用新兴技术的培训类型多媒体远程培训 是指结合采用了多种媒体手段，利用现代化的技术将声音、图像传递到各个教学地点，学员一般会在各地专门的教室中接受远在外地的教师的培训 （有些已经可以多边互动） 跨地域性 沟通的多向性 及时同步性 便捷性 特点7.1.3 应用新兴技术的培训和传统培训的区别 7.1.3 应用新兴技术的培训和传统培训的区别 7.2 应用新兴技术培训的理论基础 7.2 应用新兴技术培训的理论基础 7.2.1 应用新技术进行培训的建构主义理论基础 建构主义认为，知识不是通过教师传授得到，而是学习者在一定的情境即社会文化背景下，借助其他人（包括教师和学习伙伴）的帮助，利用必要的学习资料，通过建构意义的方式而获得 7.2.1 应用新技术进行培训的建构主义理论基础7.2.1 应用新技术进行培训的建构主义理论基础应用新技术符合建构主义的学习特点 积极的学习 建构性的学习 累积性的学习 目标指引的学习 问题定向的学习 基于案例的学习 探究定向的学习 社会性学习 内在驱动的学习7.2.2 应用新技术进行培训的建构主义学习环境设计7.2.2 应用新技术进行培训的建构主义学习环境设计为了支持学习者的主动探索和完成意义建构，在学习过程中要为学习者提供各种信息资源，包括各种类型的教学媒体和教学资料 计算机通信技术和建构主义理论的结合，使得远程培训的设计方法有了不断的创新，将传统的以讲师为中心改变为以学员为主体，着重于情境、建构、合作与交流，着重于为学员提供丰富的资源以使其形成自己的认识和理解 7.3 应用新兴技术的培训的有效性7.3 应用新兴技术的培训的有效性7.3.1 对应用新兴技术的培训有效性研究的回顾 早期的研究着重于将远程教育和传统的面对面的教育方式进行比较，关注点是在远程教育条件下，学员的学业成绩会有何不同。学员的学业成绩往往被当做是教学有效性的一个关键指标7.3.2 应用新兴技术的培训有效性的评估7.3.2 应用新兴技术的培训有效性的评估更宽泛的以技术为基础的远程学习的研究框架 以技术为基础的远程学习的结果（有效性）可以扩展为学员的投入和参与，认知投入，技术自我效能感，对使用的技术的态度，技术的有用性，对以技术为媒介的远程学习的态度及远程学习的优势和不足 康奈尔大学和上海交通大学联合进行的对多媒体国际人力资源管理远程课程的研究关于自我效能感的探讨关于自我效能感的探讨自我效能感 反映个体对自己在某一水平完成某一任务能力的判断，是“一个人对其完成特定工作或任务的一种信念” 自我效能感的作用 人们的自我效能感影响其行为选择 人们对自我效能感的判断直接影响其努力程度和坚持性 自我效能感影响人们的思维模式和情感反应模式 7.4 应用新兴技术的培训的实施7.4 应用新兴技术的培训的实施7.4.1 技术和设备要求 基本设施和设备要求 设备使用及要求 设备调试、维护和备用方案 7.4.2 培训课程的设计 7.4.2 培训课程的设计 建构e-Learning环境时要注意如下几个方面 信息库(information banks) 的建构 提供建构工具箱(construction kits) 任务情境(phenomenaria) BIG(beyond the information given)方式 WIG(without the information given)方式 任务管理者(task managers) 7.4.3 应用新兴技术的培训对讲师的要求 7.4.3 应用新兴技术的培训对讲师的要求 培训的准备工作 熟练使用培训设备 准备好备用方案 尽量避免穿淡色的服装，以避免在屏幕上刺眼 准备的投影资料的字体要足够大 充分的心理准备 7.4.3 应用新兴技术的培训对讲师的要求7.4.3 应用新兴技术的培训对讲师的要求讲授中的注意点 调动课堂气氛 平等对待各个教学地点 讲授后的网络联系 讲师在课后可以通过电子邮件和网站继续和学员进行探讨 7.4.4 应用新兴技术的培训对学员的要求7.4.4 应用新兴技术的培训对学员的要求不同的学员对应用新兴技术的培训有不同的反应 采用新的技术 ，会有暂时的新鲜感 心理上有很大的距离感，更偏向于面对面的交流和沟通 与不同背景的人共同学习是一个开阔眼界的好机会 不同的人有不同的学习目的，培训要兼顾各种学习目的是一种浪费 不必面对面的交流而消除了心理上的恐惧感 要面对更多素不相识的人而在课堂上表现拘谨 7.4.5 实施的其他注意点 7.4.5 实施的其他注意点 在多媒体远程培训中还要注意培训时间和地点的选择以及人数的选择 选择教学地点的数量要考虑到技术要求 远程培训的适宜人数 考虑到远程培训的时差问题 远程培训的授课时长问题本章思考题本章思考题1.