战略性人力资源管理综述

洪生教授战略性人力资源管理&绩效管理洪生教授清华大学特聘教授北京大学客座教授中山大学兼职教授2007年度中国十大培训师60多家企业首席咨询顾问被美誉为“中国第一人”13年职业顾问师 经验 班主任工作经验交流宣传工作经验交流材料优秀班主任经验交流小学课改经验典型材料房地产总经理管理经验 ，曾任职世界顶级咨询机构；曾帮助4家企业通过全面改造后，一举成为国内行业第1名；部分咨询客户：广东移动、联想电脑、富士康、大亚湾核电纽科利公司、日立电梯、曼秀雷敦、成都全友家私、日资爱电、真功夫快餐连锁、盼盼食品集团、上海爱家地产集团、包头液压、广东粤晶高科、苏州婴知岛连锁、广州合诚化工、广东新粤沥青等我们不能改变风的方向，但是我们可以掌握帆！第一单元：战略性人力资源管理课程进程第二单元：赢在绩效值得思考的问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 ABC管理水平赢利水平彼得.德鲁克()！(做正确的事情）！（正确地做事情）彼得.德鲁克：企业经营管理最可怕的是什么：路机会选择生意人企业家企业家与生意人的区别什么是组织能力组织能力是指超越竞争对手,为客户创造价值、可持续、深植于组织而非个人的一种能力。组织能力建立的三个标志：咨询客户案例总经理华东区总经理华南区总经理华西区总经理华北区总经理业务员A……业务员C业务员B问题：区域总经理个人营业收入占公司总收入的％解决 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ：1、提升每个业务员的产出2、三定原则（定区域、定目标、定人员）3、企业成功X=员工能力*员工思维模式*员工治理方式组织能力组织能力模型图员工治理方式员工能力员工思维模式要建立所需的组织能力，公司员工需要建立怎么样的思维模式？要建立所需的组织能力，我们公司需要和拥有怎么样的人才？要建立所需的组织能力，公司应提供怎么样的员工管理环境？三大支柱之间匹配不当的结果能力思维模式治理方式结果战略人力资源管理就是将支持集团企业战略实现的组织能力贯穿到人力资源管理中,建立基于战略发展的有计划的人力资源管理模式,确保组织与集团的战略方向协调一致,并通过改善员工治理,提升员工能力,牵引员工思维来构建集团企业高效的组织能力,支持集团企业战略目标的实现。什么是战略人力资源管理人力资源管理系统组织能力的建立组织能力治理方式组织架构 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 流程设计工作分析（职责）授权体系人事配置思维模式薪酬设计绩效考核生涯规划激励（经济与非经济）员工关系企业文化员工能力人力规划素质模型招聘体系培训体系人力资源管理的关键：人岗匹配岗位任职资格分析能力素质评估确定人员的能力素质水平确定岗位对能力素质的需求人岗匹配企业战略招聘培训职位()绩效()薪酬()人力资源管理的3P职责决定职位的绩效指标（）职位价值评估决定职位的等级,等级决定薪酬绩效考核结果影响到奖金人力资源理念的演变过程关注于事的管理并不特别关注绩效更多的行政性职能职能部门、办事部门总经理的人事帮手关注于资源的管理(个人绩效是主要的关注对象)开始具备了技术含量— 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 的作业流程与发展眼光—但缺乏衡量标准管理部门、权力部门总经理的授权部门关注于投入与产出关系——个人与组织绩效并重开始具备战略管理功能配置与开发的技术含量高——动机与素质的管理具有自己的产品与价值产出，关注自身的经营绩效和内部客户的需求经营部门倾向于基础工作倾向于更大价值与企业绩效的相关性人事管理人力资源管理人力资源经营与开发特征过程研讨：如何提升人力资本效率？人力资本效率＝营业收入人力成本人力资源部的挑战：1、老板希望人力成本相对低！2、员工希望人均收入相对高！人力资源管理的成功要素一个非常有害的观念：人力资源管理是人力资源管理部门的事情。总经理们在制定和实施组织的竞争战略时要考虑人力资源条件的限制。员工的态度对组织的绩效有重要的影响，而高层领导是组织雇员关系的主导者。有效贯彻人力资源管理政策需要直线经理们的配合与参与。某食品集团的案例1、背景：某食品集团公司是一家生产和销售以膨化食品为主的全国性品牌的企业。