团队协作

团队协作目录一、团队认知1、团队的定义2、团队的形成过程3、团队角色定位与分析4、团队合作的关键点5、高效团队的特征二、加强协作、打造高绩效团队的5个方面1、建立高绩效型的团队文化2、团队成员的培育3、团队成员的沟通4、提升团队的执行力5、团队冲突的管理1、团队的定义2、团队的形成过程3、团队角色定位与分析4、团队合作的关键点5、高效团队的特征一、团队认知一个清晰的团队定义有助于将这种新的组织形式与更传统的工作组（group）区分开来团队的定义“一个团队由多数的人组成，这些人具有互补的技能，对一个共同目的、绩效目标及方法做出承诺并彼此负责。”他们是团队吗人数是？他们的技能互补？他们共同目的是？他们的绩效目标与方法？他们彼此负责？对项目团队的分析人数——3人以上技能——组长负责总体协调、组员负责各自模块目的——按时按要求完成全部项目绩效目标及方法——项目奖金、考核方法彼此负责——相互协助、配合团队的形成过程阶段一筹备阶段二形成阶段三磨合阶段四 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 化阶段五执行西游取经团队的形成筹备形成磨合规范化执行寻找取经人，唐僧接受任务唐僧收徒-收悟空、收白龙、收八戒、收沙僧紧箍咒的作用、唐僧与悟空的系列冲突、调教八戒师徒达成妥协，形成对妖怪的处理原则配合、除妖、西行实干者协调者推进者创新者信息者监督者凝聚者完善者团队角色定位团队角色分析类型典型特征积极特性能容忍的弱点实干者保守、顺从、务实可靠有组织能力、实践经验、工作勤奋、有自我约束力缺乏灵活、对没有把握的主意不感兴趣、缺乏主动性协调者沉着、自信、有抑制力对各种有价值的意见不带偏见的兼容并蓄，甚为客观在智力及创造力方面并非超常推进者思维敏捷、开朗、主动探索有干劲，随时准备向传统、向低效率、向自满自足挑战好激起争端，爱冲动，易急燥。创新者有个性、思想深刻、不拘一格才华横溢、富有想象力、智慧、知识渊博高高在上、不重细节、不拘礼仪团队角色分析类型典型特征积极特性能容忍的弱点信息者性格外倾、热情、好奇、联系广泛、消息灵通有广泛联系人的能力，不断探索新的事物、勇于迎接新的挑战事过境迁，兴趣马上转移、不能说到做到监督者清醒、理智、谨慎判断力强、分辨力强、讲求实际缺乏鼓动力和激发他人的能力、怀疑别人凝聚者擅长人际交往、温和、敏感有适应周围环境及人的力、能促进团队的合作在危急时刻优柔寡断、在意别人评价完善者勤奋有序、认真、有紧迫感持之以恒、理想主义追求完美常拘泥于细节，不洒脱西游取经团队中的不同角色唐僧起着凝聚和完善的作用孙悟空起着创新和推进的作用猪八戒起着信息和监督的作用沙和尚起着实干和协调的作用请一起思考如果你要组建一个团队，如何利用好团队角色分析？你加入一个团队，你如何定位自己的团队角色？团队的角色一个人不可能完美，但团队可以每个角色都是优点缺点相伴相生，领导者要学会用人之长，容人之短尊重角色差异，发挥个性特征合作能弥补能力不足高效团队的特征对团队目标的关注灵活与适应有效的工作流程尊重差异化开放的沟通持续的学习相互信任与尊重恰当的领导团队合作的关键点信任－相互认可、共同的经历和价值观沟通－关键是动机和意愿、结果/情绪关注主动性－责任心、激情执行力－纪律、服从、尊重权威领导力－专业技能与影响力匹配原则角色认知－一个中心、别越位团队环境－清除破坏者二、加强协作，打造高绩效团队的五个方面1、建立高绩效型的团队文化2、团队成员的培育3、团队成员的沟通4、提升团队的执行力5、团队冲突的管理建立高绩效型的团队文化文化原因导致的低效1、中国的人治社会。2、中国的淡雅文化。3、中国的面子文化。高绩效型团队文化的基本要素责任结果导向客户第一务实精神速度高 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 团队协作高绩效型团队文化的建设过程从转变观念开始-领导的行为决定其他人的行为-从细微的变化开始-自上而下的运作模式：高层研讨——确定 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 （行动宣言）——层层推行——各种方式的传播建立目标绩效导向的价值评价与分配体系-绩效考核标准——绩效结果+关键行为要素-绩效与薪酬直接挂钩-绩效与职业发展直接结合考核制度和激励制度是企业文化最直接的体现高绩效团队文化建立的关键手段简明思维：唯有行动,才能建立高效型文化。首先，必须清楚地告知员工你希望获得什么成果，反复强调并以身作则。