为什么要应用新技术进行培训?在本章引导性案例中，雀巢公司运用了哪些新技术进行培训?从中有什么启示? 2.为什么说应用新技术进行培训符合第三章中所述的“建构主义”学习原理? 3.如何根据“建构主义”学习原理设计一个运用新技术进行培训的学习环境?运用新技术要注意些什么?对讲师有什么要求?第八章 管理开发培训第八章 管理开发培训本章要点 管理开发培训的定义 管理开发培训的理论基础 管理开发培训的常用方法本章结构本章结构 引导性案例 8.1 管理开发培训的概念与综述 8.2 管理开发的理论基础 8.3 管理开发的常用方法8.1 管理开发培训的概念与综述 8.1 管理开发培训的概念与综述 8.1.1 管理开发培训的定义 管理开发培训是针对员工管理能力、综合素质提升的一整套培训开发计划和管理过程的总称，是组织为了提高其生产力和盈利能力，确定和持续追踪高潜能、高绩效员工，帮助组织内经理成长和提高的项目 8.1.2 管理开发培训的作用 8.1.2 管理开发培训的作用 通过帮助经理人员掌握管理技能和技术，提高他们的自信，提升他们帮助下属提高的能力，改进他们在现任岗位上的生产力和有效性 帮助组织确认将来的领导人并加速他们的成长，以确保领导的连续性 能为组织培养相当数量的熟练经理人，以满足组织成长的需要 鼓励经理人员的自我成长，提升经理人员的能力，使他们能承担更多责任，发挥所有潜能 为高级管理人员和经理提供可能会对组织有影响的企业理论和实践方面的创新或新的技术 鼓励建立一种参与管理的氛围，组织和个人可以共同建立业绩目标和评估方法 8.1.3 管理开发培训的基本原则 8.1.3 管理开发培训的基本原则 管理开发首先必须是自我开发 管理培训与开发应与个体的特定需求相配合 管理开发项目应为在工作中应用知识和新技能提供实践的机会 经理人应该知道他们开发的优先次序是怎样的，应在什么时间进行，必须掌握什么信息和技能 组织的氛围和文化必须支持这些刚获得的知识或技能 经理人的上级必须完全支持该经理人在这方面的努力 开发是一个变化和成长过程，需要相当长的时间才能成功 8.1.4 确保管理开发培训有效的基本要素8.1.4 确保管理开发培训有效的基本要素高层管理人员 的支持企业文化 的影响目标及相关 制度8.2 管理开发培训的理论基础 8.2 管理开发培训的理论基础 8.2.1 管理开发培训的理论模型 8.2.2 自我意识的改变8.2.2 自我意识的改变自我意识的改变主要指通过培训与开发项目，让管理人员更好地认识自己，认识自己在组织中应该承担的责任，意识到管理风格和组织文化、管理哲学的相融性，并且通过认识别人是如何看待自己的来提高自己的人际技能 认知的培训策略 明茨伯格提出的管理人员角色模型 阿吉利斯提出的双环学习理论（double-loop learning） 管理人员角色模型管理人员角色模型返回阿吉利斯的双环学习理论阿吉利斯的双环学习理论双环学习被描述为“寻找和探索备择程序、规则、技术、目标和目的”的过程。这种学习会使组织打破现有组织思维和行为模式，寻找和建立新的模式和路径 模式Ⅱ或双环学习的行为策略鼓励分享有效的信息，公开和告知可选方案并在组织内部建立人们之间的相互承诺 阿吉利斯培训的八个步骤 8.2.2 自我意识的改变8.2.2 自我意识的改变行为的培训策略 领导匹配理论 领导匹配理论的培训策略是培训人们改变情境以使环境对他们有利 这种培训策略的理论依据是菲德勒的权变理论 ，他认为有效领导风格应与情境相适应 领导者与被领导者的关系 职位权力 任务结构8.2.3 技能的提高8.2.3 技能的提高认知的培训策略：弗鲁姆-耶顿模型 它为管理者何时应将一部分决策权力授予下属提供了一个规范化的模型 弗鲁姆耶顿模型的培训焦点在于让管理人员要学会对问题进行诊断来决定合适的解决问题流程 根据对一些问题的回答，选择不同的领导方式8.2.3 技能的提高8.2.3 技能的提高行为的培训策略 管理方格图 横坐标表示对生产的关心程度 纵坐标表示对人的关心程度 共81个组合，5种典型的领导风格 （1，1）型：虚弱型管理 （9，1）型：专权式管理 （1，9）型：乡村俱乐部型管理 （5，5）型：中庸之道型管理 （9，9）型：理想型管理 