采购管理实务操作流程管理(ppt 78页)

課程效益提昇對採購/供應管理的功能及作法較具體及完整的觀念增進學員認識訊息科技的影響及善用訊息科技的好處強化人員發揮採購/供應管理槓桿效應的知識與技能提供想進一步提昇專業知識及技能的人員與主管清楚的研習方法一、採購功能的變與不變二、採購及供應管理的角色三、採購目標與政策四、採購作業程序與組織五、成本分析與價格原理六、貨商搜尋與評選七、有效的品質管理及績效評估八、資訊科技與電子商務的影響九、結語與討論一、採購功能的變與不變採購的變與不變不變的是…變的是…任務與責任工作的方法功能與執掌必要的技能採購的定義與活動焦點決定所需購買的東西與服務的規範（品質及數量等）選擇最適合的供應商準備及執行與供應商議價以建立協定下訂單給選定的供應商監視及管控（跟催）訂單追蹤及評估（處理訴怨，維持產品及供應商檔案更新，供應商評分與供應商評等）在最優惠的情況下，由外部資源取得經營、維持及管理公司的主要和輔助活動所需的所有東西、服務、能力及知識採購流程模式及相關概念內部顧客決定規範選擇供應商契約作成Ordering供應商採購機能（PurchasingFunction）採購（Procurement）購買（Buying）搜尋下訂單機制作業性採購第一階供應商跟催與評量追蹤與評量供應產業發展趨勢小型化快速化透明化焦點化複雜化（輕）輕薄短小（快）瞬息萬變（顯）顯而易見（準）致命一擊（繁）多元多變採購物品的分類原材料（RawMaterials）補助材料（SupplementaryMaterials）半製品（Semi-manufacturedProducts）零件（Components）成品（FinishedProducts）投資商品或資財設備（InvestmentgoodsorCapitalEquipment）採購新的發展趨勢採購需求的協調採購加入後勤的整合採購加入工程及生產規劃的整合自製或採買互惠協定及補償義務全面品質管制及即時生產環保議題產業市場的特質專業採購DerivedDemand無彈性，波動的需求區域性的集中訂單的數量及金額大有限數量的顧客採購天龍八部明察秋毫，識真章一招半式，闖江湖袖裡乾坤，掌先機葵花寶典，平天下崋山論劍，英雄會劉基助主，乾坤握醍醐灌頂，任與督精挑細選，尋夥伴Stablesupply/availabilityComponentpriceBuyer/SellerrelationshipwithvarietyofsuppliersEconomyofscaleTransaction-basedinterfaceReactingFirmorderwithlongLTOLDParadigmQuickresponse/agilityTotalownershipcostStrategicpartnershipwithselectedsuppliersEconomyofconjunctionInformationsharing&collaborationProactingBTOwithshortLTNEWParadigmDRIVERIntroductionofBTOmodelPARADIGMINOEMSUPPLIERRELATIONSHIP採購策略轉型二、採購及供應管理的角色採購的定義與活動焦點決定所需購買的東西與服務的規範（品質及數量等）選擇最適合的供應商準備及執行與供應商議價以建立協定下訂單給選定的供應商監視及管控（跟催）訂單追蹤及評估（處理訴怨，維持產品及供應商檔案更新，供應商評分與供應商評等）在最優惠的情況下，由外部資源取得經營、維持及管理公司的主要和輔助活動所需的所有東西、服務、能力及知識採購在價值鏈的角色企業的基本設施人力資源管理科技開發採購進料後勤生產作業出貨後勤行銷與銷售服務利潤利潤輔助活動主要活動採購在價值鏈的角色…主要活動MTS(Make(anddistribute)toStock)MTO(MaketoOrder)ETO(EngineeringtoOrder)輔助活動研發單位的實驗室設備電算中心的計算機軟件及硬件銷售人員及高階主管座車的租賃辦公室的設備餐廳的食物與飲料廠務清潔用的材料….採購運疇管理之內涵Rightsupplier從合格的供應商處Righttime在需求的時間內Rightprice以合理的價格Rightquantity取得正確數量Rightquality符合品質要求的物品與服務採購管理之內涵品質方面明確溝通雙方品質規格標準開發初期將材料品質設計進去對供應商之品質進行輔導、協調對不良材料之迅速處理及補救ECN/QVL之掌握MRB跨越公司的QCC/QIT活動免檢 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 