6sigma-voc

以「近乎完美地達成顧客要求」──從六標準差談如何以客為尊 鄭寶清 六標準差(Six Sigma)的背景可以追溯到八十多年前，美國發展出的管理科學，及日本於一九七0年代和一九八0年代在「全面品質管理」上的管理突破。但是直到摩扥羅拉(Motorola)、奇異(GE)、漢威(Honeywell)、杜邦(Dupont)、聯邦快遞(FedEx)、新力(Sony)、福特(Ford)等績優企業接連採行及獲致正面結果後，世人方才震驚於六標準差的真正影響力。 標準差原本是統計學的術語，其意義係指統計上用來解說存在於一組資料、一群項目或一個流程中的變異的方式。而六標準差則是一個由統計學衍生出的績效目標，其意義為「對生產流程績效的統計衡量，以達到近乎完美績效改善的目標」，也就是利用統計工具、流程分析與改善等工具，以「近乎完美地達成顧客要求」。用最簡單的話來說，即指每10億個量測值中，其缺點只有2個機會，亦即產品良率近乎完美的99.9999998%;依摩托羅拉公司所訂立的品質水準而言，即使將量測值中可能發生的變異納入考量，偏離規格中心士1.5sigma後，良率仍達99.9997%。 在實務上，六標準差早已不拘限於產品良率的計算與管控，反而引申為一種邏輯理念及改善手法，將策略運用、文化改變及各種管理與統計工具整合一起使用，而達到顧客滿意的目標。根據「六標準差簡單講」一書，其包括六大主題： （1） 真正以顧客為尊：根據顧客的要求來規畫和衡量績效，所以六標準差的改進，是以它們對顧客滿意和價值的影響來界定。 （2） 以資料和事實帶動管理：六標準差把「根據事實管理」這個概念推到更有力的境界，並從釐清計量業務績效的重要衡量開始，接著才蒐集資料和分析主要變項，然後問題能更有效地界定、分析和解決。 （3） 流程就是行動：不管是把焦點放在設計產品和服務、衡量續效、改進效益和顧客滿意，或甚至經營企業，六標準差都把流程視為成功的主要工具，也就是說控制流程能建構替顧客加值的競爭優勢。六標準差小組使用DMAIC(即界定、衡量、分析、改進、控制)來解決組織問題，並持續的進行改革。 （4） 主動管理：主動就是指在事前採取行動而不是事後反應。主動管理所指的是經常去做那些常被忽略的實務，界定出雄心勃勃的目標，並時常檢討、設定明確的優先事項。此外，六標準差包含一些工具和作法(利用腦力激盪及統計工具找出缺點的關鍵變數)，能以動態、敏捷和主動的管理風格取代過去因循的習慣。 （5） 無界線的協力合作：「打破藩籬」是企業成功的咒語。藉由掃除障礙，加強上下團隊合作，並跨越組織內的界線，改進公司內以及與供貨廠商和顧客的協力合作，能帶來龐大的商機。 （6） 追求完美但容忍失敗：凡以六標準差為目標的公司，必須不斷為追求完美而全力以赴，但也同時能接受偶發的挫折。 六標準差的第一步就是要知道顧客期望的是什麼？在專業術語中，這些顧客的要求和期望叫做高品質的必要條件（CTQs, Critical to Quality），有時稱之為流程的關鍵效果。其次便要計算誤差的次數，所謂誤差即是任何產品或流程未能達到顧客要求的事件或意外。一旦我們算好了誤差，便能算出流程的良率。事實上，六標準差的關鍵之一，就在於了解並評量流程是否達成所有關鍵效果，而不只是一、兩項關鍵效果。因此，我們可以使用標準差衡量，來看清某一流程的績效好壞，並讓每個人能以同樣的方式來表達衡量的結果。當某項業務違反重要的顧客要求，造成的就是誤差，必然產生不必要的抱怨和費用。誤差數字愈大，改正它們的費用也愈高，失去顧客的風險也愈大。理想上，公司要盡力避免會破財以及讓顧客不滿的誤差。研究顯示，當顧客遭遇不良產品的負面影響時，他們不只是坐著生悶氣，而會採取行動。