目标管理与绩效考核丁坚老师学员讲义资料教学课件

课题：目标管理与绩效考核实战www.abcollege.com.hk主讲教授：丁坚(KevinDing)亚商微信公众平台香港亚洲商学院MBA课程讲义丁坚(KevinDing)管理学博士，工商管理硕士MBA;资深咨询专家，实战性培训专家，企业变革管理专家；历经数千家大型企业集团管理咨询项目与培训辅导，国内数百家咨询培训机构的签约讲师；清华大学研究院、上海交通大学海外教育学院、上海国家会计学院、浙江大学企业管理中心等高校总裁班、暨南大学EMBA研修班特聘客座导师，中企联注册管理咨询师、国家注册高级培训师；国家注册精益生产管理师、注册高级人力资源管理师；课程内容第一单元基于战略的目标设立分解与量化技术第二单元典型绩效考核工具评析与分析第三单元绩效过程的检查、监控与辅导技巧第四单元绩效管理推行中的重点难点问题与对策第五单元如何开展有效的绩效面谈第六单元绩效管理体系长期落地的专项工程培训师:丁坚(KevinDing)第一单元基于战略的目标设立分解与量化技术2007年1月，索尼前董事天外伺朗对外宣称：“绩效主义毁了索尼!!”芝加哥公牛队如何考核“罗德曼”？1、固定年薪800万美元新的目标 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 ：1、年薪最高可得1050万美元，其中仅有450万是有保障的；2、参加所有付费的比赛可得100万；3、再次获得“篮板王”称号再加50万；4、第60场开始每场出场费提高到18.5万；5、助攻成功次数多于失球次数再加10万；1、82场常规赛只参加55场2、罗德曼赛场表现平平3、公牛队失去本赛季冠军1、82场常规赛参加了80场2、发挥自己最佳水平，并赢得第七个“篮板王”称号3、得到了1010万美元总薪酬4、公牛队重新赢得联赛冠军，老板们大赚一笔,罗德曼本人也很满意原来的目标合同：企业推行全面绩效管理的三层境界1、奖勤罚懒，行政管理的必要手段没有规矩，不成方圆；理解“个人约束”与“企业自由”的辨证关系；没有附带奖罚的要求是无效的。2、确保企业年度战略目标的达成上、下级的目标一致性；横向部门的目标一致性；3、实现管理提升与持续改进员工个人能力与业绩改进企业整体流程与组织系统改进学员思考：绩效考核与绩效管理的区别?2、全过程检查辅导3、全过程数据记录4、绩效评估5、沟通面谈6、实施改进 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 1、目标设立目标管理之PDCA逻辑关系小组讨论根据课程中绩效管理体系的“六个环节”的闭环系统为讨论主线，并结合本单位/本部门目前的考核现状，您认为可能会出现哪些问题与困惑？每组聚焦一个问题点,并讨论相关问题的解决策略与优化建议。专题思考一：如何避免战略目标与绩效考核两张皮?如何实现企业绩效目标、部门绩效目标与个人绩效目标的战略协同？企业的绩效目标体系可以分为三个层次一是公司目标，没有大锅里的,就没有小碗里的，与全员挂钩—由总经理下达给各部门；二是部门目标，分工不分家,大家好才是真的好，与部门所有员工挂钩---每月初部门绩效会议；三是个人目标，多劳多得，奖勤罚懒，与本人挂钩。基于战略的绩效指标分解四步法1、根据企业战略，设定公司级指标库、部门级指标库与员工级指标库；2、从指标库中筛选少数的关键指标；3、针对关键指标，商讨确认目标值；4、分段管理+复盘思维，对战略目标达成进行阶段性总结，调整与优化。