【经典商业咨询全套案例】上海华彩-HC公司3薪酬激励体系设计

null华海药业薪酬激励系统设计 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 (草案)华海药业薪酬激励系统设计方案 (草案)华彩咨询机构 二00三年十月三十日此报告仅供客户内部使用。未经书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制机密前言前言本方案是在对华海深入调研、诊断、分析的基础上、结合华海的诊断报告、组织结构设计方案和绩效管理设计方案设计而成。 通过我们的诊断分析发现，目前制约华海战略意图实现的管理瓶颈主要来自于三个方面：高度集权的组织结构、薪酬与绩效的脱节以及薪酬系统的刚性化和不完整，因此，解决以上三个问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 是本方案的基本出发点。 同时，我们将结合华海未来的人才需求和制药行业的薪酬特点与趋势，以确保本方案的战略性和外部竞争性。 本方案设计思路如下：首先在深入领会华海使命和发展战略十五规划的基础上，确定华海未来的人才需求和人力资源战略目标；然后深入分析华海的管理现状和华海的外部环境，找出华海战略与现状之间的主要差距和发展瓶颈；最后，分析薪酬激励系统在消除这些差距和解决发展瓶颈之间的作用和价值，确定可能采取的各种措施。目录目录一、诊断篇薪酬激励系统介绍 华海药业薪酬激励现状诊断 华海药业薪酬激励系统解决思路 二、设计篇华海药业薪酬系统设计原则 华海药业薪酬激励系统设计 流程 快递问题件怎么处理流程河南自建厂房流程下载关于规范招聘需求审批流程制作流程表下载邮件下载流程设计 和方法 华海药业薪酬激励方案设计三、运作篇薪酬管理 运作流程 附录：薪酬激励量表样式一、诊断篇一、诊断篇薪酬激励系统介绍 华海药业薪酬激励现状诊断 华海药业薪酬激励系统解决思路 （一）薪酬激励系统介绍（一）薪酬激励系统介绍基于战略导向的薪酬体系架构基于战略导向的薪酬体系架构企业使命和愿景企业发展战略企业核心价值观人力资源战略与机制薪酬理念与政策薪酬架构和制度外部竞争性内部公平性员工贡献提升竞争能力实现战略目标促进组织成长职位分析、职位评估、薪酬调查、工资等级设计、计算机管理系统社会与行业环境法律环境技术层面制度层面战略层面现代企业人力资源管理的战略任务是要不断促使企业的经营层、管理层和员工适应变革和主动变革，并在企业内形成统一的价值观，使企业资源和人的行为形成一股巨大合力，驱动企业不断提升竞争能力 在企业内部形成良好的人才生态环境；在内部要创造一种人才成长的管理机制薪酬制度是战略落地的有效工具之一，在战略指引下，制度设计方向更加明确 避免孤立地考虑单个制度薪酬设计技术是操作层面，应结合企业的战略和具体情况设计，避免陷入技术误区薪酬分配的四个基本命题薪酬分配的四个基本命题谁创造了价值价值分配形式创造了多少价值价值分配量值企业薪酬分配的根本假设价值评价是价值分配的基础，是撬动企业管理的有力杠杆 须明确评价原则和评价要素 评价原则反映企业的价值导向和发展战略 评价要素是对价值创造者的评价 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 价值分配形式是基于不同价值创造者贡献形式的不同以及不同分配形式所特有的激励效果 企业应灵活运用各种分配形式，发挥各个价值创造者的最大效能企业利益相关者的分配比例 不同分配形式比例如何设定 两基本原则 二八原则 分层分类原则高效的薪酬激励系统的七大作用高效的薪酬激励系统的七大作用高效的薪酬激励系统整合 目标吸引留人提升 能力激励强化企业核心价值观有利于 分权可以整合所有员工的目标，实现个人目标与组织目标的统一激励是最好的约束可以吸引优秀的高级管理、研发人员和营销人员有利于留住现有的优秀人才，保持核心队伍的稳定性可以大大激发公司所有成员的工作积极性、主动性和创造性统一员工观念、行为方式，实现目标统一可以促进员工的自我发展薪酬激励的种类薪酬激励的种类基本工资 