《这个领导有点怪》

这个领导有点怪(发表日期：2004年10月09日)特立独行，让公司自我进展。颠覆传统，让员工自己选择。A.J.Vogal著在塞氏企业，有着这样一些特立独行，但却行之有效的政策和 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 ：●员工可自愿参与公司任何会议。●董事会议上有两把椅子虚位以待，全部员工都可以"先到先得"。●公司无商业 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ，无使命宣言，无长期预算，无人力资源部门，无负责IT的副总裁，无首席运营官，无固定的首席执行官，无着装 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 ，无工作说明书，更无人审批费用账目。●员工可以自己选择培训项目，而不是由上司或人力资源部门代其打算。无论出于何种缘由，员工最长可以连休三年假期。●公司实行集风光试的形式聘请新员工，每个应聘者都会与竞争对手碰面，同时还要接受跨部门员工的面试。是塞姆勒制定了这些政策和制度吗？他不是直接负责人。塞姆勒解释说，他不行能是公司的"有事就找他"的那种人，由于他很少呆在公司的圣保罗总部；也没有固定的上班时间或者办公室。他声称在家中的吊床上完成了大量的工作，明显那不是一个适合开会的地方。但是有一点是显而易见的：自从1980年塞姆勒从父亲自中接掌这家公司之后，就始终钟情于特立独行的行事方式，他对探究"未知水域"爱好盎然，并且乐观鼓舞塞氏企业的全部员工都这样做。不管你是怎么看塞姆勒的，他的确是一个雄心勃勃的人。毫无疑问，这个巴西商人想转变这个世界运转的方式---从以下访谈中就可得知。问题不在规模，在于制度假如有人问你，你的公司是做哪一行的，你会怎么回答？我会说，我们是一家特地销售才智的多元化企业；所谓才智，就是设计服务方案的力量，更明智地看待事物的力量。我们做事的原则是，每件事情都必需是高难度的、简单的。塞氏企业由十家公司组成，每一家都是各自所在行业的顶尖供应商及市场领头羊。我们最初是做制造业的，但是现在，制造这块只占公司业务比重的30%。我们不做简洁的事情。在制造业如此，在服务业领域也是如此。举个例子，我们为花旗银行和波士顿银行管理全部的外包业务，这是一项格外简单的工作。这正是我们所追求的：竞争壁垒高的简单业务领域---你既不能轻易进入其中，也不会被轻易淘汰出局。你将前往哈佛做访问学者，用你的话来说，是要建立一个用"协定的组织层级"取代"命令－把握"型组织层级的理论框架。请问这是什么意思？我把它当成一种信仰，即每个组织都是由自由人组成的，他们做的是自己想做的事情，并且是在他们想做的时候做。纽约汇聚了很多全球性大公司的总部，这些公司都试图令他们的商业模式适用于世界的每一个地方。但推行一种一成不变的商业模式的做法已经过时了，问题是：取代它的是什么？有些公司领导者们看待员工的方式与将军看待士兵的方式如出一辙，总以为自己手下的兵不会打仗，到头来上司和员工都倍感泄气。人们很难对自己目前所做的事情感到满足，最终结果总是差强人意。举个例子，在微软成立的最初五年，它向市场推出了一些格外了不起的产品，并以此转变了我们的生活方式。但在过去的15或者20年间，微软再也没有生产出真正意义上的新产品。今日我们使用的Windows系统照旧是1985年的那个版本，只不过在此处加点小东西，在彼处改个命令符，却没有任何实质性的转变。当年三个年轻人在一个简陋的车库里就能做到的事情，现在要由3,000个专业工程师来做。一旦组织结构成型，它就会对太多的细枝末节过分关注，难以实现真正的变革。问题出在组织规模吗？规模不是问题。你可以把任何一个组织，甚至格外大的组织，分解成10或12个小型工作团队。但同时你也要把权力安排给这么多的部门。微软的问题不在于它有几千名员工，而是在于它以严格的等级制度禁锢了这些员工。