企业级指标如何设计：战略地图部门级指标如何设计：矩阵分解图员工级指标如何提取：四个来源员工本职的《岗位 说明书 房屋状态说明书下载罗氏说明书下载焊机说明书下载罗氏说明书下载GGD说明书下载 》公司下达给部门的本期《目标任务书》员工横向关联岗位的考核要求员工上期考核不达标项的整改计划员工级指标如何设计：两个简化实战工具四维模型“3211”模型筛选关键指标的七大原则是否对公司战略的贡献度关联大？是否与责任人工作相关？是否责任人对结果有可控性？是否双方已经充分协商？是否可以量化？是否可以做到数据提供的4E？是否已经先进行攻关改善与帮助辅导？关键考核指标的结构化分析不同指标权重的配比定量与定性指标的配比(80:20)结果与过程指标的配比(KPI/KCI)短期与长期指标的配比“N+1”指标结构的分析目标值设立的方式：由上而下：优点？；缺点？；由下而上：优点？；弱点？；上下互动：优点？；缺点？；请思考：哪种方式最优？实战分享：如何确保目标值的合理性关键目标值的三种水平线：最低目标（0分—60分电网基准值）；考核目标（100分—目标值）；挑战目标（120分---超额另外奖励）；核心提醒：战略目标设立与分解过程要重视与员工的『沟通』对企业战略地图与部门关键指标、以及本职工作内容进行反复宣导，从企业、部门、个人来理解目标的一致性；善于运用指标分解的沟通工具（战略地图、矩阵分解图、四维模型、3211模型等）；不仅仅在乎最终双方确认的员工考核表，同时更强调员工参与讨论沟通的过程（形式>内容）；专题思考二：有些部门如行政、财务、技术类工作不好量化，定性指标如何实现绩效量化？绩效考核量化方法之一：图解式评定量表(GraphicRatingScale，GRS)绩效考核量化方法之二、行为锚定式评定量表(BehaviorallyAnchoredRatingScale，BARS)举例：沟通能力一级（1分）：表达不流畅，逻辑思路不清，言不达意；二级（2分）：以自我为中心，谈话中缺乏对他人应有的尊重；三级（3分）：懂得双向交流的重点，知道接受反馈，闲聊天；四级（4分）：沟通中除了愿意接受对方的反馈，还会努力想办法说服对方听取自己的建议；五级（5分）：通过同理心的沟通技巧，最终达成双方的共识。绩效考核量化方法之三、行为观察量表(BehaviorObservationScale，BOS)案例讨论:如何量化考核某主管对下属的辅导能力?如何量化考核某月的人力资源培训工作？如何量化考核某部门的 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 与流程完善性?如何量化考核某员工的积极主动性?工具：图解式评定量表GRS+行为观察量表BOS工具：图解式评定量表GRS+行为锚定式评定量表BARS关于定性指标量化的深度思考理论上如果公司投入足够的资源，所有指标都可以量化；然而在实际方案设计中，考虑到效益成本的原因，往往指标量化工作是相对的，而不是绝对的。培训师:丁坚(KevinDing)第二单元典型绩效考核工具评析与分析五大典型的考核工具360度测评—德能勤绩飞行检查—职责规范考核细则KPI—关键绩效指标MBO—目标管理法BSC—平衡计分卡工具之一：360度测评—德能勤绩工作态度端正，因个人工作态度影响项目组工作开展的，相关责任人处以200元/每次罚款；个人无正当理由不接受RPM/产品经理工作安排和调遣的，拒不执行项目组正常工作安排的，对责任人处以500元/每次罚款，对现场工作造成严重影响或损失、造成客户方投诉的，处以100-500元/每次罚款，情节特别严重的予以降薪、辞退；严格遵守客户方日常管理规定及制度，对因违反客户相关管理规定、制度造成客户投诉的，处以100元/每次罚款；对造成严重后果的根据严重程度处以100-500元/每次罚款，情节特别严重的予以降薪、辞退至追究法律责任；工具之二：飞行检查—员工行为规范考核细则工具之三：KPI—关键绩效指标工具之四：MBO—目标管理法管理大师德鲁克说：----“目标管理改变了经理人过去监督部属工作的传统方式，取而代之的是主管与部属共同协商具体的工作目标，事先设立绩效衡量 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 ，并且放手让部属努力去达成既定目标。”