之推動舉辦各種材料之策進會推動協力廠商之品質競賽注重工作品質推行TQM活動採購管理之內涵…交期（時效）方面材料分類及訂購週期之設定材料前置時間分析、變動控制、並於縮減定期與供應商召開產銷會議，溝通需求時間表訂單之追加、刪減，交期之提前、延後JIT之研擬與部分實施交期延遲原因分析與對策建立預警制度採購管理之內涵…成本方面談判與比價，對各種付款條件之協議驅動由產品設計改善來降低材料成本驅動由價值分析、標準化來降低材料成本題供前瞻性的材料價位走勢設定材料標準成本材料之二次成本分析施行各種減少材料取得成本之措施採購在品質方面扮演的角色PurchRole確定品質規格提出正確的規格﹑設計﹑圖樣向合格的供應商採購要求供應商提供品質有關資料﹑統計圖表報告等協助供應商達到要求的品質水準靠檢驗是既花錢又不能改善品質的作法減少供應商家數的方法ReduceNoofSup將整個組件指定一家第一層的供應商承製設法精簡每一組件的零件數﹐以減少供應商的家數原由二﹑三家供應商供應的零件﹐改由單一來源縮短採購前置時間（LeadTime）LeadTimeReduction視供應廠商為「在外的工廠」利用「總括性訂單」(BlanketOrder)提供未來採購數量的預測利用供應商排程(VendorScheduling)作好近期交貨排程瞭解供應廠商採購前置時間的構成要求供應廠商持續地縮短前置時間改善採購作業流程﹐縮短與供應廠商之間的連繫採購角色的認知採購功能(Purchasing)物料需求(MaterialRequisition)供應廠商(Vendors)價格第一(Price)官僚架構(Bureaucracy)敵對關係(AdversarialRelationship)壓迫降價(PressureTactics)貨源蒐尋(Sourcing)顧客需求(CustomerRequirements)外部資源(ExternalResources)利潤第一(BottomLineContribution)競爭優勢(CompetitiveAdvantage)策略聯盟(StrategicAlliance)聯合成本管理(JointCostManagement)傳統未來供應商先期參與EarlySupplierInvolvementESIApracticethatbringstogetheroneormoreselectedsupplierswithabuyer'sproductdesignteamearlyintheproductdevelopmentprocess.Theobjectiveistoutilizethesupplier'sexpertiseandexperienceindevelopingaproductspecificationthatisdesignedforeffectiveandefficientproductroll-out.供應商先期參與(EarlySupplierInvolvement,ESI)是在規格開發的過程初期，邀請一個或多個經過篩選的供應商，參與買方的產品設計小組的做法。供應商先期參與的目的，是在運用供應商的專業知識以及經驗，來共同設計開發出符合可有效製造的產品規格。-NAPMGlossaryofKeyPurchasingTerms研發與採購的互動規格的訂定零件的互換性零件的標準化與簡化價值分析零件的替代性零件的獨特性1.對品質、安全性與性能採取較嚴謹的要求標準2.使用理想的材料3.對成本的關心有限4.對材料是否需要時可以取得這回事關心有限5.對參數、規格、外觀與公差採取近乎完美的看法6.對產品品質抱持概念抽象的眼光7.選擇所需的材料8.關心產品的整體設計1.對品質、安全性與性能採取最低可以接受的要求標準2.使用適當的材料3.尋求最低的總成本4.最關心材料是否需要時可以取得5.對參數、規格、外觀與公差採取較實際與經濟性的看法6.對產品品質抱持一般性的眼光7.對材料的成本斤斤計較8.關心及時供貨與供應商關係PurchasingOrientationDesignOrientationPurchasing採購Design研發採購人員應具備之能力條件PurSkills穩健的判斷力（SoundnessofJudgment）分析力（AnalyticalAbility）決策能力（Decision-MakingAbility）善於管理供應商之關係（ManagementofSupplierRelations）正直操守（EthicalConduct）人際關係（InterpersonalRelations）溝通能力（AbilitytoCommunicate）主動性（Initiative）創造力（Creativity）彈性（Flexibility）三、採購目標與政策採購的目標七個正確正確的品質（Quality）正確的數量（Quantity）正確的時間（Time）正確的價格（Price）正確的來源（Source/Supplier）正確的服務（Service）正確的交貨地點（Location）依供應商的關係及採購的特性策略聯盟與供應商的關係一般Low-ImpactPurchase影響性較小的採購LeveragePurchase槓桿採購CriticalPurchase關鍵採購StrategicPurchase策略性採購常態性一次性採購的性質影響性較小的採購Low-ImpactPurchase影響較小的採購部份，其金額雖然不高，但是，也必須確認所取得的價格與一般市售價格比較，是屬於公平合理的價格。採購人員切記，勿讓花費在價格分析上的成本高於採購的實際金額。【策略】：PriceAnalysisFocus採用快速、低成本的價格分析方法。