浮动工资 加班工资 奖金 奖品 津贴 股权期权等公共福利 保险计划 退休计划 培训 住房 餐饮等有薪假期 休息日 病事假等感兴趣的工作 挑战性 责任感 成就感等社会地位 个人成长 个人价值的实现等友谊 关怀 舒适的工作环境 便利的条件等薪酬体系的构成薪酬体系的构成工资奖金福利股权激励薪酬体系构成决定 因素固定工资 浮动工资 加班工资年终奖 特别奖励法定福利 公司福利股票增值权 股票期权 股票分红权知识 技能 职责 岗位职责下载项目部各岗位职责下载项目部各岗位职责下载建筑公司岗位职责下载社工督导职责.docx 能力 短期绩效 长期绩效员工对企业的价值 企业中期绩效 对企业的特殊贡献(例如:重大技术创新)年龄 工龄 对企业的价值核心人才战略性能力 个人长期绩效 企业长期绩效影响薪酬的因素影响薪酬的因素内部因素外部因素个人因素企业负担能力 企业经营状况 企业远景 薪酬政策 企业文化 人才价值观工作表现 资历水平 工作技能 工作年限 工作量 岗位及职务差别地区及行业差异 地区生活指数 劳动力市场的供求关系 社会经济环境 现行工资率 与薪酬相关的法律法规 劳动力价格水平薪资水平及其影响薪资水平及其影响高 有 高 高 高中 无 低 中 低低 无 低 无 低高薪资会带来员工的高满意度和忠诚度及高效率工作平均薪资并不能为企业降低成本，员工的高流动性和低效率是企业最大的损失低薪资并不能为企业降低成本，员工不满意及对企业不忠诚是企业的根本危机工资成本负担激励及吸引性满意及忠诚度工资效率利润积累不同的薪酬模型及其比较不同的薪酬模型及其比较基本薪酬2象限 绩效薪酬1象限 基本薪酬3象限 加班薪酬4象限 保险福利高差异性低差异性低稳定性高稳定性薪酬四方图绩效薪酬其它薪酬高弹性 薪酬模型调和性 薪酬模型高稳定性 薪酬模型特点优点缺点绩效薪酬所占比例很高，基本薪酬等所占比例很低激励性很强，与员工业绩密切联系员工收入波动很大，员工缺乏安全感及保障绩效薪酬与基本薪酬等各占一定的合理比例对员工有激励性也有安全感须设计科学合理的薪酬系统基本薪酬所占比例很高，绩效薪酬等所占比例很低员工收入波动很小，员工安全感很强缺乏激励功能，容易导致员工懒惰薪酬管理的发展趋势薪酬管理的发展趋势► 更强调外部竞争和内部公平 ► 调整固定薪酬向浮动、绩效倾斜 ► 宽带结构 ► 强调总体薪酬概念长期激励奖金福利基本工资传统现状未来占全部薪酬的比例（二）华海药业薪酬激励系统现状诊断（二）华海药业薪酬激励系统现状诊断华海药业薪酬激励现状：薪酬体系标准不明晰，调整机制不合理，重物质轻精神，没有发挥有效的激励杠杆作用华海药业薪酬激励现状：薪酬体系标准不明晰，调整机制不合理，重物质轻精神，没有发挥有效的激励杠杆作用薪酬没有发挥出应 有的激励杠杆作用 没有建立明晰的结构系统和标准重物质激励，轻精神激励薪酬调整不太合理薪酬没有和绩效考核结果挂钩；或挂钩力度太小 虽然收入水平相对当地水平较高，但由于内部不平衡，员工满意度仍然不高 偏重薪水，没有充分发挥福利的激励作用 没有有效地拉开距离，杠杆手段没有发挥缺少精神激励 纯打工心态 没有以企业为“家”的感觉 缺少忠诚度，没有归属感员工不知道工资标准 同一岗位之间差距过大，员工心理不平衡 工资调整员工不知道标准和依据何在 管理人员工资结构过于单一大学生新进公司头三年上涨幅度较大，但此后便“虎头蛇尾” 薪酬调整模式单一 薪酬调整缺乏透明度 公司近三年几乎没有调整工资，上市后也没有给员工带来实惠 把薪酬当成成本，而不是投资高中层管理人员薪酬激励问题：与公司战略目标和经营目标脱钩，不注重长期激励高中层管理人员薪酬激励问题：与公司战略目标和经营目标脱钩，不注重长期激励问题点表现形式可能的后果高层的薪酬结构未能与公司战略和年度经营目标建立关联 高层的薪酬未能与其绩效挂钩 