目标管理MBO理论创始人-1954年工具之五：BSC—平衡计分卡财务客户流程学习成长平衡计分卡----何谓“平衡”外部财务领先结果定量短期目标内部非财务滞后过程定性长期目标实战分享：绩效目标表格设计案例----量化技术七步法管理大师彼得.德鲁克说过:-----"如果不能衡量,就无法管理"。绩效目标卡量化技术七步法第一步，归纳考核项目；第二步，界定项目内涵；第三步，协商项目目标；第四步，权重项目配分；第五步，制定评分规则；第六步，定位数据来源；第七步，区分考核周期。课堂资料一：量化目标卡模板培训师:丁坚(KevinDing)第三单元绩效过程的检查、监控与辅导技巧100%执行力的本质执行力是企业做强的基本保障；执行力是团队全员协作精神的行动表现；执行力就是把目标变成计划；把计划变成行动，把行动变成结果的能力。团队执行力差的六大原因1、不知道干什么—目标；2、不知道怎么干---方法；3、干起来不顺畅---流程；4、干没干不确认---检查;5、不知道干好了有什么好处---激励；6、不知道干不好有什么坏处---考核；------在员工职业化水准普遍不高的情况下，只管结果，不管过程，最终必然得不到结果！误区一：只考核，不帮助！误区二：只控制，不改善！误区三：只要结果，不管过程！管理是个笨功夫成功推行绩效的关键词_______，后考核！_______，后控制！_______，三分___！如何“帮助”员工提升业绩？---全过程辅导的ASK模型态度：学习技能：训练知识：教育改变影响员工的“职业化态度”------改变人的思想是最难的事情！外出参观标杆企业，开拓眼界与格局；利益驱动的机制导入，奖勤罚懒；外来和尚好念经（哪些人？）；内部领导培训，榜样员工分享；读书分享会：每季度每人一本书学习；领导者以身作则，身教>言传；选择与训练更重要！训练员工应知应会的“知识与技能”？资料自学+不定期考试（闭卷）；利用部门周例会集中学习，安排内部或外部专业人士培训；让员工内部轮流讲课（知识点）；专题案例分析会，群策群力；给员工布置明确的工作任务：5W2H引入行动学习，通过项目实践练习；让员工独立承担责任，发扬“香蕉文化”；OJT—onthejobtraining工作中的随时指导；专题分享：【十步绩效辅导检查分解动作】----让员工“人尽其才”的实战步骤第一步，管理者要经常主动营造组织的危机感，让员工永远如履薄冰！第二步，给下属设立清晰量化的SMART目标----训练员工的量化思维1、从员工日常职责描述中设定目标；2、从年度、季度与月度的公司/上级部门布置下达的任务计划中设定目标；3、从员工的横向关联岗位要求中设定目标；4、从员工的上期绩效改进工作中设定目标；第三步，分段管理，分解目标，强化沟通化繁为简，管理就要简单化；简约表达，说得明白才做得清楚；管理者要学做“一分钟经理人”；反复讲，讲反复，反反复复；第四步，与员工共同商讨具体可操作的行动计划第五步，鼓励员工以现有资源立即行动，尤其在条件资源不成熟的情况下立即行动，锻炼强化员工“无中生有”的行动思维第六步，执行中随时优化流程ECRS，效率改善具体方法（ECRS）取消合并重排简化思考：为提高作业效率，本部门哪些工作流程可以“取消、合并、重排、简化”？