1.比較分析各供應商報價。2.比較目錄或市場價格。3.比較過去的採購價格記錄。4.比較類似產品採購的價格。槓桿採購LeveragePurchase槓桿採購指的是長期持續性的隨機採購，但卻不願意與供應商維持比較密切的合作關係，這可能是對價格的波動特別敏感，或是產品上市的壽命非常短所導致，使得採購不得不隨時尋找價格最低的供應商以茲因應。因此，採購人員需要花費較多時間來進行價格上的分析。【策略】：CostAnalysisFocus採用價格分析並以成本分析為工具。1.價值分析(ValueAnalysis)。2.分析供應商提供的成本結構。3.進行成本估算(CostEstimates)。4.計算整體擁有成本(TCO)。關鍵採購CriticalPurchase關鍵的採購包括一次性，或非經常性的花費，通常其採購金額都相當大，如主要機器設備、資訊系統、或廠房設施等。【策略】：Life-CycleCostFocus採用生命週期成本分析為主要方法。1.計算整體擁有成本(TCO)。2.分析整個供應鏈的成本結構。3.如果重要計劃的採購案一旦變成重複性的例行採購，則必須考慮使用策略性採購中所提的方法。策略性採購StrategicPurchase策略性採購代表非常重要的持續性採購案，採購人員較希望與供應商建立長期，或許聯盟性質的關係。公司應該花較多的時間在成本與價格分析上，這是因為所收到的效益會比較大。【策略】：ContinuousImprovementFocus採用持續成本改善為主要方法1.分析供應商夥伴的詳細成本資料(Openbooks)，並找出可能改善的部份。2.計算整體擁有成本(TCO)。3.分析整個供應鏈的成本結構。4.使用目標成本法(TargetCosting)。5.讓採購或/及供應商早期參與新產品開發(EPI/ESI)。管理階層的觀點作業、行政性的活動商業活動整合後勤機制的一部份企業策略的一環影響採購績效評良的因素…1.強化協力廠商管理2.以同步工程縮短流程3.追求TotalCost管理4.加強資訊科技的指導5.建構協力廠商策略聯盟6.Pre-purchasing的採購7.流程再造(BusinessProcessReengineering)8.建構即時化的管理資訊系統e時代的採購策略1.建構公司內、外人脈a.對外→建立個人與企業之採購網路b.對內→展開跨機能活動小組2.提昇管理技能→成為企業顧問師a.業務管理技巧(Cost、Quality、Delivery)b.協力廠商管理技巧c.培養業務改善能力3.發展策略採購能力4.提昇資訊科技的應用能力5.成為公司內部的對外天線6.提昇個人的貢獻度7.Benchmarking，終身學習8.改變思維模式e時代的採購重點方向賣方市場勢均力敵數量集中一家價格合約期限新供應商存貨自製替代品價值工程運輸自備運輸工具選擇性長期合約保持現狀低姿態不主動洽談較少組件降低材質積極尋求自給自足安全存量積極開發因勢制宜保握機會引介未雨綢繆適當存貨緩衝替代不利來源現貨合約兼用伺機協商賣方承擔泰然處之保持聯繫JIT現貨為宜避免受制分散數家積極加壓適可而止採購為宜議價促使供應商改善買方市場市場變化與因應的採購策略策略材料定位與策略選擇Strategy543210012345INFLUENCEONCOMPANYRESULTS採購風險公司業績的影響策略元件非關鍵(一般)元件手段元件瓶頸元件策略=價格影響力策略=聯盟策略=統合數量策略=減少風險應用競爭與最佳供應商達成長期購買合約長期關係聯盟合約改善物流成本動力改善行政成本動力替換品/重新設計減少供應風險轉譯自八月份王瑞斌經理之講稿高高低低製造策略的轉變StrategyShift彈性品質交期成本整體競爭力間接費用能源材料人工金額設計新產品產品組合需求定製舒適性可靠性性能環境合宜可靠的迅速採購供應管理的循環Insourcing/OutsourcingDevelopCommodity/ArticleGroupStrategiesEstablishandLeverageaWorld-classSupplyBaseDevelopandManageSupplierRelationshipsIntegrateSuppliersIntothenewProduct/ProcessDevelopProcessIntegrateSuppliersIntothenewProduct/ProcessDevelopProcessSupplierDevelopmentandQualityManagementManageCostsStrategicallyacrossTheSupplyChainIIIIIIIVVVIVIIVIIIIntegrated,AlignedandGlobal事業夥伴關係的種類Partnertype例行合約,低價值資產,庫存高度承諾供應商承諾本質NaturalofSupplierCommitment依期望利益及供應商承諾本質分類轉譯自八月份王瑞斌經理之講稿期望利益的本質戰術面作業面業務聯盟BusinessAlliance基本聯盟BasicAlliance作業聯盟OperationalAlliance策略聯盟StrategicAlliance