假如微软能对它的员工说：把西雅图（微软总部所在地）抛到脑后吧，任凭你在哪工作，你们可以组成十人团队，争辩一下Windows，查找更好的方法去开发这个系统；假如它早就这么做了，我信任它现在肯定是一家格外优秀的公司。微软的员工聪慧绝顶、力量超群，但是他们所处的工作环境限制了他们才智的发挥。在1999年，当塞氏企业刚开头与网络公司的人合作时，我格外清楚地意识到了这个问题，甚至还颇为担忧。起初，我们是和一些临时名不见经传的天才青年打交道。旧金山有一个格外有才华的年轻人，他开发了一个用于建筑和施工方面的软件。我们原来是要与那个年轻人合作的，他当时或许只有28岁到29岁的样子。我第一次去访问他的公司时，他们那儿没有秘书或者前台接待员，只有两条狗。事实上，他们甚至连正式的办公室也没有。我对自己说："嘿，这正是我想与之合作的人！"但是，或许6到7个月后，当我其次次去那儿时，那个年轻人端坐在一个窗外风景无比美丽 的拐角办公室里，公司有两个秘书、一个前台接待员，那两条狗已经无影无踪了。不时有银行家以及其他投资者走进他的办公室，对他说："这将是一笔大买卖。"全部的一切都在突然之间变了样。之前，那个年轻人和我就合作事项制定了八个条款，一张纸就写完了。但是后来，我们要应付的是旧金山最大的法律事务所之一，在签署任何 协议 离婚协议模板下载合伙人协议 下载渠道分销协议免费下载敬业协议下载授课协议下载 之前，我们要费劲地读完多达七百多页的书面 材料 关于××同志的政审材料调查表环保先进个人材料国家普通话测试材料农民专业合作社注销四查四问剖析材料 ---最终合作方案泡汤了。我们从中得到了什么教训呢？规模的大小并不能打算一个组织将来的命运，更关键的是要让组织有转变进展路径的自由度。要做到这一点，你得让员工在小型团队里工作。问题不在周期，在于领导你在书中提到，公司是有生命周期的。那么公司该如何避开由于一个周期的结束而垮掉呢？那要看公司的变革力量如何。摩托罗拉放弃生产汽车收音机，转而投产手机，从而进入了一个新的生命周期。一旦一个生命周期结束，企业要么在某人的带领下进入新生命周期，要么随着周期的完结而完结。进入新生命周期，至少首先要有一个新的心态。假如掌舵的仍旧是同一个人或者同一群人，由他或他们来带领企业开创一个新生命周期是不太可能的。塞氏企业就曾遇到过这种状况。例如，我在我的两本书中都提到一个名叫何塞的人，他曾经是我们公司负责房地产业务的CEO，在担此重任的六七年间，他取得了巨大的成功。但是在成功的巅峰时刻，我们看到了业务增长势头开头渐退的苗头。业务并不是不再增长，只是增长的速度不像以前那么快。我们认为问题不是出在公司的生命周期上，而是出在负责这一业务的管理者的心态上。于是我们与美国的合作伙伴进行了一次会谈，告知他们何塞得走人。他们对我说："你疯了吗？你说的是我们生疏的那个何塞吗？他当时带着三个人打天下，现在他手下已经有一千人了！"我们只能说，是的，是同一个何塞，但他现在不行了。他已经走完了自己在这个职位上的职业生命周期，他适应不了新市场的挑战。是什么令你如此确信何塞无法适应新的市场状况？为什么你们不给他一次机会呢？我们给过他机会。我们发过这样一封邮件给他，一开头就写道："何塞，你的历史使命已经结束了。"接下来指出："虽然你的使命已宣告完结，也是时候让新人接替你了，但是，这个世界上有少数人能顺时而变，你会不会是其中的一个呢？我们给你半年时间找出答案。"半年后，他回来对我们说："我做不到。"所以，我们让一个二十多岁的女孩接替了他的职务。她进行了一番改组，一年之内，业务量增长30%。我们另行安置了何塞---到底他才48岁，我们让他回到他发家的地方---塞氏企业的生产部门，并且要求他彻底转变那部分业务的状况。结果，他获得了巨大的成功。两年之后，生产部门的业务量增长了三倍。可能有些人认为我们把他重新支配在他最初工作的地方，只是出于对老臣子的怜悯，事实根本就不是这样的。所以，在他回到生产部门后，生产型业务的生命周期发生了变化；在别人加入房地产业务部后，房地产业务的生命周期也发生了变化。环顾四周，观察僵化的思维当你在演说中陈述自己的观点的时候，其他公司的高层有何反应？