由于产品的特征，要降低运作成本，就必须把生产工厂设在有效销售区域内，以降低物流成本。2、战略目标：在2002年，集团已在全国范围内拥有9家生产工厂。为了提高规模效应，集团规划在2005年前再投资建6家工厂。3、结果：但2005年已经过去了，该集团一家新厂都没有建成，集团总裁说：企业不缺钱，有些地方甚至已经买下了用于建厂的地皮，就是没有企业放心的工厂经营人才。同时他抱怨说造成人才不继的原因是员工不学习不成长。4、问题1）战略没能实现的原因？2、该企业应该怎么做才能取得相应的经营人才？08年目标：营业收入5亿（比07年增加60％）策略分析资源支持举例前瞻的人力规划部门职位现人数07年编制需求人数内部培养外部招聘外包到位时间1月2月3月12月技术部工艺工程师363٧12年度人力规划的表现方式举例人力资源规划的概念：根据组织的发展战略、目标及内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为了完成这些任务和满足这些要求而设计的提供人力资源的过程。人力资源规划的概念企业战略业务拓展新产品引进新市场进入销售/市场推广策略业绩目标…年度业务和战略规划流程组织结构人员数量人员素质…年度人力资源规划流程在合适的时间提供具有合适能力和数量的人员业务量及相关的作业方式：提高产量、质量要求或进入新行业预期的人员流动率，即由于人员离职而引起的职位空缺的数量生产技术条件或管理方法的变化企业财务能力对人力需求的约束举例：制造厂的人力规划部门现有人数变量因素变动人数预需人数生产部183A木箱加工全部外发，变卖设备，改为组装车间B增加三条组装及包装流水线C购进三台自动打包机，将人工打包改为机器打包-56+30-6151营销部38D设立海外销售部，负责开拓海外市场E全国增建专卖店20家，每家3人F原每省一个业务员，改为两省一个业务员+3+60-1586行政部18G食堂外包给酒店，由行政主管监督质量-612人力部5H增加培训与企业文化职能I考勤、档案、计薪由原三人改为两人+1-15人力规划方法－变量分析法人力资源规划的限制任何人力供需的预测都不会很精确如果业务和组织的变化很快，必须每月修正用人计划一次一个不精确的预测比没有预测好一个有瑕疵的计划比没有计划好人才战略的内涵1、明确企业的人才定位2、根据企业战略明确企业未来的岗位空缺3、需要多少人4、通过什么方式获取这些人5、制定行动计划6、计划执行实施人才取得的二种方式1、招聘2、培训（招聘入门者，内部培训）获取人才的战略应根据人才需求和可获得性经常进行调整外招内培广泛地从外部招聘，甚至招聘高级经理希望个人在加入公司时已具备相应的技能和经验在技能和绩效不配合时，各等级均有大量人员流失引入新血液、新理念建立卓越业绩的新标准能迅速增加数量或改变技能具丰富经验的人才数量可能有限新加入的员工对于公司的目标、价值观和文化可能较难融合市场上有现成的所需技能人才竞争形势不稳定，需要技能的迅速转变(中断、快速增长等)高效、流动性高的劳动力市场，个人可以推销其技能组织的凝聚力和协调不十分重要特点优点缺点和局限性适用情况招聘入门水平的人员、全部实行内部晋升—只有特殊技能人才例外员工个人帮助发展公司专有的技能在经历了早期的大量人员流失后，人才长期为公司效力以发展和晋升的机会激励和保留人才保持公司的业绩、质量和文化的水平内部培养人才的成本往往较从外部招聘有经验的人才低快速转变较困难招聘和吸收有经验的人才的能力下降预期终身雇用制可能导致职业道德下降只有员工拥有独特的技能和知识优势竞争环境稳定，可预测未来需要何种技能劳动力市场效率低下，受地区限制，个人灵活性较差需要团体凝聚力和协调争取人才招不招招多少招聘什么样的人如何吸引应聘者成功招聘的关键所在：怎么选择合格的人前瞻的人力规划合理的资格分析灵活的招聘策略科学的面谈考核有效的新人同化怎么留住优秀的人完善的招聘体系职能别培训市场、网络、人力、企划行政、财务等上岗前培训新进人员训练新任人员训练阶层别培训经理级、主管级职员级其它专题研究会学校进修教育第二专长培训培训体系企业培训体系人才培养的其他有效方式读书会行动学习法案例研讨会历练(工作授权)猴子管理案例有一天，某公司陈总的下属李辉在公司办公室的走廊与他不期而遇。李辉忙停下脚步说：“哎呀，陈总，好不容易终于碰上你了。有一个问题，我一直想向你请示一下该怎么办？”