策略面NATUREDESIREDBENEFITRoutineContractual,lowvalueassets,inventoryHigh採買策略BuyingStrategies現貨購買SpotBuying向公開市場以現行市價購買一般性商品避險買賣Hedging一份未來的採購或銷售合約，以平衡既定的採購或銷售合約，並抵消未來市場價格可能的變動價格平均DollarAveraging當分批購買商品或零件、價格是依照不同時間、不同數量的平均，例如採買策略…BuyingStrategies數量單價總價三月10,000$10100,000四月7,000$9.566,500五月8,000$10.2582,000平均$9.94價格平均的例子…採買策略…BuyingStrategies合約Contracting供應商就某些項目建立長期採購／供應的合約，包括長期合約（涵蓋一年以上），產品壽命合約，未來交貨協議。購買產能BuyingCapacity在無法預知正確的料號、商品、要購買之前先購買供應商的產能。如果屆時沒有購買原先預定的數量時，願意支付貨款給供應商。 採買策略…BuyingStrategiesHand-to-mouthbuying捉襟見肘Buyingtorequirements按需求採買Forwardbuying提前採買Speculativebuying/volumepurchaseagreements投機採購/量購合約Life-of-productsupply產品壽命供應Just-In-Time即時交貨制度Consignment寄庫供應Commodities商品Supplierreplenishmentsystems補貨系統Outsourcing外包採買四、採購作業程序與組織電腦化的材料管理系統ComputerUsingdepartmentMRPscheduleHand-writtenrequisitionReviewbymaterialsplannerReviewbybuyerBuyerchangesRevisedrequisitionPurchaseordercopiesPurchaseOrderandacknowledgmentformComputerPrintedpurchaserequisitionRequisitionentry第三者網路服務公司電子資料交換EDI買方的電腦買方的mailbox供應廠商的mailbox供應廠商的電腦供應廠商的mailbox買方的mailbox直接傳送DirectTransmission間接傳送IndirectTransmission採購文件的電子傳送採購工作手冊採購人員守則採購工程手冊廠商調查表QC工程圖CAR不良在發預防VA/VE提案SQA調查報告品管巡查、教育訓練製造監督成本表資料銀行…採購組織結構採購機制的組織與地點依業務特性與狀況因素而定…DecentralizedPurchasingStructureCentralizedPurchasingStructureCentralized/DecentralizedStructureLine-ManagementOrganizationPoolingStructureVoluntaryCo-ordinationLeadBuyershipLeadDesignConceptCross-FunctionalSourcingTeams採購組織結構…優點缺點直接負責利潤中心採購權力分散，缺乏經濟規模對內部顧客較重視對供應商沒有一致的姿態採購程序較簡便市場商情分散各地內部協調較低不易培養特定採購及材料專業人員直接與供應商溝通不同的單位可能有不同的交易條件地方分權（DecentralizedPurchasing）五、成本分析與價格原理市場結構(MarketStructure)與價格完全競爭PerfectCompetition獨占性競爭MonopolisticCompetition寡占Oligopoly獨占Monopoly為數眾多的廠商頗多的廠商為數不多的廠商(2~30家)其規模通常較大只有一家廠商產品性質相同產品間有差異，但差異很小，替代性高產品有差異，且差異頗大只有一種產品進出市場容易進出市場容易進出市場困難幾乎無法進入對價格沒有控制力，價格由供需情況來決定，為價格的接受者(pricetaker)對價格有少許控制力對價格具控制力，但擔心同業的價格報復，非價格競爭激烈對價格有很大控制力，為價格的追尋者(pricesearcher)農業服飾、餐廳汽車、家電、水泥公用事業、瓦斯、水電、石油等25%70%5%價格分析PriceAnalysis為檢驗供應商所提供的報價與合理的基準做比較，而不檢驗及評估個別成本架構及利潤構成要素。