他们认为我的观点不切实际，格外激进，是经营理念的极端派。但假如他们问一问"假如换了我，我会怎么做"，并以此来检验我的观点的时候，他们就会生疏到在我的观点背后是有一套理论框架做支撑的。所以，他们不能轻而易举地说：此人是痴人说梦。最终，他们可能会说："你的观点比我原来想象的更有依据。但它们帮不了我多少忙，我只有90天的时间，而要实施你的创意，得花上好几年。"我让他们进行一些小规模的变革，朝着正确的方向，像婴儿学步那样一步一步前进。哪怕是赐予员工一点点最微不足道的回旋余地---比如在工作时间或者是工作地点上赐予他们自由选择的权利---也能令他们焕发新面貌。塞氏企业的很多制度甚至都可以套用在等级观念森严的公司里，例如，让员工自己选择培训项目，而不是听从上级的支配。目前，阻挡这些公司这样做的因素是什么呢？从理论来说，并没有多少障碍。在实际操作中，这些公司经常告知自己的员工："在将来五年之内，我需要一个人来做这件事。我选择把你培训成我想要的那个人。"而下面这段话是塞氏企业对员工说的："学你想学的东西，我确信等你学有所成时，我肯定能为你找到一个合适的岗位。"阻碍公司这样做的因素只有两个：僵化的思维，可怕赐予员工这种选择的自由会令人力资源部门疲于应付---他们的人手已经够紧缺的了。依据你们的"工作－休假"制度，员工可以连休两至三年假，人力资源部门就不感到头痛吗？一般公司的反应是："天哪，我需要他的时候，这家伙却要跑到别的地方去。"但是实际上在很多公司，大多数员工早就跑到别的地方去了---辞职的士气并非一两日就可建立，但他们还是走进了老板的办公室，向他提出了辞职。他们就这样一去不复返。但实际上，他们完全有可能在离开一年之后，又重新回来。目前，很多公司的人力资源部门都被裁员，他们不得不应对那些以现有的资源根本无法应对的事情。在他们眼里，"工作－休假"制度是另一个无理的要求，所以他们不情愿接受。反省自我，"不幸"拥有魅力你在书中猛烈抨击了一个被很多管理者奉为偶像的领导人：通用电气的前任CEO杰克·韦尔奇。他实行的末位淘汰法，被你称为"微型恐怖主义"。我认为我们得一分为二地看待韦尔奇。不错，他的确是一个领导范本，全部人都把他奉为圭臬。假如他不精彩，就不行能取得如此非凡的成就。但我认为韦尔奇的领导模式有问题，尤其是它过于强调魅力型领导。不仅韦尔奇如此，IBM的郭士纳、迪斯尼的埃斯纳都是魅力型领导人。但我认为，拥有一个个人魅力极强的领导人，并不是通用电气或其他公司的最佳选择，由于公司继任方案的实施将会因此而受阻。在领导人进行新老更替之时，问题就来了：公司是应当秉承"中子杰克"的做事方式，还是应当做出转变，适应新环境对通用电气的要求？此外，我还反对军事化的管理方法。通用电气每年都会解雇10%的业绩最差员工，其实公司会因此而损失一大笔资产，由于这些人完全可以通过努力转变自己的排名，也可以被支配在其他的岗位上发光发热。这种做法还向公司上下传递了这样一个讯息：通用电气内的员工等级犹如军队等级一样森严。所谓韦尔奇模式，归根结底是一个军事化管理模式，是一个海湾战斗英雄施瓦茨科普夫将军式的范本。他们之间有什么区分呢？没有区分。韦尔奇没有指挥海湾战斗的力量吗？他当然有。施瓦茨科普夫将军有力量管理GE吗？我确信他有这个力量。问题就出在这，战场与商界的角色互换不应如此轻易，由于创意无限的商界要求领导者足智多谋、自由思考，并且有信念上的跃变---而军队里的领导者并不重视这一点。你认为自己是魅力型的CEO吗？整个公司对我的魅力的认可程度超出我所愿，不过这主要是由于我的错误。你很难摆脱魅力型领导的角色，由于这会让你自我感觉特殊良好---你会很快找出一堆理由来证明个人魅力对公司不无裨益，好让自己心安理得；由于你个人出版一本书，就有可能令很多新公司因此而知道你的公司，就有可能促成新的合资企业成立，就有可能令公司在业界的声誉得到提升。要摆脱这些诱惑并不简洁。另一方面，我的个人魅力也对公司产生了很不好的影响。它令公司自我进展的力量降至最低。