第七步，人之初，性本懒---强调执行过程中的检查力度，反复查，查反复，反反复复“讲过了”与“盯”“我不会”与“练”“不可能”与“逼”“找借口”与“没有任何借口”执行力的黄金法则：执行力是检查出来的！企业管理者不要抱怨员工没有执行力，而要问自己检查了么？讲员工不执行，是归因于外，无法控制；讲自己不检查，是归因于内，可以改变；管理者不要讲《执行力》，而要讲【检查力】！你想要什么结果，是检查什么结果！管理就是笨功夫！专题：提升过程监控的“三查一会”工具之一：领导检查工具之二：横向检查工具之三：稽核检查工具之四：案例分析会第八步，执行中随时淘汰调整消极人员，营造正能量案例：GE的活力曲线第九步，树立样板典型，表彰先进成果----注意部门正向文化引导第十步，及时“复盘”，总结提高，持续改进大建议，要小表扬！_______________！全面推行绩效管理体系中，要努力培养团队的职业化习惯工具之一：10分钟法则;工具之二：六点工作制；工具之三：发扬香蕉文化;工具之四：三卡一本;培训师:丁坚(KevinDing)第四单元绩效管理推行中的重点、难点问题与对策绩效推行的重点、难点及对策技巧之一：企业目前相关部门数据基础比较弱，缺乏日常过程的数字记录统计，如何开展考核的数据记录？建议在选择关键指标KPI时，前期充分了解企业的数据基础，对于明显现阶段无法提供的数据，暂不纳入考核指标；但对于非常重要也必须要考核的内容，可以暂不考核这个指标，而是先考核建立这个指标的日常记录行为与流程规范，一步步提升；为了尽量减少考核数据的压力，建立正式员工考核表与部门KPI指标库的二级管理机制，即每个岗位真正考核只有3-5个指标，但可以不定期从KPI指标库调整项目，以聚焦关键项目；工具：看板管理公司层面：月度公司目标公开员工层面：月度考核分数公开；每周员工行为纪录；看板管理威力无穷！让一切过程目视化！绩效推行的重点、难点及对策技巧之二：绝大多数员工认为考核就是扣分扣钱，甚至是“多做多错，少做少错”，如何实现不同部门、不同岗位的考核平衡，体现考核公平性？如何处理不同部门\不同岗位的内部考核平衡1、岗位价值与能力评估，形成不同级别的标准绩效工资；2、“部门\岗位的复杂系数”的调节处理；3、“以己为主，以低为主”的关联责任考核；4、提高定性绩效工作的难度与标准值；5、公司领导小组集体打分考核，减少人为偏差；绩效推行的重点、难点及对策技巧之三：企业各部门主管打分出现形式主义，如何让绩效考核分数避免“好好先生”、“满分主义”？化解部门主管评分难的应对策略（1/4）一、事先预警方法1：公司先对部门整体绩效进行客观评价，并根据部门业绩进行内部员工评分结果的强制分布。方法2：公司先对部门整体绩效进行客观评价，并且事先明确部门主管对下属评分的逻辑规则，包括部门员工总分与员工最小分差。化解部门主管评分难的应对策略（2/4）二、事中控制强调部门主管日常的横向数据记录与对下属的数据行为记录。例如强制周记录看板，绩效记录表格等，把考核评分的压力矛盾提前释放，有理有据。化解部门主管评分难的应对策略（3/4）三、事后修正方法1：人力资源部根据部门总体绩效与部门内部员工绩效的逻辑关系，进行后期修正与干预处理。方法2：淡化员工绩效评分环节，公司把各部门绩效工资总额直接打包，授权给各部门主管，进行适当内部二次分配。化解部门主管评分难的应对策略（4/4）四、根本策略：设立“部门奖励基金”，用利益机制引导部门主管客观考核，实现有奖有罚绩效推行的重点、难点及对策技巧之四：绩效考核分数应该如何与员工的绩效工资合理挂钩，以激励员工？绩效与薪酬挂勾的两个基本原则单挂勾、双挂勾、三挂勾；竞争分配与非竞争分配绩效分数与绩效工资挂勾兑现的常见模型1、基准比例法；2、相对系数法；3、马太系数法；4、二次分配法；绩效推行的重点、难点及对策技巧之五：绩效考核结果应该如何与员工年终奖合理挂钩？？？？？