其次，对员工的正确行为与结果给予奖励；对不良的行为和结果，可以加强指导、取消奖励、调派其它岗位等。如果能够做到，你就可以创造高效型的文化二、团队成员的培育1、对部属各种能力的提高，对部属素质的提高2、工作意愿3、工作能力培育的方法1、启发式——适用于观念、态度、思维能力的开导与调整，可以协助部属建立正确的价值体系，对于企业理念的维持，文化的延续，有较大的影响第一步：挑选启发部属的机会（事件、情况、环境），特别是与企业经营理念有违背的时机。寻找机会第二步：必须使用开放式问题，例如您的想法为何？您认为何时处理最好？您觉得那件事最重要，为什么？提出问题第三步：让部属畅所欲言，多发表想法，这样才有机会了解部属的思维，进一步针对不足的，偏差的加以调整聆听和调整启发式OJT法OJT法——适用于技巧、技术与操作型任务。透过此方法可以协助部属熟练技术，学习新技巧。OJT法的成功要诀在于事前的准备，动作要加以分解标准化，如能编成口诀更佳，另外是一次一个动作，以便学习与观察，善用此方法，可以让部属快速正确学会许多新的技能，对于快速变迁的环境，极具意义。OJT法第一步：说明向学习者说明即将学习的事项、重要性、操作要点与步骤。第二步：示范由指导者或示范人员亲身操作。第三步：操作让学习者自己操作一次，并观察其动作是否正确，是否依照规范操作，如果有误，或是偏差，应该立即纠正，避免养成不良的习惯。第五步：定期检查定期检查，正确者予以鼓励，错误要加以纠正。第四步：边做边说由学习者自己一边操作一边说明要点，此步骤的目的是确保学习者的想法与动作的一致性，并能掌握所有的要点。方法：2-8人最佳围成圆圈设定主题轮流发言总结确认要诀：准备参考资料要有主持人偏差及时纠正重点加以强化书面 记录 混凝土 养护记录下载土方回填监理旁站记录免费下载集备记录下载集备记录下载集备记录下载 总结小组学习法（团队学习）其他培育法工作轮调考察、参观角色扮演模拟、工作坊三、团队成员的沟通往上沟通往下沟通水平沟通往上沟通1、时间与地点安排2、准备对策，一个以上3、优劣对比+可能结果如何与上司沟通1、自动报告工作进度—让上司知道2、对上司的询问，有问必答，而且清楚—让上司放心3、充实自己，努力学习，才能了解上司的言语—让上司轻松4、接受批评，不犯三次过错—让上司省心5、不忙的时候主动帮助他人—让上司无忧6、毫无怨言地接受任务—让上司满意7、对自己的业务，主动提出改善计划—让上司进步往下沟通1、了解状况和瓶颈+反思2、提供方法+紧盯过程3、接受意见+共谋对策+给予尝试机会水平沟通1、主动+体谅+谦让2、自己先提供协助，再要求对方配合3、分析利弊+双赢四、提升团队的执行力案例研究“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”■执行就是有水吃■HOW—怎么挑？■WHO—谁来挑？■WHEN—什么时候挑？■WHERE—在哪里挑？■WHOM—谁来检查？■WHAT—结果如何考核？结果？执行是一种战略1、高层战略——狼性原则：迫使员工进化2、中层战略——猴子管理法：责任才能使人进步3、基层战略——镜子思维：走出“自我中心主义”高层战略--狼性原则迫使队员进化！狼性原则狼---陆地上动物食物链最高终结者：1.狼淘汰老、弱、病残的不良族群，使其被迫进化的更优秀。2.没有狼的存在，生态上将出现弱者淘汰强者的局面。3.狼是群居动物中最有秩序、纪律的族群。----阿奎利斯.爱克斯狼性原则一、忍辱负重二、整体至上三、自知之明四、顺水行舟五、血浓于水狼性原则六、利益第一七、知己知彼八、原则至上九、团队精神十、持续基因中层战略—猴子管理法责任才能使人进步！责任是一只猴子每个人的本性中始终在重复着一个永恒的主题：回避风险所有的执行在管理层面上都可以总结为一点：责权利的对等为什么经理们总是没有时间，而他们的下属却总是没有工作？责任----猴子在哪儿？让我们想像一下，一个经理正走在大厅时，这时他看见一个下属A迎面而来。两人碰面时，A打招呼道，“早上好。顺便问一下，我们出了个问题。你看…….”经理说，“很高兴你能提出这个问题。让我考虑一下，再 通知 关于发布提成方案的通知关于xx通知关于成立公司筹建组的通知关于红头文件的使用公开通知关于计发全勤奖的通知 你。”然后他就和下属各自走开了。发生的一幕。他们两个人碰面之前：猴子“在谁背上？”为了确保经理不会忘记这件事，以后下属会将头探进经理办公室，欢迎地询问道：“怎么样了？”（这叫监督）谁是上级？