此时，李辉的身上有一只需要照顾的“猴子”。接下来，李辉将问题向陈总汇报了一番。尽管陈总有事在身，但还是不太好意思让这急切想把事情办好的下属失望。陈总非常认真地听着……几分钟后，陈总看了看手表：“噢，不好意思，我现在正有急事处理。这个问题，看来我一时半会儿答复不了你。这样吧！让我考虑一下，过两天再给你回复好不好？”陈总赶忙离开，不知不觉中也背走了李辉的那只“猴子”。案例研讨讨论1、陈总的行为会带来哪些不良结果？2、你认为陈总应该如何处理李辉的问题？第一单元：战略性人力资源管理课程进程第二单元：赢在绩效这个车队我怎么管？1、职责本身是无法衡量职责是否已经履行了的!2、当一项工作无法进行衡量时，就无法进行有效的管理！！管理提示：是什么通俗地说，就是衡量职责/流程工作成果的参数，是工作的效率和效果的体现，是可以用量化数据表现出来的。就是工作的（）、（）、（）、（）维度举例数量销售收入、产量、新上市产品数、客户拜访量……时间交货及时率、资金周转天数、库存周转率……质量产品合格率、顾客满意度、设备完好率……成本预算达成率、损耗率、成本降低目标达成率……1、员工每月写总结2、上交主管打分，并自评（80％＋20％）3、计算分数4、计算绩效工资某公司的绩效考核流程彼得.德鲁克的问题是先有工作还是先有目标？1、“目标管理”的概念是管理大师德鲁克1954年在著名《管理实践》中最先提出的2、其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张，德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作3、所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个重要领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视4、管理者应该通过目标对下级进行管理，当即组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标5、管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩目标管理的起源工作十字架（绩效考核）方法论前中后目标值权重评分标准实际绩效得分业务收入完成率100％30%完成目标值得满分，低于50％为0分，在50％～100％之间线性得分。95%新业务收入1.2亿15%营销成本500万15％大客户流失率≤2％10%大客户满意度85％10%欠费率≤5％10%预测准确率98％10%96%加/扣分项某公司大客户主任绩效考核表（例）考核周期：2007年第一季度考核对象：***目标体系与绩效体系公司目标绩效（结果）部门目标绩效部门目标绩效部门目标绩效员工目标绩效员工目标绩效员工目标绩效战略目标和经营管理计划和目标企业KPI指标部门KPI指标员工KPI指标组织KPI指标库KPI分解形成提取部门与团队职责岗位职责流程KPI分解的来源经营类分解步骤1、建立企业级2、根据组织功能进行指标分解3、根据上下级的指标关系，修正下级的指标：企业级关键业绩指标体系业务重点技术创新市场领先产品品质人员配备客户服务利润增长IT企业级KPI1.与市场战略的一致性2.核心技术1.市场份额2.销售网络有效性3.企业品牌1.质量2.成本3.交货1.员工素质2.员工满意3.人力资源系统1.响应2.及时性3.服务质量1.短期资产2.长期资产3.利润1.集成性2.信息提供及时性3.内部客户满意度分解矩阵ABCD……1、指标12、指标23、指标44。。。上级的指标下级单位企业分解之一：从公司到部门A部门B部门C部门D部门E部门F部门G部门H部门。。1指标2指标3指标4指标5指标6指标。。。指标相关指标部门C部门的企业分解之二：从部门到岗位A岗位B岗位C岗位D岗位E岗位F岗位G岗位H岗位。。a）指标b）指标c）指标d）指标e）指标f）指标。。。指标相关指标岗位C部门的C岗位的职能类分析：职责分析法职责顾客需求指标库职责产出顾客顾客需求可衡量指标1、根据人力需求计划，完成招聘任务。2、人力资源部招聘主管职责分析表出纳岗位职责分析表职责产出顾客顾客需求可衡量指标严格执行货币资金管理和结算制度，根据付款凭证支付货币资金绩效管理？