解密30万员工的庞然大物，顺丰怎么管？

解密 | 30万员工的庞然大物，顺丰怎么管？ 点击上方“雷晓宇频道”可订阅关注， 「商业里最文艺，文艺里最商业。每周一、四更新。」 顺丰创始人王卫 文／雷晓宇 1993年，22岁的王卫在广东顺德创立顺丰速运。 当时，这家公司算上王卫本人也只有6个人。每天从早到晚，王卫背着装满 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 、信函、样品和报关资料的大包，往返于顺德到香港的公路。 2003年，顺丰创业已经10年，甚至已经购买了两架飞机，王卫100%持股。但是这个时候，王卫仍被发现在某个早晨的8点整出现在北京三元桥点部的运件车边。他像个新来的快递员一样收货发件，不过，也没人认得出他来。 王卫是顺丰的创始人，也是一名快递员出身。他出生于内地城市的小知识分子家庭，学历是高中毕业，也没有特殊背景。他的来处决定了他对待自己下属的方式。如今，顺丰是一家拥有将近30万员工的巨无霸企业，王卫要面对连柳传志、任正非都不曾直面的管理命题。 所以，王卫在朋友圈公开表示要为挨打的快递小哥撑腰，这一点都不稀奇。他送过货，取过件，风里来雨里去，这个滋味他尝过。今天手下的羞辱和尴尬，想必他也记忆犹新。因此，他能够与自己的下属共情。 在中国，快递员是典型的蓝领行业。一直到2003年，顺丰聘请国际知名的咨询公司做管理咨询，梳理标准化的IT管理系统。也是在这一年，顺丰才有了自己的第一名大学生员工。 几年前，我凑巧认识了他。这是一位来自沈阳的大学毕业生，叫他S好了。 S的梦想是“成为一名既懂管理又有专业的职业经理人”。在多次应聘失败的情形下，他老大不情愿地进入顺丰工作。他应聘的是电脑IT部门的工程师职位。不过，按照顺丰的基层体系，每一个新员工都必须在基层实**至少3个月，承担一线收派员的工作。同时，顺丰的所有高管，包括王卫，都必须定期下基层点部锻炼。 S在丰台的一个点部干了好几个月。头两个月挣700块钱，第三个月就上了3000。他没租房子，就支了张单人床，睡在点部的办公室里。办公室里有台传真机，时不时地，机器里头就会吐出一些写满了字的纸张。S拿起来一看，是一个叫做王卫的人写的文章，文章非常朴素，但都是关于公司战略规划、日常 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 的 论文 政研论文下载论文大学下载论文大学下载关于长拳的论文浙大论文封面下载 。很快有人告诉他，这个人就是顺丰的老板。 “本来打算干两个月就走人的，可是看了这些文章，我打算在顺丰待下来。我觉得老板是个干大事的人。” 几年以后，S坐在顺丰北京区部的营运部门办公室里。当年，他做了不到半年快递员就被升为分部主管。现在，他已经是这个部门的高级经理，负责顺丰在北京的日常运营管理，包括路由 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 、车辆监控、交通预警等。 这是一座占地7000多亩，耗资110亿人民币的物流园，毗邻就是北京首都国际机场。顺丰能够在这里拥有一席之地，举足轻重。 从管理架构上说，这家公司由营运、资科（IT）、行政、财务、企划总裁办这六大部门组成。从业务架构上说，顺丰拥有华东、华北、华南、东南、华中这五大区，每个区都有一个区部，每个区部有一个副总裁，下面有若干个总经理和职能总监。区部再往下就是各个城市的分公司和分点部。这样算下来，顺丰有2、30个职能总监，30多个区总，总共就是7、80个副总级别的人物。 这几年，顺丰扩张得很快，管理人员很缺。今年年初又是用工荒。这个行业的员工流失率平均有70%，顺丰已经算好的了，50%左右。不过来挖人的也多。有的公司直接把招聘启事贴在顺丰点部的大门口。早年间FedEx进中国的时候也挖过好多顺丰的人。当然，顺丰也挖他们的人。这一行，有点儿保密防谍的意思。 办公楼里，有位热情的客户服务主管接待了我。在他的办公室外面，足足有170多位接线员，她们全都是年轻女孩，全都穿着白衬衣和黑西装，全都坐在办公桌格子间里，全都戴着耳麦和耳机，全都在电脑上敲打着。