领导者-成员交换理论8.2.4 动机激励状态的改变8.2.4 动机激励状态的改变认知的培训策略 角色动机理论 承认权威 竞争愿望 行使权力 出人头地的愿望 责任意识 侍强动机管理动机影响晋升速度 成就需要动机理论 权力需要 情感需要 成就需要 成就需要动机培训是提高培训学员在工作中不断超越的动机水平8.2.4 动机激励状态的改变8.2.4 动机激励状态的改变行为的培训策略 根据S-R公式，不断强化使刺激与学习者反应之间的联结得到加强和巩固 例如，根据不同小组的表现对小组分别评分，以“分数”的刺激使学习者向高分者的行为“看齐” 还可以依据社会学习理论来设计培训策略 观察和模仿榜样而学习 自我效能感对学习的影响作用8.3 管理开发培训的常用方法8.3 管理开发培训的常用方法8.3.1 自我意识的培训方法 敏感性培训（T小组讨论） 这种培训的过程是把一批管理人员集合起来，在培训者指导下，经常让他们进行一种既无议事日程也无中心内容的自由讨论，讨论自己感兴趣的问题，自由发表意见，分析自己的行为和感情，并接受他人对自己的意见，以期改进管理人员有关“我怎样认识自己”、“别人怎样看待我”和“我怎样认识别人”的“敏感性” 8.3.1 自我意识的培训方法8.3.1 自我意识的培训方法相互作用分析（transactional analysis） 父母自我状态(P)、成人自我状态(A)、儿童自我状态(C) 父母自我状态以权威与优越感为标志；成人自我状态的特征是客观与理智；儿童自我状态以冲动、偏执为特征 理想的相互作用是“成人刺激”和“成人反应” 人们在和他人的交往中，会倾向于PAC三种状态中的某一种 在培训中，要让学员尽量以成人的自我状态控制自己，并以成人的语调、姿态和行为对待别人8.3.2 管理和领导技能的培训方法8.3.2 管理和领导技能的培训方法评价中心简介 （assessment center） 基于领导有效性行为理论基础上的将个人置于一系列模拟的工作情景中，并对其进行考察的一种方法 评价中心采用的方法——“多方法检验” 结构化面试 无领导组讨论法 公文处理 心理测试 情景模拟测验 对评价中心的评价8.3.3 基于胜任力的管理人员开发项目8.3.3 基于胜任力的管理人员开发项目“胜任力”，即造成绩效出色和绩效一般之间差异的那些最显著的特征，也就是通常所说的KSAOs（知识，技能，能力等） 胜任力中心和一般评价及发展中心的区别 组织目标和个人目标相结合 自我评估和其它评估相结合 基于胜任力的管理人员开发项目 如成就结果导向，关注市场和不断寻求更好的方法等三种胜任力本章思考题本章思考题1.“管理开发培训”的定义是什么?在本章的引导性案例中，AS公司设计了哪些管理开发培训的课程?为什么这些课程对AS公司来说具有战略性的意义? 2.如何使管理开发培训获取成效?管理开发培训的理论基础是什么? 3.行为主义学习原理及社会学习理论对管理开发培训的课程设计有什么指导意义? 4.常用的管理开发培训方法有哪些?你觉得案例中的AS公司运用怎样的培训方法会更好?如何来评判其效果? 第九章 培训有效性评估第九章 培训有效性评估本章要点 培训有效性评估的基本概念 培训有效性的评估模型 培训有效性的评估方案设计 培训有效性的经济价值分析本章结构本章结构 引导性案例 9.1 培训有效性评估概述 9.2 培训有效性评估模型 9.3 培训有效性评估的方案设计 9.4 培训有效性的经济价值分析 附录：较详细的培训评估问卷示例 9.1 培训有效性评估概述9.1 培训有效性评估概述9.1.1 培训有效性评估的概念 培训有效性（training effectiveness） 指的是，公司和员工个人从培训中获得的收益 戈尔茨坦认为，培训有效性评估是指“系统地收集必要的描述性和判断性信息，以帮助做出选择、使用和修改培训项目的决策” 培训有效性评估是收集用于决定培训是否有效的结果信息、并帮助对培训项目进行进一步改进的过程 9.1.2培训有效性评估的目的意义 9.1.2培训有效性评估的目的意义 体现人力资源管理的效益性 决定继续进行或停止某个培训项目 获得如何改进某个培训项目的信息 9.1.3培训有效性评估的战略点 9.1.3培训有效性评估的战略点 培训有效性评估的侧重点 9.1.3 培训有效性评估的战略点9.1.3 培训有效性评估的战略点培训有效性评估的两类形式 过程评估（formative evaluation） 过程评估指的是为了改进培训过程所做的评估 