高层之间薪酬水平不一，缺乏差异性依据，导致缺乏内部公平性 薪酬发放过于随意，缺乏结构性依据 薪酬刚性化 薪酬模糊化高层管理行为短期化、个人化和利益化 本位主义，部门分割 管理知识欠缺 代理成本高 难以吸引和留住到高素质的高层管理人员战略实施变形或失效 年度经营目标难以实现 企业整体运行效率偏低 公司发展缺乏后劲 整体领导能力下降研发人员薪酬激励问题：与研发工作特点、成果没有很好的结合，过程激励规划不力，不注重长期激励，难以留住关键人才问题点表现形式可能的后果研发人员的薪酬结构未能与公司的研发战略建立关联 研发人员的薪酬未能与其工作绩效挂钩 薪酬发放过于随意，缺乏结构性依据 薪酬刚性化 薪酬模糊化 薪酬缺乏预测性和成长性 内部公平性问题研发人员个人目标与企业目标的冲突现象 研发人员缺乏忠诚度 研发人员行为短期化和个人化 未能形成核心研发团队 “黄埔军校”现象 人浮于事战略实施变形或失效 华海研发战略难以实现 难以形成华海的核心能力 研发效率低，周期长、成本高 难以取得重大技术创新和突破 高素质的研发人员流失研发人员薪酬激励问题：与研发工作特点、成果没有很好的结合，过程激励规划不力，不注重长期激励，难以留住关键人才营销人员薪酬激励问题：未能充分考虑营销业务特点，制定差异化的薪酬体系和激励措施问题点表现形式可能的后果营销人员的薪酬结构未能与公司战略需求建立关联 营销人员的薪酬未能充分体现其销售绩效 未能充分考虑营销业务的特点 薪酬缺乏预测性 营销人员薪酬结构不合理营销人员缺乏上进心和责任心 营销人员行为短期化和个人化 本位主义 营销人员素质偏低 “黄埔军校”现象 战略实施变形或失效 当市场竞争形势变得激烈后，营销业绩可能会明显下降 难以激发营销人员热情 市场开拓力下降 竞争风险大 高绩效营销人员流失营销人员薪酬激励问题：未能充分考虑营销业务特点，制定差异化的薪酬体系和激励措施生产工人薪酬激励问题：没有与个人的生产绩效以及责任挂钩，考核力度不够，激励效果不明显问题点表现形式可能的后果生产人员的薪酬结构未能与其产能、交货期、品质和成本指标之间建立强有力的关联 生产人员的薪酬未能与其个人绩效及责任真正挂钩 薪酬浮动部分比例过低，考核力度不够，激励效果不明显 薪酬刚性化 生产人员缺乏上进心和责任心 一荣俱荣，一损俱损 工作缺乏热情 战略实施失效 产品质量下降 产品成本上升 影响产品的市场竞争力 产能机会风险大 优秀工人得不到公平奖励 生产工人薪酬激励问题：没有与个人的生产绩效以及责任挂钩，考核力度不够，激励效果不明显管理支持人员薪酬激励问题：没有建立有效的与绩效管理相挂钩的薪酬机制，过于稳定问题点表现形式可能的后果管理支持人员的薪酬结构未能与公司的运营战略和运营效率目标建立关联 管理支持人员的薪酬未能与其工作绩效挂钩 薪酬发放过于随意，缺乏结构性依据 薪酬刚性化 薪酬模糊化管理支持人员缺乏上进心和责任心不强 积极性下降 服务意识下降 管理支持人员行为利益化、短期化和个人化 本位主义，缺乏协作意识和团队精神 人浮于事战略实施变形或失效 年度经营目标难以实现 企业整体运行效率偏低 公司整体执行力下降 高素质人才流失 员工成长驱动力不足管理支持人员薪酬激励问题：没有建立有效的与绩效管理相挂钩的薪酬机制，过于稳定（三）华海药业薪酬激励系统解决思路（三）华海药业薪酬激励系统解决思路华海药业薪酬激励体系设计的根本目的华海药业薪酬激励体系设计的根本目的营造响应变革和实施变革的变化培育和增强企业的核心能力支持企业战略的实施强化企业的核心价值观企业的可持续发展薪酬激励体系设计的根本目的企业可持续发展需解决三个方面问题 　1、短期激励与长期激励的矛盾 　2、老员工与新员工的矛盾 　3、个人与团体的矛盾通过各种分配形式的设计来强化核心价值观 考核与分配相结合，如企业强化员工间协作，则在考核要素中加大团队协作考核权重根据员工对战略实施的实际贡献来分配价值 基本价值点： 　1、外部竞争性 　2、内部公平性通过适当的价值分配来培育和强化核心能力 