第三章;人力资源规划概述

第三章人力资源规划概述“凡事预则立，不预则退（废）”引导案例：桑科机械设备制造公司的难题北京桑科机械设备制造公司的营销经理赵旺在每周的经理例会上说，公司现在有一个好消息，可以和麦多德公司签订一大笔合同，公司所要做的事情就是用一年的时间而不是用两年的时间来完成这个合同，他已经向对方保证桑科公司可以按时完成这个合同。经赵旺经理这么一说，大家确实觉得这是一个好消息，但是，人力资源部的副经理王琳的一段话，让大家认为要完成这项计划并不容易，她认为：公司现有的工人并不具备按照麦多德公司 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 生产出优质产品的所需的专业知识。如果按两年的计划来做的话，公司可以对现有工人逐步进行培训。但是现在将两年计划改称一年的计划，公司就必须到劳动力市场上去招聘哪些具有生产这些产品经验的工人来。因此她认为，公司有必要重新分析一下这个 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ，看看公司有没有必要这样做？如果真的要在一年内完成这个计划，公司应该可以做到，但是人力资源的成本将会大幅度上升，这样就很难保证企业的效益。第一节：人力资源规划概述一、人力资源规划的含义（HRP）人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为了完成这些任务和满足这些要求而设计的提供人力资源的过程。准确地理解人力资源规划的含义，必须把握以下几个要点：（1）人力资源规划要在企业发展战略和经营规划的基础上进行（2）人力资源规划应该应当包括两个部分的活动对企业特定时期内人员供给和需求进行预测根据预测的结果采取相应的措施进行供需平衡（3）人力资源规划对企业人力资源管理供给和需求的预测要从数量和质量两方面来进行通过人力资源规划要解决以下问题：（1）企业在某一特定时期内对人力资源的需求是什么（2）企业在相应的时期内能够得到多少人力资源的供给，这些供给必须与需求的层次和类别相对应（3）在这段时期内，企业人力资源供给和需求比较的结果是什么，企业应当通过什么方式来达到人力资源供需的平衡二、人力资源规划的内容人力资源规划的内容总体规划配备计划退休解聘计划补充计划使用计划培训开发计划人力资源管理的的总体目标和配套政策中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况 因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间 培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等预算总额人员总体规模变化而引起的费用变化安置费招募、选拔费用职位变化引起的薪酬福利等支出的变化培训总投入、脱产人员工资及脱产损失 职业计划绩效与薪酬福利计划劳动关系计划骨干人员的使用和培养方案个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等 减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施 薪酬福利的变动额诉讼费用及可能的赔偿计划项目主要内容预算内容(一)人力资源总体规划总则、方针、目标、政策实施步骤、时间进度经费预算等。(二)人力资源业务规划人员补充计划；人力资源职业计划；人员调配计划；人力资源报酬计划人员开发计划三、人力资源规划的分类1.按照规划的独立性划分：可划分为独立性的人力资源规划和附属性的人力资源规划2.按照规划的范围大小划分：可以划分为整体的人力资源规划和部门的人力资源规划3.按照规划的时间长短可划分为短期的人力资源规划、中期的人力资源规划和长期的人力资源规划四、人力资源规划的意义和作用人力资源规划有助于企业发展规划的制定人力资源规划有助于企业保持人员状况的稳定人力资源规划有助于企业降低人工成本的开支人力资源规划还对人力资源管理的其他职能具有指导意义五、人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系与薪酬管理的关系与绩效管理的关系与员工招聘的关系与员工配置的关系与员工培训的关系与员工解聘的关系六、人力资源规划的程序准备阶段预测阶段实施阶段评估阶段人力资源规划的制定企业战略规划现有人力资源核查人力需求预测人力供给预测人员净需求量目标及匹配政策执行计划影响需求因素市场需求技术与组织结构预期活动变化工作时间教育和培训劳动力稳定性晋升补充培训开发配备职业发展劳动力过剩辞退不再续签合同劳务输出提前退休缩减工作时间劳动力短缺加班补充培训晋升工作再设计借调执行反馈影响供给因素现有人力资源预期职位空缺劳动市场社会政策七、人力资源规划的期限期限：短期（1－2年）中期（3－5年）长期（6－10年）期限的选择：通常经营环境不确定、不稳定、或人力资源素质要求低可以随时从劳动力市场上补充，可以以短期规划为主，相反，可以制定中长期人力资源规划。