往往收集的是定性的资料，如学员的意见、感觉和信念等 综合评估(summative evaluation) 综合评估指的是评估学员在培训后的变化程度 往往会收集定量的数据，它更加趋于上述连续体中的左端 9.1.4 培训有效性评估的过程 9.1.4 培训有效性评估的过程 培训有效性评估的步骤培训目标预期培训结果 （培训有效性指标）培训有效性 评估设计实施 评估和实施9.2 培训有效性评估模型9.2 培训有效性评估模型9.2.1 柯氏评估模型简介 9.2.2 反应评估9.2.2 反应评估反应评估处于柯氏评估模型三角形的最上端，用来评估学员对培训课程、培训教师和培训安排的喜好程度 （快乐单） 反应评估的作用 反应评估的注意要点 填写培训评估表时应注意的要点 反应评估表举例9.2.3 学习评估9.2.3 学习评估要评估的主要方面相应为：学习到了什么知识？学到或改进了哪些技能？哪些态度改变了？ 设计培训评估方案非常重要。通常会通过前后比较或设置控制组的方式来对培训的学习效果进行评估 （本章第三节详细叙述）9.2.4 行为评估9.2.4 行为评估行为评估更多地考虑到学员在接受培训回到工作岗位后在工作表现上产生的变化。它实际上评估的是知识、技能和态度的迁移 行为评估的特点 学员行为的改变是有一定的条件的 很难预计何时会有变化的产生 行为的改变往往受到外部的影响 行为评估实例 学员自我评估 360度反馈 9.2.5 结果评估9.2.5 结果评估最重要也是最困难的评估，它用来评估培训项目给企业带来哪些改变 通用电器的实例 对结果的评估的指标采用的是主管回到工作岗位后对人员和机器更有效地使用所导致的绩效增加 公式：绩效=实际生产力/标准生产力 9.3 培训有效性评估的方案设计9.3 培训有效性评估的方案设计9.3.1 影响培训有效性评估效度的因素 培训有效性评估效度，指的是某一评估测量真正测量到所需要测量的培训成果或属性的程度 内部效度 指评估结果是否真正反映了由于培训引起的变化程度 影响因素：公司历史因素；结果测量的可靠性；学员在培训前后的成熟因素等 外部效度 指评估结果可以一般化到其他学员和人群中去的程度 影响因素：学员样本、学员对培训前的测验的态度等9.3.2 培训有效性评估的方案设计种类9.3.2 培训有效性评估的方案设计种类9.3.2 培训有效性评估的方案设计种类9.3.2 培训有效性评估的方案设计种类前测 指的是在培训前对学员某方面的测定，如学业水平、能力水平、智力、个性特点、态度和技能等 后测 指在培训后对他们再次进行测定 对照组 指在企业中和培训成员有差不多的背景，但没有接收培训的那些员工所构成的群体，用他们来和培训组进行对照从而发现培训的效应 9.3.2 培训有效性评估的方案设计种类9.3.2 培训有效性评估的方案设计种类仅有后测，无对照组 可以了解学习效果，但难以确定学到的东西就是培训的效应 前测-后测 可以进行前后的差异检验，但没有控制组，分析出来的差异也有可能不是由培训造成的 后测-对照组 假设是培训组和对照组在培训前没有差异，可以恒定一些培训外的干扰因素，但也很难评估真正的学习效果前测-后测的设计前测-后测的设计培训前评估受训者进行培训培训后评估受训者比较返回后测-对照组的设计后测-对照组的设计随机选出两组类似 的员工培训实验组评估实验组培训控制组9.3.2 培训有效性评估的方案设计种类9.3.2 培训有效性评估的方案设计种类前测后测-对照组的设计（见图）前测后测-对照组的设计前测后测-对照组的设计随机选出两组 类似的员工培训前评估 实验组培训实验室培训后评估 实验组评估控制组评估控制组比较9.3.2 培训有效性评估的方案设计种类9.3.2 培训有效性评估的方案设计种类所罗门四组设计 将前面提到的几种设计结合起来，好处是可以把干扰培训效果的其他因素的影响减少到最低程度 具体操作的时候，可以把培训学员随机分成两组，接受培训，同时另外设置两个对应的对照组（见图） 这种设计还可以用于评估不同培训方式的效果 所罗门四组设计所罗门四组设计随机选出两组 类似的员工培训前评估 实验组甲培训前评估 实验组乙培训前评估 实验组甲培训前评估 实验组甲评估 控制组甲评估 控制组乙培训实验培训实验比较比较比较比较9.3.2 培训有效性评估的方案设计种类9.3.2 培训有效性评估的方案设计种类时间序列设计 指在培训前一段时间和培训后一段时间里对学员在某方面进行多次测量，以观