虽然每一个人都在说话，可是因为整齐划一，还是让人有庄严肃穆的感觉。 如果你拨打顺丰的4008电话，那么接你电话的有可能就是她们当中的哪一位。除了接受客户咨询，她们还得接听投诉电话。这不是一份特别轻松地工作。如果是老客户的电话，如果12秒钟之内不能有效接通，那么就要扣业务分。接通电话之后，得牢牢记着总共达29项的标准流程，每个流程又包括多种情境。你得根据客户的需求迅速判断出他的问题属于那个流程的哪种情境，然后作出反应。 “我还可以通过电脑系统查看每一个客服人员的工作状态。如果电脑显示她积累了几个单子还没有处理，可是电脑又在一直被使用的话，就说明她可能在聊天儿。”主管打开电脑，又把电脑屏幕转向我。 “你看，这是阿修罗系统，菜单里有12个功能：车辆管理、图片扫描、巴枪管理、报表查询、电子地图、风险管控、运力管理、运单管理、通用管理、运单查询、结算系统、时效管理。我们每个人都有自己的登陆账号和密码，每个账号的权限又不一样。像我，报表查询我就可以看，时效管理我申请之后也可以看，结算系统我就看不了。像这样的电脑软件系统，顺丰有上百个。” 几乎同样的设备在6000多辆运件车上也能看得到。通过车载GPS，坐在办公室里的人能够毫不费力地判断出车辆是否有意外，司机是否在偷懒，车辆在半道儿上有没有被劫持……这样的车辆，楼下就停了有好几辆。从2006年开始，顺丰导入CI识别系统。他们把这些面包车刷成黑色，辅以红色的波浪线条。这样的颜色使得这些车辆看起来更加保守，也更加专业，并且在马路上行驶的时候显得更加干净，像是在执行什么神秘任务。 每到晚上七八点钟，这些车辆就会把楼下中转中心的门口给堵死。“浩浩荡荡有一百多辆在排队，可壮观了。” 那个钟点是北京的136个点部完成一天当中第6次、也是最后一次货物中转的时候。每个点部把从客户那里收到的货物清点打包，由这些送件车送到中转场来。包裹们在传送带上流动，工人们把他们根据流向分拨，最后装上不同的车辆，拉到机场。再晚些时候，就有飞机把它们运送到深圳或者上海的中转中心。工人们连夜清点分拨好货物，第二天一早6点，再由当地的送件车送往各地点部。北京区部的业务规模在顺丰排全国第4，每天中转6次，处理300吨，共15万件包裹。 看得出来，王卫想要在自己的公司里塑造出一些超越了运送货物、搜集包裹、操作计算机和开辟空中运输线之外的东西。他希望自己的员工不仅成为顺丰经济利益上的伙伴，也成为精神关系上的伙伴。 在顺丰，每年的劳动力成本占总体成本的40%左右。这其中的绝大部分是来自中国农村的农民工。他们有做过黄牛党的，有做过建筑工人的，也有刚刚高中毕业的。他们工作方式分散，但是规模巨大。如果王卫出台一个考核制度，那么它马上就要进入一个数万人的**大海，有数万人和他博弈。王卫面临的是一个任正非、柳传志或者马云都不曾面对的管理学命题。 早上八点半，我探访了北京望京的一家顺丰点部。整个北京区部分成26个分部，望京是其中之一。每个分部下面又分成若干个点部，望京有3个这样的点部。整个北京有136个这样的点部。每个点部有10-100名收派员和仓管，再搭配组长和经理。他们每天完成得收派件量有15万之多。 快递员沉默地把东西装好后，又沉默地一个个出发。没人顾得上跟我聊天，他们都在争分夺秒地赚钱。一方面，如果做不到“收一派二”，被客户投诉，有可能会被扣分甚至辞退。另外一方面，假使他们能够抓紧时间多送一个件，就能多提成两块六毛钱。这是一个小小的责任承包制的循环，每个快递员每天都在这个循环上努力奔跑。 事实上，顺丰是第一个发明快递业计件工资的公司。这是顺丰至今为止跟其它公司最大的区别，也是顺丰的收派员为什么流失率相对较低的重要原因。顺丰的每一个收派员只有700-1200元的基本工资，其它的全部根据工作业绩提成。快递员收一个快件20块钱，这20块钱里有一个固定的比例是归他的。 这是顺丰最有特色的管理制度，它把整个企业的机制体系确定下来，让所有人都能够看到自己报酬的上升路线。在顺丰，一个做得好的收派员是不愿意当仓管、组长甚至经理的。