核心能力有：市场响应能力、技术创新能力、管理能力、资源配置能力等企业要求生存发展必须不断进行变革，变革会带来阻力，应在价值分配上应鼓励和引导员工的变革行为内容华海措施短期激励与长期激励兼顾，对华海核心员工予以长期股权激励 对优秀新员工采取有效的激励手段 将个人绩效与部门、公司绩效挂钩塑造一种积极的核心价值观 强调一种绩效导向的核心文化，将资金比例适当放大 考核要素的权重与核心价值观相协同以战略为导向设计考核要素和目标值 在薪酬分配中体现外部竞争性和内部公平性分析产业成功要素来设计未来核心能力群，并以之培育和增强华海的核心能力以本次管理整合为起点，设计变革导向型考核要素，鼓励和引导员工的变革行为华海药业应建立起与基于行业特征、发展战略、发展阶段、文化特征的薪酬政策思科公司的薪酬政策 思科公司的整体薪酬水平就像思科的成长速度一样处于世界的领导地位。为保持领导地位，思科每年至少会做两次薪酬调查，不断更新。思科的工资水平是中上，资金是上上，股金是上上上，加起来是世界水平的上上。沃尔玛公司的薪酬政策 从1971年起，沃尔玛公司开始实施利润分享计划，通过运用一个与利润增长相关的公式，把每个够格的员工工资的一个百分比归入他的计划份额，员工离开公司时可以现金方式或以股票方式取走属于自己的份额华为公司的薪酬政策 1、采取高于同行业、本地区平均工资水平的工资政策，使公司主要岗位薪酬水平保持在人才市场上有足够的竞争力。员工实际薪酬增长率一般不超过劳动生产率增长 2、薪酬水平要充分拉开差距，要有利于形成公司核心层、中坚层和骨干队伍，薪酬向核心职位、核心人才倾斜 3、薪酬制度要保持高度的弹性，从而为公司的成长壮大和员工的发展提高提供长久的激励机制国内外优秀标杆企业的薪酬政策华海药业薪酬政策建议行业特征： 制药行业属于知识密集型产业，行业性质决定华海药业的总体薪酬水平应高于所在地区社会薪酬平均水平为宜 发展战略： 要实现华海的宏伟战略目标，把华海药业建设成为在国内外市场上有相当地位的大型制药企业，华海药业总体薪酬水平应同行业中保持一定的竞争力。并针对华海现状，拉开薪酬水平差距，向关键职位、核心人才倾斜，对短缺高级人才以市场标准衡量。同时充分考虑公司的地域性特征，以具有竞争力的薪酬吸引外地人才 发展阶段： 华海药业目前正处于企业发展的关键阶段，应根据企业发展战略，注重对公司核心能力建设有关的高管层、研发人才以及其它关键人才加大长期激励比重 文化特征： 华海药业强调团结合作，共求卓越的企业文化，在薪酬结构上应予以体现，如长期激励的运用、个人绩效与团队绩效挂钩、加大福利力度等华海药业应建立起与基于行业特征、发展战略、发展阶段、文化特征的薪酬政策在本次薪酬设计中，我们要解决如下问题：本次华海药业薪酬激励系统设计需要重点解决的问题重视员工自我价值实现的需求 体现公平、公正、合理的团队绩效与个人绩效关系 进而促进全体员工参与高绩效环境的建设 提升企业横向交流能动性在本次薪酬设计中，我们要解决如下问题：同时，华海药业薪酬系统设计须充分考虑以下四个关键要素同时，华海药业薪酬系统设计须充分考虑以下四个关键要素奖励适当的人奖励的水平适当奖励适当的事奖励的方式适当对股东、高层经营者、管理者、业务人员、操作人员的分配权重应设定 应确定对分配对象的哪些表现给予认可建立分类分层的绩效评价系统，对不同分配对象的不同贡献形式，确定不同的评价标准企业薪酬总额和个人薪酬水平应做准确把握，使企业即承担得起，又激励效果明显分配形式有工资、奖金、股金、福利等多种方式 对不同分配对象采用不同的分配形式组合在进行薪酬系统结构设计时，将根据不同分配形式的不同效用，充分考虑各种分配形式的组合在进行薪酬系统结构设计时，将根据不同分配形式的不同效用，充分考虑各种分配形式的组合评价要素分配形式目的员工对公司可持续发展的贡献 员工当前职位上的实际贡献 职位对公司成长的贡献 职位在公司的基本价值 员工在当前职位上的直接成就 