舉例來說，低標準差績效的連帶影響包括了： （1） 一位不滿的顧客大概會告訴九到十個人他那不愉快的經驗，如果嚴重的話，還會告訴更多人甚至告到消基會。 （2） 處理得當，該顧客只會告訴五個人。 （3） 經驗過不良服務的顧客中有31%不會主動申訴，原因不外乎是「太麻煩 了!」沒有暢通的溝通管道，或是他們認為沒有人會在乎。 （4） 在那31%的人中，只有9%運會再與公司交易。 簡言之，誤差導致顧客流失，而不滿的顧客告訴其他人不愉快的經驗，使得導正誤差的工作更加困難。當顧客變得愈來愈挑剔、要求愈來愈高，偏高的誤差水態會讓公司陷入高度危險。 在推動六標準差、以客為尊的觀念時，海爾集團的案例非常值得台鹽同仁參考。海爾集團原本是一個虧損一百四十七萬人民幣的小工廠，在成立十六年後成為一個國際知名的企業集團，二OO一年營業額達六百零二億人民幣，並保持80%的平均增長速度，並成為被正式寫入哈佛大學案例的第一個大陸企業。它是如何辦到的?這裡有一個真實故事可以說明海爾的以客為尊是真正的關鍵。一九九五年七月海爾駐廣州有一位維修人員叫毛宗良的，有一次為了如期如時將其公司所生產的洗衣機送達客戶家中，卻不幸因所租車子手續不全被扣了，在荒郊半途下車，在路邊欄了十幾輛車子都沒有結果(因洗衣機體積龐大無人願載)。此時，毛宗良為了趕時間，背起了約一百五十斤重的洗衣機在烈日下上路，走了兩個多小時約四哩路，才到達最近的小城，最後在當地銷售公司的協助下終於將洗衣機按時送達客戶家中，也贏得客戶由衷的敬佩。「真誠到永遠」的海爾宗旨，就是透過上面這類事情，深藏於用戶心中。 在了解六標準差的改念及海爾的實例後，未來台鹽同仁在服務態度上，必須強調如何照顧顧客，並從了解抱怨、化解抱怨、提供優質服務等著手；在觀念上要有： （1） 來者是客，好禮款待。 （2） 先處理情緒、再處理抱怨、再處理事件。 （3） 可能需花費五倍的努力才能贏得新客戶，所以舊客戶更重要。 （4） 客戶錯誤，公司必須全部承擔，才能使客戶感動莫名，沒有顧客就沒有公司。 （5） 教訓顧客，反必得教訓，服務顧客，才能得到利潤。 （6） 買設備，不如買客戶的心，要買心只能用心去經營。 （7） 真誠處理顧客抱怨，必須主動、快速、有效的服務。 （8） 企業不可能自欺騙顧客而獲利。 （9） 顧客在別的地方找不到服務，就會到你這兒來。 （10） 認清自身的競爭優勢，在自己獨有的優勢上下功夫。 （11） 企業的價值：讓顧客使用其產品，能提高生活品質;生產過程中創造就業機會。 （12） 不滿的客戶，是公司應付挑戰與測試發展新產品的挑戰。 （13） 客戶的抱怨是天使的聲音。 （14） 客戶是台鹽唯一的老闆。 （15） 在服務顧客上，台鹽抱持著最低價格、最好品質、最新創意的信念，為顧客服務。 此外，「優質服務」一書對於處理顧客抱怨的執行，亦值我們師法，舉例來說： （1） 光說「謝謝您」而沒有解釋原因，也許會成為無意義的口頭禪。因此，接受抱怨者必須解釋為何感激他的抱怨。例如說： 1. 謝謝您!謝謝您指出我們的錯誤，給我們改進的機會。 2. 謝謝您!謝謝您通知我們，讓我們趕快補救。 3. 謝謝您!謝謝您的關心，提供寶貴意見，我了解那是相當費時費力的。 4. 謝謝您的細心，及早發現，幫助我們減少損失。 （2） 你需要自然而不諂媚地表達你的解釋，讓顧客感受那份誠意。即使顧客的抱怨不一定是正確的或是基於誤會，也要道歉；你可以下列的說法道歉： 1. 很抱歉讓您產生這樣的想法，一定是我們沒解釋清楚... 2. 非常抱歉，讓您辛苦了... 3. 