主要適用於低單價，一般標準產品及簡單製程產品的採購作業方法簡單採購人員需要較少的訓練不需深入了解成本構成要素主要比價方法比較分析各供應商競標之價格(Competitivebidding)比較市場或目錄價格(PublishedPrice)次要比價方法比較之前的合約價比較供應商之前的報價比較類似產品的價格進行成本估算輔助比價方法(支援主要與次要比價方法)價值分析(ValueAnalysis)目視分析(VisualAnalysis)價格分析的方法適用比價的時機CompetitiveBidding規格非常清楚不會產生誤解，並可準確的估算成本供應商有充足的時間準備報價有足夠數量的供應商供應商需要具備技術上的承製能力，並且要有承製的意願採購總金額夠大，足以吸引供應商報價模具(Tooling)或整備(Setup)費用佔供應商總成本比重不高損益平衡點Break-EvenPoint變動成本隨著產量而增加，固定成本則不會，當公司的營業收入等於總成本時，就產生損益平衡的現象，這一平衡點稱為「損益平衡點」(Break-evenPoint)，而超過這一平衡點後，公司營業才會有利潤產生。固定成本FixedCost變動成本VariableCost利潤TargetProfit營業收入Totalrevenue總成本TotalCostDollars$產量Quantity損益平衡點何時能達到損益平衡？某公司向供應商訂購一零件，每生產一批此零件所需要的整備(setup)費用為$20,000，零件的成本為$0.050，而供應商的所報的零件單價為$0.090。請問供應商需要生產多少數量才能達到損益平衡？【解答】：假設達到損益平衡點的銷售數量為Y。營業收入＝總成本0.090×Y＝20,000＋（0.050×Y）0.040Y＝20,000Y＝500,000因此，供應商必須生產500,000件零件方能達到損益平衡。學習曲線LearningCurve學習曲線–有時也稱為「改善曲線」，學習曲線所描繪的是生產數量與生產這些數量所需工時之間的經驗關係。學習曲線最適合用於重覆製造的複雜產品。採購人員可利用學習曲線，來分析學習對每單位成本的影響；生產部經理也可運用它來調配人力與排程。1000200030004000406080100Hour95%LearningCurve80%LearningCurveQuantityLearningCurveTheory如果生產數量每加倍一次，每一千個的工時就降低10%，我們說這是「90%的學習曲線」，如果每一千個的工時能夠降低20%，則我們說這是「80%的學習曲線」Example:90%LearningCurveDataUnitProducedLaborHoursrequiredCumulativeLaborHoursAverageLaborHours/Unit1st1001001002nd8018090.03rd7425484.74th7032481.0學習曲線的應用應用的範疇：大量人工的使用連續的生產流程工續複雜的組裝長時間的生產學習曲線為何能影響成本:當人們在反覆從事一項相同工作的時後，隨著工作次數的增加，每一次所需花費的時間就會減少生產工具與工程的協調改善生產工具的調整更有效率Thecurvepaysoff!!總成本TotalCost在採購領域中，總成本一般包括採購價格及運送成本，另加間接手續費、檢驗、品質、重(返)工、維護、後續作業、及所有其它採購相關的成本。「總成本」有時也稱為「總括」成本(all-incosts)。Life-CycleCosting產品生命週期成本法LIFE-CYCLECOSTING-Acost-analysistoolthatincorporatesthepurchasepriceofapieceofequipmentandalloperatingandrelatedcostsoverthelifeoftheitem;including,butnotlimitedtomaintenance,downtime,energycosts,aswellassalvagevalue.Life-cyclecostingistheconceptoftotalcostofownershipappliedtocapitalacquisitions.產品生命週期成本法–一個成本分析的工具，不但分析公司設備的採購價格，也分析其使用年限間的運作及相關成本，包括維修、停機時間、能源成本等、以及廢物利用的價值。生命週期成本法運用在資產設備類採購，屬於整體擁有成本的一個概念。#104:Performcost/benefitanalysesonplannedacquisitions.;C.P.M.Module:1#110:Evaluatecompetitiveofferingstodeterminetheoverallbestofferforaproduct/service.;C.P.M.Module:1整體擁有成本TCOTCO所包含的成本內容包括採購物品的價格，與物品的運送成本，加上搬運、檢驗、品質、重(返)工、維修、以及其他與採購相關的成本，也包括報廢成本在內。整體擁有成本TCO主要應用在資產設備類(capitalprocurements)的採購，並且有後續保固維修服務需要的項目上，例如公司車、複印機、生產設備如注塑機、沖床等。除了設備本身的採購價格外，了解每一供應商所提供的整體擁有成本，可以發現，有時A廠商的價格雖然比較便宜，但是購買B廠商的設備其整體擁有成本反而較便宜，卻是較好的選擇。