目前我只找到一个方法来应对这个问题，那就是尽量远离公司的管理事务，越远越好。例如，十年来，我在公司总部始终都没有一个办公室。我经常一连休两至三个月假。塞氏企业的经理人并不买我的魅力账。例如，最近我被公司的一个战略委员会开除了。他们问我："你为什么会在这个委员会里？"我只能回答："我不知道，我始终都在。"他们说你这个理由不充分，于是就把我踢出来了。全部这些都有助于削减我的重要性。但是人们还是把公司取得的很多成功都归功于我，甚至可能和我毫不相干的也是如此，却从不计较我所犯下的错误，例如我们在网络领域所做的冒险。最终我要说的是，魅力型领导人对于公司的业务进展或者稳定性都不好，由于公司的生命周期将趋向于追随这个人的生命周期，而人的生命周期对于一个公司来说未免太短。放眼将来，分清简洁与简单你是怎么查找接班人的？我们曾经向很多特地争辩公司治理与继任问题的询问公司求助，结果他们给我们的建议书长达80页，上面画满了图表，不知所云。看过一眼之后，我说："我认为大部分继任问题都是与人的心理有关的，我们为什么不去求助于精神治疗师呢？"我们真是这么做的，我和几位最佳候选人和精神治疗师进行了多次长达三个小时的谈话，谈话的内容各不相同。我们支付给精神治疗师的费用是2,000美金，但我觉得我们从他那得到的东西与我们花300,000美金从公司治理专家那儿得到的一样多。站在公司的立场上去处理继任的问题，其实就是给它披上一层伪科学的外衣。由于这个事情在本质上只不过是一些基本的心理问题---也就是你怎么告辞过去的问题。所以在应对它们的时候，与特地争辩人类心情的人合作要好过与所谓的公司治理专家合作。塞氏企业的前景如何？它将来的进展方向是什么？你们公司到现在都没有一个使命宣言。不，我们有使命宣言，那就是：以一种令你满足的方式度过你的一生，在此期间，做你宠爱做的一些有用的、能满足某种需求的事情。我们没必要把它明明白白地写出来。事实上，这样做就迫使员工主动思考他们正在做的事情。人们很简洁以使命宣言为幌子，像军人那样指到哪打到哪---到达目的地，查找目标，实施攻击。至于为什么要那么做，他们不会花这个心思过问。总之，使命宣言把简单的事情过分简洁化了：假如说这是我的使命，那么除此之外其他的事我就不管了。所谓的企业信条就更是如此。假如你说："我们这儿的做事方式就是这样的。"那就意味着企业的生命周期已经完结。对于撰写使命宣言的人而言，他寻求的是一种把握感；对于追随使命宣言的人而言，他期望的是一种平安感，由于他知道自己要去向何方。但是我要问的是："假如你无法把握这家公司，不知道它的将来会是什么样，也不了解它现在行进的方向，你还会和它共进退吗？"当然，假如使命宣言没有诉诸文字，起初你的内心会觉得很不踏实，但是最终你会获得更令人满足的回报。原文经theConferenceBoardInc.许可，摘自其旗下杂志AcrosstheBoard2004年5－6月号。刘艳群译。A.J.Vogl是AcrosstheBoard的主编。颠覆传统的领导之道塞姆勒的领导方法虽然颠覆了传统，但却无可争议地行之有效，其他领导者能从中学到什么呢？以下是简要的归纳：●把权力下放到员工手中。他们既聪慧又能干，应当给他们供应一个无拘无束的工作环境。●切记，规模的大小不能打算组织将来的命运，允许组织转变进展路径才是打算组织将来命运的关键因素。要做到这一点，你必需让公司员工在小型团队里工作。●记住，业务增长缓慢的缘由不是由于公司已走到生命周期的末端，而是由于业务负责人的心态有问题。假如你照旧让同一个人或同一群人"掌舵"，企业的业务富强之路将因此而受阻。●永久不要低估小规模变革的价值。像婴儿学步那样慢步前行，可以保证企业朝着正确的方向进展。哪怕是赐予员工一点点最微不足道的自由空间---比如让他们自行打算工作地点---也能令他们焕发新面貌。●让员工自己选择培训项目，而不是由其上司来指定。为主动去学自己想学的东西的员工找到合适的岗位或工作，并非难事。●不要选择一个魅力四射的人担当公司的掌门人，由于这会令公司的继任方案受阻，同时也会令公司自我进展的力量降至最低。