而且每一个顺丰的快递员其实就是第一线的市场人员。他们非常有动力去发展新的优秀客户。曾经有天津的快递员坚持每天早上7点去写字楼义务帮忙扫地，就是为了拿到对方公司的快递业务。一旦拿到，他就多了一笔固定的提成收入。 “有个老哥们，工号前头5个零，他是跟王卫一起创业的十几个人里头的。王卫重感情，要给他高薪养着，他不干。他就守在华强北，老婆孩子一辆面包车，收快件，一个月5、6万。” 实际上，顺丰的收派员和企业是分配关系，不是劳务上下级关系。这就是王卫聪明的地方，当年收回企业加盟权，他没有全收。当时是加盟老板不听话，他把老板收了，老板底下的员工我就容忍你，只要你听我话就行了，歪打正着了。王卫是这样的人，只要你威胁我的生存，我就要想办法治你，除此之外我不管你。这样不管还好了，所以你看他现在的收派员全是个体加盟，自己管自己，挺好。 听人说，2002年，顺丰刚刚在北京有业务的时候，全朝阳区就一个点部，曾经有快递员从国贸骑自行车到昌平，就为了送一个包裹。随着公司业务规模的扩大，这种片区划分正在切割得越来越细。中关村分部在2007年还是一个点部，后来因为电子市场业务量巨大，被切分成了6个点部，后来又缩编成了现在的4个。 为了确保一线收递员能在1小时内到达所属区域内任何地点，公司规划部会根据数学模型计算出不同客户数量与不同商业流通频率下的服务半径，比如二线城市市区的服务半径一般是7公里。也就是说，一般城市市区点部的分布以约7公里为单位，按照最优拓扑结构，结合街区的房租成本，进行合理选址。有些CBD区域的点部布局稍微密集，而在郊区则可能远远大于7公里的服务半径。 除了点部的分布要满足“1小时交通圈”要求，在上一级中转站，也按照时效要求，设置2小时交通圈。这样，只要是在同一个区部，也就是说同一个电话区号范围内，能做到4小时到达。 当然了，不是每个收派员都能搞明白这些东西，也不需要搞明白。除了把全国几百个城市的数字代号背好，方便派件之外，他们就只需要关心一件事情：我今天有没有被扣分。 办公室的桌上有一本灰色封面的小册子。薄薄一本，是顺丰的《员工 手册 华为质量管理手册 下载焊接手册下载团建手册下载团建手册下载ld手册下载 》，第一页上写着它的“保密级别”，并且标明是2.0版本。 作为顺丰的精神法典，这本小册子实在名不虚传。每个顺丰的基层员工都有20分行政分和20分业务分，一年清零。以前，扣掉15分，这名员工就被解聘了。这项严厉的制度如今稍有松动，扣分不被开除，而是和收入挂钩。 我随便翻了翻，里头写着：“收派员填错表最高扣10分……染头、留胡子或指甲扣4分，扣到0分即時解僱……一个月內迟到满30分钟便收警告信，收到第4封就开除……” 很多顺丰的员工都对这种军事化的“罚点”制度深感恐惧。一名顺丰的收派员在网上这样留言—— “累，一个字说到底还是累。想早日脱贫于是就咬紧牙关买了一台车，那就玩命的干吧。交警抓，我不怕！为了赶时间，几十公斤重的件要搬上六楼，我也不怕！为了早日把债务还清，遇到无理客户我也不怕！因为客户是上帝。我怕的是弄不好，两个问题件就把我赶走！我怕的是，要是和上级弄不好关系，他就会无情地把我的地盘残酷割让出去，让我并不是很肥沃的土地再次缩水！” 不过，王卫并不希望自己的企业被认为是一群一丝不苟的机械战警。在顺丰内部的BBS上有一段视频，是王卫在一次公司年会上的讲话，为两名年度优秀员工颁奖。 当时，这两名收派员在送件过程中遭遇了严重的车祸。但是，即便重伤，他们仍然坚持先等到公司的救援队伍，托管快件，之后才上救护车。 王卫一面发奖，一面说：“在顺丰，任何行为都不能够以生命为代价。我不鼓励这么做。” ＊本文图片均来源于网络。 ＊合作请发邮件至：s***@163.com。 ｜ 大地产小中介 ｜ 王中军 ｜ 李静 ｜俞渝李国庆 ｜汤唯 ｜周迅 ｜徐静蕾 ｜李宗伟 ｜90后的生存焦虑 ｜李娜 ｜ 王卫 ｜李健 ｜陈欧 ｜阎连科 ｜《聂隐娘》｜蓝领创业失败史 ｜富人的恐惧 ｜董明珠 ｜阿加莎 ｜赌王 ｜资中筠 ｜邓文迪 ｜张艾嘉 ｜冯仑 ｜被阅兵改变的25人 ｜聂隐娘与昆德拉 ｜侯孝贤 ｜