讨论张先生2009年5月进入某合资公司工作，2012年9月离职。2013年春节前,张先生得知公司发放2012年年终奖，认为自己也应至少拿到50%奖金。公司不同意，说只有发放年终奖时仍然在册的员工才能享受年终奖，而张先生已经离职，无权再拿年终奖。张先生不服，向劳动争议仲裁委员会提起仲裁。双方的争议焦点就在于：中途离职员工是否有权领取年终奖?你认为调解或裁决结果是什么?企业绩效与薪酬设计实战分享-----如何发放年终奖小组讨论：结合本企业实际情况，目前是如何发放员工年终奖的？针对实际现状，你有何改进策略？绩效推行的重点、难点及对策技巧之六：绩效考核结果如何与员工年度调薪有效结合？有何关键点？企业薪酬水平调整的三种类别绩效加薪；晋升加薪；普调加薪；企业员工“年度绩效加薪矩阵图”案例讨论由于历史原因，公司老员工实际经验丰富，忠诚度高，但学历与知识水平普遍不高，工资水平偏低；而新招人员虽然经验不多，但学历高，而且工资要求也偏高，导致公司内部类似岗位的人员，新老员工内部工资不公平，如何解决？请小组列举详细、可操作的具体策略。绩效推行的重点、难点及对策技巧之七：绩效考核结果如何与员工晋升调整有效结合？有何关键点？年终绩效评估与员工晋升职位升降规则的公平，公开与公正性；强调360度评估结果的运用；内职业生涯与外职业生涯的关系;管理与技术双轨晋升制的思考；业务人员与管理者的角色区别；刚性条件：晋升者是否可以找到“接班人”；绩效推行的重点、难点及对策技巧之八：绩效考核结果如何合理开展末位淘汰？有何关键点？案例：GE公司的“活力曲线”如何避免末位淘汰的劳动争议三点前提：___________________________系统的绩效考核体系+年终考核相结合做好有关员工绩效表现的记录根据员工的绩效表现，及时面谈反馈给员工Nosurprise建立任职者的胜任力素质模型薪酬激励与考核机制相匹配，加减并重遵守执行相关的法规流程与经济补偿绩效推行的重点、难点及对策技巧之九：考核结果如何与长期激励相结合，以实现“金手拷”（如股权）？长期激励：给中高层与核心骨干扣紧“金手铐”股票期权；限制性股票；干股分红权；年金计划（补充养老保险）；延期现金激励（期薪计划，干5拿6）；房贷、车贷激励；培训师:丁坚(KevinDing)第五单元如何开展有效的绩效面谈绩效评估结果确定后，部门主管与员工针对绩效评估结果，结合员工自身进行面对面的交流与讨论，从而指导员工工作绩效持续改进的管理活动。什么是绩效面谈绩效面谈的三大目标员工与领导就上期绩效达成共识；员工正确认识自己的优势和不足，自主管理；领导帮助员工制定下期改进计划，提高员工能力与绩效；绩效面谈前的准备工作—人力资源部发布绩效面谈的工作要求与时间节点给各部门经理提供必要的绩效面谈沟通技巧培训酝酿面谈的良性文化氛围配合针对各部门绩效面谈的实际执行情况进行稽核奖罚绩效面谈前的准备工作---部门经理1、与部属考核期初的目标约定，绩效计划商讨确认2、对部属的日常行为观察与数据记录3、确定共同适宜的谈话时间，以及不受干扰的谈话地点，并提前通知员工；4、提前完成对部属绩效的客观评价；5、思考规划部属下阶段的绩效重点与改进计划；6、收集部属个性化信息与绩效表现，准备面谈提纲及相关资料；7、做好心理及情绪的准备（针对特别人员）部门经理要准备的四份面谈材料岗位说明书；上期的绩效目标卡；飞行检查绩效档案；绩效面谈表；绩效面谈前的准备工作---员工回顾自己本期的绩效行为；对应绩效目标卡与考核标准，描述绩效表现，自我评估打分；准备问题，提出疑惑障碍，寻求资源支持与帮助。