你希望下属采取哪一种行动员工在处理他与上司的关系时可以有5个级别的主动性：1、等着被叫去做2、问应该做什么3、提出建议，然后采取最终行动4、采取行动，但马上提出建议5、自己行动，然后按程序汇报猴子法则：高效执行者的七大要点1、始终让猴子在下属的肩上2、让员工照顾好自己的猴子3、千万不要忘了猴子是从哪儿来的4、让下属把猴子当自己的养5、不要让猴子饿死6、养猴的人也需要快乐7、检查与指导能让养猴的人进步执行的第一要点：让猴子在下属的肩上员工在处理他与上司的关系时可以有5个级别的主动性1、等着被叫去做2、问应该做什么3、提出建议，然后采取最终行动4、采取行动，但马上提出建议5、自己行动，然后按程序汇报消除1级和2级，这样下属就不得不学习并掌握“完成工作的方法”减少“受下属制约的时间”，增加自己支配的时间。执行的第二要点：让员工照顾好自己的猴子员工在处理他与上司的关系时可以有5个级别的主动性1、等着被叫去做2、问应该做什么3、提出建议，然后采取最终行动4、采取行动，但马上提出建议5、自己行动，然后按程序汇报利用增加的自由支配时间确保各个下属确实具有积极性。你所做的事就是：确保有每个问题的检查程序并在你的日历上标明。执行的第三要点：千万不要忘了猴子是从哪来的第一步与上级一起明确你的职责第二步与下级一起讨论职责的意义第三步制定书面计划执行的第四要点：让下属把猴子当成自己养的适合的人收取就是责任使工作完全地清楚最后期限的决定复查与训练为更多地授权打下基础执行的第五要点：做重要而不紧张的事养猴子才不会累死不重要、紧急紧急重要、紧急不重要、不紧急重要、不紧急重要将优先考虑的事进行合理的日程安排日程安排事项优先级别所需时间完成任务情况执行的第六要点：养猴的人也需要快乐一句赞美的话，影响力可长远到一辈子！执行的第七要点：检查与指导能让养猴的人进步1、明确问题“我想和你谈一下----问题，因为……”2、询问员工的想法“请向我解释一下这是怎么回事。”3、征询员工的改进意见问：“将如何改进？”；“还能做什么？”4、讨论出一个改进计划，并把它写下来“那么，我们如何改进……”5、继续对成效的考查执行型管理者最重要的品质让养猴的人觉得自己很重要尼采说：人的一辈子都在寻找重要感！如果你想要制造权力，凡事超越他们；如果你要的是业绩，让他们超越你。基层战略--镜子思维能简单就简单！你是否“自我为中心”假设从一个大窗户看出去是一片美丽的乡间景色的房间里，窗户对面墙上装有三面镜子。第一面镜子，表面凹凸不平，且有污点，看起来很脏。第二面镜子，清洁精巧并装有美丽雕刻的镜框。第三面镜子，即没框子也没装饰，只是一面清楚的镜子。观察者（客户）被请到这个房间里来，向导指着第一面镜子问道：“你看到了什么？”回答是：“我看到了一面不干净的镜子。”向导又会指着第二面镜子问：“你看到了什么？”他会说：“我看到了一面美丽的镜子。”向导指着最后一面镜子问：“这会，你看到了什么？”观察者说：“我从开着的窗户里看到一片美丽的景色。”真正的执行就应该如这第三面镜子—让消费者看到美丽的风景，而不是表现自己作为镜子的特色。五、团队冲突的管理团队冲突的五种处理方式方式一：竞争方式二：回避方式三：迁就方式四：妥协方式五：合作解决冲突的几个步骤与方式意识到冲突的存在有面对冲突的勇气与决心双方进行沟通、交涉找出问题的症结和冲突所在想出解决的方法及该进行的步骤付诸实施并检讨其有效性如何避免冲突（发生前）要能察觉到冲突因子的存在及早建立规范去隔离潜藏的冲突因子不着痕迹的建立更超越的（超越个人的）意识形态建立例行性的沟通机制，养成平时即能协调的习惯刻意创造出彼此相互依赖的生存环境塑造或强调共同的重心与相通的价值观冲突的处理风格1、逃避：避免接触已经产生冲突的情境2、退缩：生理或心理上的从冲突情境中退缩下来3、权衡利弊得失：两权相衡取其轻4、第三者调解：由中立的第三者居中协调5、折衷方式：冲突的双方彼此各退一步竹子是学习的楷模1、竹子的第一大特点是群生人们看到的往往是一片竹林，而不是孤零零的一棵竹子。对一棵竹子而言，它面对的只有死亡。这说明团队成员之间，只有大家抱团才能生存和发展下去，否则，这个团队只有死亡。竹子是学习的楷模2、竹子的第二大特点是虚心所有的竹子都是中空的，都是能容得下其他人的，都是能像其他团队成员虚心学习的。竹子是学习的楷模3、竹子的第三大特点是一节一节生产生长一段，就接一个箍，再生长一段，再接一个箍。这说明，竹子是会总结和反思的。所以，对团队成员来讲，也要学会总结和反思，才能不断地成长和发展。没有完美的个人，只有完美的团队团队合作是保证我们生存和发展的必备能力谢谢观赏