国家政策及社会生活水平股权工资奖金福利工资等级职位价值任职资格企业的扩张与持续发展企业的成长企业当前效益的增长员工保留将薪酬激励与绩效考核结果挂钩，使贡献和回报之间的关系透明化将薪酬激励与绩效考核结果挂钩，使贡献和回报之间的关系透明化绩效奖金表格 占基本工资％态度12123KPI344150%0%0%0%10%10%10%10%30%30%30%60%60%30%60%60%工资表格 比前一年的提高幅度 态度10%注重奖励KPI和能力的分数达到4的优异者 绩效不好得不到或得到很少奖励注123430%0%0%0%2－3%2－3%2－3%2－3%10%10%10%20%20%10%20%20%二、设计篇华海药业薪酬激励系统设计原则 华海药业薪酬激励系统设计流程和方法 华海药业薪酬激励方案设计二、设计篇（一）华海药业薪酬激励系统设计原则（一）华海药业薪酬激励系统设计原则薪酬系统设计的基本原则薪酬系统设计的基本原则公平原则竞争原则激励原则经济原则合法原则外部公平 内部公平 个人公平 过程公平 结果公平薪资结构多元 薪资水平领先 薪酬价值取向 市场导向 战略导向个人能力激励 团队责任激励 企业业绩激励 薪酬总额控制 利润合理积累 劳动力价值平衡 法律法规 企业制度 华海药业薪酬激励系统设计原则华海药业薪酬激励系统设计原则薪酬总额与企业经济效益挂钩！依据不同职种之间的差异性，设计不同的薪酬结构！薪酬与绩效挂钩！注重关键人才的长期激励！加大绩效工资比例，增强考核力度！（二）华海药业薪酬激励系统设计流程和方法（二）华海药业薪酬激励系统设计流程和方法华海药业薪酬激励系统设计流程华海药业薪酬激励系统设计流程职类、职种、职层划分任职资格标准设计薪点表，确定职种薪等区间根据企业现实情况与业务特点，将企业员工分为若干类：如管理、管理服务、市场、技术、作业类等每个职种都根据自身特点划分成不同层级，并为每个层级编写任职资格标准（见《职位说明书》）薪酬调整与决策企业员工的的工资水平以薪点为代表，薪点越高，工资水平越高 确定每一个职种的调职区间确定工资总额职位评价采用工作因素评估法进行职位评价，确定每个职位的得分企业整体、局部和员工薪资水平调整 薪资调整工具和决策点1、确定工资总额1、确定工资总额华海药业的工资总额确定建议华海药业的工资总额确定建议工资总额确定原则工资总额按营业收入的一定比例（工资计提比例）提取，体现员工与企业同享成功、共担风险的精神 员工收入在与企业经营挂钩的基础上，保持一定的稳定性工资计提比例确定方式方式一：根据目前情况薪酬构成情况计算工资计提比例 方式二：由财务部根据成本、收益分析，从财务的角度确定工资计提比例 建议华海药业目前采用方式一较易工资总额计算方法标准工资总额计算： 年度标准工资总额＝年度营业收入计划×工资计提比例 月度标准工资总额＝年度标准工资总额/12 月度实际工资总额计算： 月度实际工资总额＝月度标准工资总额＋（月度实际营业收入－月度计划营业收入）×工资计提比例华海药业标准工资总额的确定华海药业标准工资总额的确定以历史数据为标准，通过对企业历年工资总额与营业收入之间的关系实际分析，计算出二者之间的比例，从而得出标准工资总额年度标准工资总额月度标准工资总额年度计划营业收入工资计提比例工资历史数据华海药业月度实际工资总额的确定华海药业月度实际工资总额的确定月度实际工资总额随企业经营状况（营业收入计划完成率）波动 即为：月度实际工资总额＝月度工资绩效浮动额度＋月度标准工资总额 其中：月度工资绩效浮动额度由月度实际营业收入与月度计划营业收入的差额乘以一定工资计提比例确定；月度标准工资总额是依据年度计划营业收入确定年度标准工资总额，并按月度计划，将年度工资总额分解为每月而确定年度计划营业收入工资计提比例月度实际营业收入月度计划营业收入年度标准工资总额月度工资绩效浮动额度月度标准工资总额月度实际工资总额月度固定工资总额月度绩效工资总额2、职类、职种、职层划分，确定任职资格标准2、职类、职种、职层划分，确定任职资格标准华海药业的职类和职种、职层划分华海药业的职类和职种、职层划分职类职种职等职层职等划分方法职等划分方法3、岗位评价3、岗位评价岗位评价——工作因素评价法岗位评价——工作因素评价法评价因素风险控制的责任 