讨论：某企业绩效面谈情景再现根据以下绩效考核面谈情景，你认为经理有哪些明显的不妥之处？请每个小组讨论后，选一个代表发言。绩效面谈案例分析(1/4)经理：小A，有时间吗？小A：什么事情，经理？经理：想和你谈谈，关于你季度绩效的事情。A：现在？要多长时间？经理：恩……就一小会，我9点还有个重要的会议。哎，你也知道，年终大家都很忙，我也不想浪费你的时间。可是人力资源部门总给我们添麻烦，总要求我们这那的。A：非要现在么，我有个客户……经理：好了，就这么决定了。我们就开始吧，我一贯强调效率。于是小A就在经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐下来。经理：小A，这个季度你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差了许多，但你是我的老部下了，我还是很了解你的，所以我给你的综合评价是7分，怎么样？小A：经理，这个季度的很多事情你都知道的，我认为我自己还是做的不错的呀，季度初安排到我手里的任务我都完成了呀，另外我还帮助其他的同事很多的工作……　　绩效面谈案例分析(2/4)经理：季度初是季度初，你也知道公司现在的发展速度，在三月份部门就接到新的市场任务，我也对大家做了宣布的，结果到了季度末，我们的新任务还差一大截没完成，我的压力也很重啊！小A：可是你也并没有因此调整我们的目标啊？！这时候，秘书直接走近来说，“经理，大家都在会议室里等你呢！”经理：好了好了，小A，写目标计划什么的都是人力资源部门要求的，他们哪里懂公司的业务！现在我们都是计划赶不上变化，他们只是要求你的表格填的完整、好看……..绩效面谈案例分析(3/4).....其实大家都不容易，再说了，你的工资也不错，你看小王，他的基本工资比你低……工作却比你做的好，所以我想你心理应该平衡了吧。下个季度你要是做的好，我相信我会让你满意的。好了，我现在很忙，下次我们再聊。小A：可是经理，上个季度评估的时候……经理没有理会小A，匆匆地和秘书离开了自己的办公室。绩效面谈案例分析(4/4)实战分享：绩效面谈现场的七个步骤开场白；员工自我评价；主管客观评价；讨论绩效问题的原因及对策；共同制定改进行动计划；提供必要的资源支持；确认评估结果，以鼓励结束谈话。1、开场白预先安排，做足功课，因人而异；寻求舒适的、开放的气氛，使员工心情放松（环境与座位设置）。暖场沟通的技巧，需要贯穿在整个面谈过程中，随时调节面谈氛围。2、员工自我评价请员工简要汇报本期的工作业绩、能力素质表现等情况，并对自己评估的分数和依据进行说明；上级要注意认真聆听，对不清楚之处可以及时追问，但不做任何评价。3、主管客观评价切忌空谈，无论谈成绩和不足都要呈现事实依据；根据事先设定的目标衡量标准进行评价；运用三明治法，先说成绩，再说不足，最后再鼓励；4、讨论绩效问题的关键原因及对策从有共识的地方开始谈起，注意不要形成对立局面；重点请员工讨论问题产生的原因，协助提出解决方案；共同讨论解决方案的可行性，并达成共识；记录员工不同意见并及时反馈。5、制定改进的行动计划鼓励员工自己定计划，不把自己的计划强加给员工有针对性，具体、有时限性；6、提供必要的资源支持讨论所需要资源和支持，承诺的事情事后一定要兑现。员工谈自己的职业规划或培训需求，及对公司、部门管理的合理化建议；上级给予发展的建议；不要给予不切实际的承诺；7、确认评估结果，以鼓励结束谈话确认下阶段的工作目标，阶段成果，目标达成时限。整理面谈记录并备案，双方签字确认。给员工鼓励并表达谢意。如何面对面谈中的异议与僵局提前设想特殊人员，特殊面谈时间与环境；给自己积极的心理暗示：面谈中要控制自己情绪，坚决不能发火！！