=绩效考核绩效管理方法论结果前中后目标确保绩效最大化提升绩效=能力×意愿×环境高能力低意愿高绩效矩阵绩效管理案例分析A与B是一对好朋友，都在一家大型公司工作，A在业务经理C底下工作。有一天，A与B这样交谈：A：“我想我跟C之间有问题了。”B：“我不懂你的意思。”A：“我想C可能不满意我的工作。”B：“你怎么会这样想呢？”A：“我只是有这种感觉罢了”B：“他有没有和你提起过他不满意你？”A：“没有，从我九个月前跟着他做事，他从来没告诉过我对我绩效的看法。”B：“既然这样，你又怎么知道他不满意你呢？”A：“在我开始上任时，他给了我一份长达三页的工作说明书；其中几项我都没做到。”B：“你现在都做些什么事呢？”A：“我做的是我认为最重要的事。”B：“结果呢？”A：“我一直搞不清楚他的看法是不是跟我一样。”B：“我倒有个建议。”A：“什么建议？”B：“立刻去见C，告诉他你的因扰。顺便带着工作说明书去，让他知道你目前做的是什么，没做的又是什么，看看他是否同意你。”A：“可是我办不到。”B：“为什么办不到呢？”A：“因为他没空。他不是在总经理办公室就是在别人那儿；他不是出差就是忙着跟重要人物交际应酬。”B：“那我只能建议你，尽量去做他可能认为重要的事而不是你认为重要的事。”哈佛案例案例研讨大约三个月之后，B听说A因为绩效不佳而遭革职，一次偶然的机会，B与C有一次见面，他们这样交谈：B：“C，我能跟你谈几分钟吗？”C：“当然好，请坐。”B：“我知道，几个礼拜前您把A开除了。”C：“不错，确有这么回事。”B：“您能不能告诉我原因呢？”C：“没问题，他就是不想做他份内的事罢了。”B：“可不可以说得具体些？”C：“他把时间都花在不重要的事上，而最重要的事却没做。”B：“您是否告诉过他，那些事是最重要的呢？”C：“我给过他一份工作说明书，他该不致于笨得不知道那些是最重要的事罢。”B随即把几个月前和A谈话的事告诉他。他听了摇摇头：“嗯！这就是人生。如果他没法分清什么事重要，什么事不重要，那是他个人的问题！”小组研讨：1）A与C分别要承担多少责任（共100％）？2）A是属于人“财”、人“才”、人“材”、人“裁”的哪一类？3）A的问题在哪里？C的问题在哪里？管理循环与绩效管理(计划)：目标计划与方法计划（执行）：教育训练与工作执行（检查）：过程检查与结果考核（改善）：改善与标准化公司战略7绩效考核8面谈改善1目标2策略3计划4辅导5执行6过程控制绩效计划绩效过程绩效考核绩效面谈1423壹贰叁肆绩效管理流程总图以绩效为导向的激励机制设定KPI考核目标考核奖惩制度工作实施绩效考核与绩效面谈设计以绩效为导向的激励机制1、绩效奖金怎么分配？怎么发放？2、薪资如何调整？2、工作能力如何提升？3、职业生涯如何规划？4、如何淘汰？5、。。。标准工资的拆分把标准工资拆分为基本工资（固定的）和标准绩效工资（浮动的）标准绩效工资：指达到标准绩效时可取得的绩效工资举例：标准工资为5000元，基本工资（固定）占60％，绩效工资（浮动）40％基本工资为3000元，标准绩效工资为2000元员工绩效工资的计算公式绩效工资＝标准绩效工资×个人绩效系数×企业绩效系数方案一：举例：2000×1.2（个人）×1.1(企业)=2640绩效工资＝标准绩效工资×（个人绩效系数＋企业绩效系数）÷2方案二：举例：2000×「1.2（个人）＋1.1(企业)」÷2=2300绩效系数的确定企业绩效系数的确定个人绩效系数的确定1、营业额2、利润3、产量4、产值5、。。1分数换算法2排名法绩效分数换算法举例设定80分为系数1绩效分数绩效系数……90分1.285分1.180分175分0.970分0.8……绩效排名与绩效系数的关系举例人数排位结果10%20%40%20%10%10.60.81.21.6举例说明P1P2P3P4P6绩效系数提成制的弊端员工没有来自企业的目标压力企业整体业绩目标得不到保障员工会短视，维营业收入是图会忽视基础管理工作更容易产生不公平因素收入=基本工资+绩效工资+超额提成业务人员的薪酬激励方法举例指标值营业收入5千万回款率99％新产品销售占比20％销售费用率1％客户满意度90％。。。指标值营业收入5百万回款率99％新产品销售占比20％销售费用率1％客户满意度90％。。。广州兰州绩效分数一样，绩效工资一样超额提成比例设计举例100万100万100万提成1％提成2.0％提成1.5％提成百分比超额值收入=基本工资+绩效工资+超额提成祝你成功！