成本控制的责任 指导监督的责任 内部协调的责任 外部协调的责任 工作结果的责任 组织人事的责任 法律上的责任 决策的层次最低学历要求 知识多样性 熟练期 工作复杂性 工作灵活性 工作经验 语文知识 数理知识 外语知识 综合能力工作压力 精力集中程度 体力要求 创新与开拓 工作紧张程度 工作均衡性工作时间特征 工作危险性 职业病 环境舒适性权重38.7%38%16.7%6.6%满分580570250100null职　位　评　价　表 岗位评价结果与薪资等级挂钩方法岗位评价结果与薪资等级挂钩方法4、设计薪点表，确定职种薪等区间4、设计薪点表，确定职种薪等区间华海药业的薪点表设计华海药业的薪点表设计企业内部员工工资水平以薪点数代表，薪点越高，工资水平越高。薪点本身没有单位，随赋予每个薪点货币价值的大小而代表不同金额（华海药业每个薪点货币值为1元人民币） 薪点表的设计采用重叠式结构，确保其适应性和灵活性 薪等越高，相邻薪等的等差越大，每个薪等内部的级差也越大，以保证处在较高薪等上的员工能够得到足够激励N＋1等级差N等级差N－1等级差N等、N＋1等的等差N－1等、N等的等差N－1等N等N+1等说明： 　N＋1等级差＞N等级差＞N－1等级差 　N等、N＋1等的等差＞N－1等、N等的等差null华海药业薪点表（岗位+绩效）null华海药业应对不同职类的员工确定不同的绩效浮动薪点比例岗位工资薪点数＝薪点数×岗位工资薪点数所占比例 绩效工资薪点数＝薪点数×绩效工资薪点数所占比例 岗位工资薪点数所占比例＋绩效工资薪点数所占比例＝100%不同职类员工固定--绩效浮动薪点比例（示例）固定工资薪点数比例绩效浮动工资薪点数比例不含高中层管理者华海药业的职类和职种对应的薪等区间划分华海药业的职类和职种对应的薪等区间划分职类职种职等职层5、薪酬调整与决策5、薪酬调整与决策华海药业的工资水平调整应包括整体工资水平调整、局部工资水平比例调整和员工薪点数调整三个方面华海药业的工资水平调整应包括整体工资水平调整、局部工资水平比例调整和员工薪点数调整三个方面企业工资水平调整局部工资水平比例调整工资总额调整工资水平调整通过调整工资计提比例，根据物价指数、经营情况、公司战略改变和薪酬政策变化等因素提高或降低工资计提比例，以此提高或降低整体工资水平通过调整固定薪点值，在员工薪点数和固定、浮动薪点数比例不变的情况下，调整固定薪点值，可以改变员工固定收入水平，以应对物价上涨、消费水平增加等情况整体工资水平调整员工薪点数调整各职类的固定、浮动薪点数比例一般保持稳定，但是在有些情况下，可能需要对这个比例作一些调整 由于企业战略变化，导致某个职类或某个职能的工作与企业整体结营成果关系的变化时，可以对该职类对应的薪等等级与级差进行调整见下页华海药业单个员工工资水平的调整依据绩效考核结果和任职资格等级升降，来调整员工个人薪点数，从而实现工资水平的调整华海药业单个员工工资水平的调整依据绩效考核结果和任职资格等级升降，来调整员工个人薪点数，从而实现工资水平的调整员工薪点数调整任职资格等级变化绩效考核结果考核晋升考试晋升破格晋升根据员工与其任职资格等级的匹配年限和年度考核结果累计调整任职资格等级通过企业内部相应的晋升考试获得的任职资格等级晋升不受规定年限与考核累计分数限制，经过规定程序进行推行职资格等级晋升根据年度考核结果调整员工薪级通过以下六大调控工具来激励和引导员工共同实现企业的战略目标通过以下六大调控工具来激励和引导员工共同实现企业的战略目标等差级差计提比例固定、浮动部份比例薪酬区间薪点值薪酬系统华海药业决策层将能依据以下薪酬系统决策点进行战略性薪酬决策华海药业决策层将能依据以下薪酬系统决策点进行战略性薪酬决策决策点决