充分准备书面证据、数据记录；先处理心情，再处理事情；允许继续谈话：以及新的角度来讨论；搁置争议，改期讨论：但是要明确讨论的时间；培训师:丁坚(KevinDing)第六单元绩效管理体系长期落地的专项工程企业绩效管理工作推行的现状反思：企业各部门主管平时工作很忙，没有精力，也没有兴趣做好考核工作，同时基层员工对考核反感与抵触，如何让绩效考核工作长期有效开展？8分人才，9分使用，10分待遇咨询实践一：绩效辅导之情景领导艺术课堂资料三：领导风格诊断-----如何根据不同员工使用不同管理团队？如何管理团队的“”员工提拔重用，多让员工参与决策；勤于观察异常行为，果断采取措施建立“无事不可谈”的良好沟通渠道，让员工知道你对他们工作的评价善于“推功揽过”，敢于承担责任；人之欲，施与人。思维技能管理技能人际技能专业技能如何管理团队的“”员工如何管理团队的“”员工1、观念转变--“管理”的真谛，用人所长；2、抬高他人，贬低自己，多赞美，给面子；3、用绩效考核的事实数据说话4、培养新星，竞争产生压力5、加强主管自身的不断学习如何管理团队的“”员工三剑攻心：工作辅导计划；心理沟通计划；团队融合计划。末位淘汰制；已成定局，主动放弃；随时检讨企业的体制问题。咨询实践二：绩效真正落地的九大工程绩效活动之一：考核政策与理念宣导—反复讲，讲反复，反反复复达成绩效的共识文化,教育培训+考试很重要：1、目标与绩效管理的意义、必要性与基本知识2、目标与绩效管理的操作流程3、目标与绩效管理的主要内容、考核指标4、目标与绩效管理的核心要点5、目标与绩效薪酬，以及其他结果运用说明绩效活动之二：部门奖励基金设立绩效活动之三：“公司月度绩效之星”评选(注意企业正能量文化的引导)评选范围：除公司中高层以外的所有基层员工。评选条件（至少符合下述两个条件）：当月享受到本部门奖励基金至少一次；当月考核成绩在本部门居优秀级别（部门内部员工分数至高到低排序，前10%属于优秀级别）；当月本部门有特别杰出贡献的人员。评选细则（略）绩效活动之四：所有部门绩效执行力PK评比排名---检验部门主管对“员工的绩效管理”的实用工具绩效活动之五：稽核是硬道理专职稽核100：1的人员配置；频率>力度，高频率的检查，而且是明查！稽核“改变事”成本大，“改变人”成本小！稽核部是员工陋习的清洁工；稽核部是后备人才的培训学院；绩效活动之六：导入【精益核算体系】，从领工资到挣奖金绩效活动之七：绩效结果运用的非现金化、丰富化、立体化员工职业生涯发展；职位晋升；个性化福利菜单；培训发展；年终奖；工资晋级；精神荣誉表彰；…….绩效活动之八：【专题攻关】是帮助员工的利器思考：为提高作业效率，本部门哪些工作流程可以“取消、合并、重排、简化”？如何开展攻关七要素：具体主题明确；起止时间明确；责任人员明确；阶段目标明确；控制动作明确；监督检查明确；责任奖罚明确。绩效活动之九：先【帮助】后『考核』，先【改善】后『控制』提醒：做绩效考核，一定要注重在目标实现之前、在目标实现过程当中，不断让员工觉知自己的表现，不断给员工以激励，不断给员工以阶段性的成就感和信心，而不是考核结果以后的一次性奖罚！课程小结：绩效管理的正确理念全面推行绩效管理工作是企业良性发展的必然趋势，不是做不做的问题，而是如何做，怎么做好、做出效果的问题。推行绩效管理一定是“至上而下”的：企业一把手的“决心与毅力”是绩效落地的最重要因素；各级中高层管理者是绩效管理的核心主导者，核心思想在于“帮助提升”，强调全员参与，共同提升组织和员工的绩效；绩效管理是一个“先帮后考，持续沟通”的过程，不仅仅是结果评价，更强调过程。Clicktoeditcompanyslogan.