整體擁有成本TotalCostofOwnership-TCO營運成本In-HouseCost:StoragecostOperatingcostMaintenancecost購入成本First-inCost:CostofsourcingNegotiatedpriceTransportationcostInspectioncostStart-upcostLifeCycleCost生命週期成本報廢成本DisposalCostTotalCostofOwnershipTCO整體擁有成本Example:CapitalEquipmentandTCOThesearetotalcostofownershipcalculationsforthepurchaseofalargephotocopier.Thecostfactorsselectedasrelevantincludepaymentstructure,trade-invalueofexistingcopier,transportation,riggingandinstallation,operatortraining,serviceandmaintenance,supplies,andspareparts.Thecopierwillservicealargecorporateadministrationcenterwithananticipatedvolumeofone-halfmillioncopiespermonth.Theestimatedusefullifeofthecopierisfiveyears.1.682centsCostPerCopy$471,000TotalCostofOwnership50,000Spareparts(drums,rollers,etc.)280,000Supplies(paper,toner,etc.)45,000Serviceandmaintenance($10k/yr.)Ongoingexpenses: 750Operatortraining(@$150/hr.)300Riggingandinstallation450Transportation(700lbs.) Onetimeexpenses:14,500Paymentstructure(Interest-Depreciation)(Depreciation=Straightline5yrs)-20,000Trade-invalue$100,000Listprice Financials:CostTotalExpenseCategory對報價供應商能力與責任的審核Offerorcapability/offerorresponsibility過去的績效Pastperformance產能Capacity技術Skills商業道德Integrity經營本業的時間Timeinbusiness/market獲得的認證與執照Certificationandlicensing財務狀況Financialfactors運輸條件TransportationtermsInternationaltransportationtermsDomestictransportationterms材料的可取得性Availability交貨期/交貨前置時間Leadtime貨物運輸的特殊要求Logisticalconcerns價格(PRICE)的構成Indirect間接費用Directlabor直接人工費用DirectMaterial直接材料費用CostofGoodsSold銷貨成本(或製造成本)一般行政管理費用G&A總成本TotalCost利潤Profit價格PRICE怎麼拿到「成本結構分析」？報價時要求供應商附上成本結構，否則不予考慮向其主管要求告知其他供應商已提供成本結構如果要不到全部資料，至少要知道直接物料與直接人工費用的比例從同業中探聽從成本模型估算…..材料費的計算單價的計算：先入先出法(FIFO)後進先出法(LIFO)移動平均法(MovingAverage)總平均法售價還原法個別法直接材料的種類:原物料委外加工之材料採購之零件公司內部之轉移物料材料成本材料總消耗量=成品淨重+損耗量-回收使用量材料成本=材料單價x材料總消耗量採購應該知道:材料的規格與特徵材料市場供需現況與一般價格材料用量：毛重(Grossweight)與淨重(NetWeight)報廢與可回收的材料重量/比例加工成本MachiningCost單位加工時間=單次作業時間(cycletime)/單次作業產出數量加工成本=每小時機台加工成本(hourlyrate)x單位加工時間採購應該知道:加工機具的型式與特徵加工時間與市場一般的HourlyRate廠商加工機具的利用率與市場一般(平均)的利用率直接人工(含生產線QC人員)成本組裝成本AssemblyCost組裝成本=組裝總工時x組裝直接人工成本採購應該知道:組裝工/機具與特徵組裝工/機具市價組裝直接人工成本(含測試檢驗與生產線QC人員)影響直接成本的因素對材料耗損率、利用率及不良率的估算部份材料委外加工處理的費用對製程中不良品重工(rework)的估算是否依生產所在地的工資計算。作業員的技術水準放映結束，如果覺得本文對你有幫助，請點擊下面，支持一下我們，謝謝！1、樂美雅