策内容薪点表反映企业整体薪点分布情况，由若干薪等构成，每个薪等又可分为若干薪级，需要薪等数、薪级数、薪点分布职种薪等区间每个职种在薪点表中对应的薪等范围，反映该职种员工所能获得的薪酬范围工资计提比例企业每年工资支出占年销售收入的比例奖金计提比例企业年终奖支出占年度利润的比例月工资波动范围因企业月度经营状况变化而导致的月度实际工资总额相对于月度标准工资总额的波动幅度标准月收入目前除了加班工资以外的员工月平均收入，是员工收入换算成薪点的依据，具体包括员工的哪些收入项目需要决策固定薪点数浮动薪点数员工月工资中固定收入和浮动收入的比例，体现员工收入与企业整体经营状况挂钩的程度固定薪点值固定薪点的每个点数所对应的货币价值员工薪点数调整员工薪点数调整与考核结果、任职资格等级变动的挂钩方式和程度（三）华海药业薪酬激励方案设计（三）华海药业薪酬激励方案设计1、华海薪酬整体设计方案1、华海薪酬整体设计方案根据华海的战略需要和管理现状，华海药业的薪酬管理将根据不同的职类采取不同的薪酬方案根据华海的战略需要和管理现状，华海药业的薪酬管理将根据不同的职类采取不同的薪酬方案薪酬 分类薪酬 方案岗位工资（A）和绩效工资（B）岗位工资（A）和绩效工资（B）岗位工资华海各岗位的岗位工资主要由其岗位工资薪点数和薪点值决定 某岗位的岗位工资=该岗位的岗位工资薪点数×薪点值绩效工资华海各岗位的绩效工资主要由其绩效工资薪点数和薪点值决定 某岗位的绩效工资=该岗位的绩效工资薪点数×薪点值不同职类岗位工资和绩效工资比例说 明固定工资薪点数比例绩效浮动工资薪点数比例各岗位的“岗位工资+绩效工资”薪点数之和由《华海药业薪点表》确定，然后再按不同职类的比例拆分不含高中层管理者年功工资（C）年功工资（C）年功工资是随着员工在本企业工作年限增长而变动的薪酬部分，是对长期工作员工的一种报酬奖励方式，激励员工长期为企业工作设计方法：压缩递增法10年20年年功工资年功工资增长曲线内部职称工资（D）内部职称工资（D）目的对员工技能进行工资激励，有利于员工提高知识水平和能力 增加员工职业发展通道，有利于员工职业生涯规划 留人，发展人原则是员工能力的外在表现形式，由对各系统不同职务要求而设计 由人力资源委员会进行评估 每个员工均可申请进行评估，但只有在年终绩效考评获得A、B两个等级的员工才有参评资格 职称工资随着职称等级的变动而变化 员工年终绩效考评结果获得D、E、F三等的，其内部职称取消，职称工资停发 内部职称每年评定一次内部职称评定福利（E）福利（E）福利框架法定福利养老保险华海福利框架说明医疗保险失业保险公司福利住房公积金电话津贴劳保培训法定 福利公司福利公共 福利法定福利是指国家法律法规明确规定的各种福利，包括养老保险、失业保险、医疗保险、住房公积金等 华海应遵守国家法律法规为员工缴纳法定保险公司福利是公司为充分调动员工积极性而主动设者的一些福利项目，如住房津贴、电话津贴 华海可根据公司情况设置住房津贴、电话津贴是企业为回报员工而设置的全体员工都能享受的福利项目，例如旅游、培训和劳保等 华海可根据公司情况设置公共福利年薪（F）年薪组成基本年薪年薪框架说明职称工资年薪（F）绩效年薪年功工资基本年薪：属于管理者的固定收入，保证本人和家庭的日常生活收入绩效年薪：这是对管理者的短期激励，其发放与年度绩效考核结果挂钩 年功工资：详见年功工资规定福利：详见公司有关福利规定，以及为高管层的特殊福利规定内部职称工资：详见内部职称工资规定福利其额度由薪点表确定的月工资额度的12倍其额度由薪点表确定的月工资额度的12倍项目提成（G）项目提成（G）研发人员薪酬结构项目提成项目提成是在新产品研发项目成功并投产后，对项目参与者的一种奖励，具体提成比例另行规定研发人员工资结构说明岗位工资绩效工资内部职称工资年功工资年终目标奖福利股权激励（H）股权激励（H）期初奖励股份：是指在合约期初奖励给管理者一定数量的公司股份，期末按预定公司业绩标准，管理者不归还或部分归还或全部归还所奖励的公司股份。