非常抱歉，讓您親白跑一趟，我們瞭解您的考慮... （3） 千萬不要說，你誤會了、你錯了、你沒聽清楚、你沒看懂，如此，則陷入批評顧客的陷阱中，也不要試著、搶著去解釋誰犯了錯，不管誰犯了錯，都是組織的錯，也是組織內每個人必須承擔的，了解這點之後，對待顧客會有完全不同的態度，顧客才會深切感受你道歉的真誠。 （4） 如果你不能親自處理抱怨，你也應該謹記下列事項： 親自把顧客交給適當的部門、適當的人去處理。你可以說:『惠玲!〈同事名字，這位是林先生(顧客)，他碰到一些問題(代顧客簡要敘述一下，因先前你已仔細聆聽，掌握了重點)…，請你幫他處理好嗎?麻煩你了!〉，「林先生!我的同事陳小姐會幫您的忙，您放心，希望能夠順利，謝謝您給我們機會，再見！」 過去二十年來，台鹽靠著「鹽政條例」的保護，及政府徵收鹽場土地給付現金之孳息，得以維持小康經營的局面。但隨著民營化政策的推動，「鹽政條例」保護即將袪除，公司多餘的資金及資產也陸續繳庫，以往攸閒的歲月不復存在。為求永續生存，台鹽於最近幾個月積極地轉型為價值創造(value creating)的企業，其最大的改變就是由以往(壟斷)供給者單向思考構面改為需求導向。例如外銷OPC Drums時，要求顧客將瑕疵品寄回的觀念就是單向的供給面思考。試想，在一個競爭激烈的環境中，顧客由遙遠的國度訂貨，俟收到貨後才發現品質有問題，其必須將貨品寄回，這一來一回的海陸運不只浪費彼此的成本，也擔誤了顧客的商機。治本之道就在於提高良率、檢討流程，不單單是提高本公司製程部分，也包括出廠至交付客戶手中的整個運送過程，都是要非常注意的。除了提高良率、檢討流程外，台鹽目前已劍及履及，建立客服中心，積極服務顧客，其作法簡述如下： （1） 董事長室設立顧客二十四小時服務專線(0800230990)。 （2） 網路上任何意見反應不管國內外顧客，各單位在一小時內作具體回復。 （3） 各單位主管行動電話必須二十四小時開機，讓顧客能找到人並作即時服務。 （4） 客戶訂購本公司綠迷雅產品，即使是一瓶亦派員送達，不得以匯款郵寄方式為之。 （5） 一通電話全國連鎖服務，不得有請客戶打第二通電話之事情發生；本公司新產品膠原蛋白品質優異，若顧客使用效果不彰可要求退貨。 六標準差能有效執行以及客戶的需求能被滿足，依靠的即是P（plan）、D（do）、C（check）、A（action）循環的回饋機制。當我們在第一線面對顧客時，消費者對本公司的服務與產品提出的任何建議或抱怨，對我們而言都是珍貴的改進機會，所以讓這個回饋機制通暢運作，是全體同仁的責任與義務。只要我們秉持著「There is always a better way」的工作態度，用心在崗位上尋找更好的解決 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 與較有效率的做事方法，消費者的意見即能經由服務窗口正確地傳遞到製造工廠，製造工廠亦可充分瞭解市場需求製造、研發出適當的產品。台鹽的核心競爭力去哪裡尋求？不需要外國的月亮與遠來的和尚，只要我們上上下下每位台鹽的伙伴專注在六標準差的品質提升，核心競爭力就在這一磚一瓦中慢慢堆砌出來。 參考書目  中華六標準差應用協會，6σ簡介，http://www.sixsigma.org.tw/ 洪秀鑾（2001），優質服務：抱怨是最好的禮物，初版，台北，平安文化 華宇企管，領先知識庫，http://www.aheadmaster.com/knowledge/knowledge.htm 樂為良譯（2002），六標準差：奇異、摩托羅拉等頂尖企業的高績效策略，初版，台北，美商麥革羅•希爾公司台灣分公司 樂為良譯（2002），六標準差簡單講，初版，台北，美商麥革羅•希爾公司台灣分公司 顏建軍、胡泳（2002），海爾中國造：21世紀最佳企業管理典範，初版，台北，時報文化