但不论是否归还股份，管理者都享有期内股利并不予归还。 业绩股份实际是指期末奖励股份，即在合约规定的期限结束时，若管理者业绩达到合约规定的标准，管理者将获得一定数量的股份奖励，业绩越好，奖励的股份越多。有些公司改期末一次性奖励为每年年末奖励，此种奖励形式可视为年度业绩股份奖励，是年终奖的一种变通形式 股权激励有利于减少代理成本 股权激励有利于减少管理者的短期化行为，提高公司长期效益 股权激励有利于更好地吸收和留住优秀人才，减少人才损失 股权激励有利于减少公司的运营成本 股权激励因其使管理者成为股东，有利于鼓励管理者负担必要的风险股权激励通常会造成员工的现金流出或短期收益减少，在执行时，有可能受到管理者的抵制，增加实施难度 一旦公司经营不佳，管理者持有的股份将会相应贬值，这同样会导致管理者的抵制，增加实施难度 股份期权试点“门槛”较高 与股份期权政策相配套的相关政策不明确 股份期权考核兑现的时期过长股权激励null经理人股权激励的特点经理人本身的特点要建立经理与股东的长期合作关系 要建立合理的报酬组合（年薪、津贴、股权等） 要利用市场的竞争机制（经理市场、资本市场、商品市场） 要建立合理的法人治理结构的约束面向经理的激励特点经理主导需求是尊重的需要和自我实现的需要 经理素质要求很高（创新、风险、决策、协调等） 经理对企业效益负直接责任 经理股票期权作为一种励模式、薪酬模式，能够有效解决企业的委托--代理关系问题，是一种“双赢”模式： 解决所有者因信息不充分而难以有效约束、激励经营者的问题 可以有效地制止经营者可能出现的道德风险问题 能有效避免经营者的短期行为，解决经营者的长期激励问题 建立所有者与经营者的利益共同体，实现企业价值最大化和经营者效用的最大化经理股权激励特点null经理股票期权与经理薪酬美国前150家大公司高级管理人员的薪酬结构年终目标奖（I）年终目标奖（I）目标解释公司目标 本部门目标 个人目标公司整体目标的实现情况 被考核人所在部门的整体目标实现情况 被考核人个人的年度KPI考核结果个人目标 本部门目标 公司目标年终目标奖的基数为个人“岗位工资+绩效工资+年功工资+内部职称工资”的1~3倍，具体根据公司当年效益确定。 年终目标奖的发放采取“公司目标、部门目标与个人目标”考核相结合的方式，各自的比例如下图所示。 个人目标的考核与年度KPI考核结果挂钩。2、薪酬的确定2、薪酬的确定现有员工薪酬的确定方式现有员工薪酬的确定方式实行新方案后新员工的薪酬确定方式实行新方案后新员工的薪酬确定方式薪级薪等调整方案薪级薪等调整方案3、薪酬发放对象、时间和标准3、薪酬发放对象、时间和标准华海药业的薪酬发放对象、时间和标准界定华海药业的薪酬发放对象、时间和标准界定中高层管理干部每月发放基本年薪，绩效年薪年终结算 年度绩效考核评分结果挂钩高中层管理者技术 人员营销 人员生产 人员研发技术、生产技术、化验人员固定工资按月发放，绩效工资月度按比例发、季度结算营销业务人员生产工人、机修工50%80%60%60%普通管理人员普通管理人员70%季度绩效考核评分结果挂钩季度绩效考核评分结果挂钩季度绩效考核评分结果挂钩季度绩效考核评分结果挂钩固定工资按月发放，绩效工资月度按比例发、季度结算固定工资按月发放，绩效工资月度按比例发、季度结算固定工资按月发放，绩效工资月度按比例发、季度结算支持人员行政后勤人员、保安、司机等80%季度绩效考核评分结果挂钩固定工资按月发放，绩效工资月度按比例发、季度结算三、运行篇薪酬管理 运作流程 三、运行篇薪酬管理流程图薪酬管理流程图制定薪酬原则与战略工作分析工作评价厘定薪酬结构市场薪酬调查确定薪酬水平薪酬评估与控制薪酬体系的调整流程薪酬体系的调整流程收集和分析更新的市场数据调整市场薪资曲线(根据市场趋势及公司发展整体调整)根据岗位或等级的变动而调整薪资业绩导致的薪资增长决定个人薪资增长薪酬 趋向 合理null强强联手　　创造双赢谢　　谢