八、人力资源规划的编制案例研究：“增加还是不增加”(一)收集分析有关信息资料(二)预测人力资源的需求(三)预测人力资源供给(四)确定人力资源的供需差异（确定人员的净需求）(五)制定人力资源规划目标(六)人力资源方案的制定(七)人力资源规划的实施与审核评估案例研究：“增加还是不增加？”在飞翔印刷厂的人力资源办公室里，二车间的王主任正在和人力资源部的张经理正在谈论着什么，就听见王主任说：“张经理，我需要增加一名排字工人，你却要我为此提供依据，这是什么意思？我们车间原来有10名工人，其中有一名刚刚辞职了，所以我现在就需要一个人来顶替他。我在这里已经工作了13年的时间，这个部门一直都是10个人，以前这个部门需要10个人，当然现在一定需要10个人”。请同学们想一想，张经理该如何回答王主任呢？是增加还是不增加呢？第二节:人力资源规划规划环境分析人力资源管理环境的内涵人力资源管理的外部环境分析人力资源管理的内部环境分析一、人力资源管理环境的内涵所谓人力资源管理环境，实际上就是组织人力资源管理活动的不可控制的参与者和影响力。人力资源管理环境主要由两部分构成，即外部环境（Externalenvironment）和内部环境（Internalenvironment）。外部环境是由那些从外部影响组织人力资源管理的因素构成，诸如劳动力市场、经济因素、政治因素、法律因素和社会文化因素等；内部环境是由那些从内部影响组织人力资源管理的因素构成，诸如组织的目标、组织的政策、组织的管理方式、组织文化、组织的性质与员工的类型等。二、人力资源管理的环境种类1,按照环境的稳定与否:静态环境和动态环境2,按照环境与人力资源管理的关系:直接环境(具体环境)和间接环境(一般环境)3,按照环境的内容:物理环境和非物理环境4,从系统的观点:内部环境和外部环境两种三、人力资源管理环境的辨认主要是考虑两个方面的要素:一个是环境的复杂性一个是环境的稳定性1,第一种是低度不确定性的环境:根据以往的经验和惯例做出确定的决策.2,第二种是中低不确定性的环境:关键是要确认出到底是哪些因素在起影响作用,只要能够确认出这些影响因素,也可以做出比较确定的决策.3、第三种是中高不确定性的环境:需要对影响因素的变化做出预测,而这也正是存在难度的地方.4、最后一种是高度不确定性的环境—最复杂:不仅需要对影响因素进行确认,还要对它们的变化做出预测,因此难度是最大的,往往需要做出很多新的决策,制定很多新的方案四、人力资源管理的外部环境分析在分析外部环境时，都采用英国学者提出的PEST模型。因人力资源管理同劳动力市场有着极其密切的关系，故在分析其外部环境时，还要分析劳动力市场情况。劳动力市场经济发展水平和经济发展态势科学技术社会文化政治法律组织面对外部环境的反应或有反应，或没有反应；若有反应，主要有两种可能的反应：事前响应（Proactive），即在预测环境变化时就采取行动；事后响应（Reactive），即在环境变化之后随之采取行动。六、人力资源管理的内部环境人力资源管理的内部环境分析有两个层次：一是整体方面的组织战略和组织结构；二是具体的人力资源管理活动所面临的内部环境。从整体上看，人力资源管理应与组织战略和组织结构相符合、相匹配。人力资源管理之所以要与组织的战略相符合，是因为人力资源管理属于组织的职能管理，其目的在于：有助于组织目标的实现；人力资源管理之所以要与组织结构相匹配，是因为人力资源管理活动不仅仅是组织中人力资源管理部门的专职，它还广泛地涉及到其它层次和部门。这样一来，在分析人力资源管理的内部环境时，首先就应该分析组织的战略与组织的结构。然后，才能具体地分析人力资源管理活动所面对的组织内部环境。人力资源管理的内部环境分析（续）在分析具体人力资源管理活动所面临的组织内部环境时，通常涉及以下几个要素：组织工作的性质；组织工作的群体；组织的领导者；组织的员工；组织的人事政策；组织文化。第三节、人力资源信息系统人力资源信息系统的内涵人力资源信息系统的功能人力资源信息系统的基础信息人力资源信息系统的建立1.人力资源信息系统的内涵人力资源信息系统的英文是：HumanResourceInformationSystem，简称HRIS。人力资源信息系统是所有组织获取人力资源决策所需相关信息的方法，它可通过计算机或其他先进技术来促进决策过程。2.人力资源信息系统的功能为组织提供人力资源方面的资料，以便制定未来的发展战略。为组织的人力资源规划提供信息支持。为组织的人事决策提供信息支持。为组织管理效果的评估提供反馈信息。为组织其他有关人力资源开发与管理活动提供信息。从下页的图示中可见HRIS提供的信息几乎各个部门都可使用，当然它也需要各个部门的支持。2.人力资源信息系统的功能（续）信息输入薪酬福利计算机程序预算数据信息库信息获取的异地HRP或远程终端选拔培训行动方案与报 表 关于同志近三年现实表现材料材料类招标技术评分表图表与交易pdf视力表打印pdf用图表说话 pdf 管理者绩效评估人事部门其他有权使用的人3.人力资源信息系统的基础信息自然状况：性别、年龄、民族、籍贯、健康状况等。知识状况：文化程度、专业、学位、职称等。能力状况：表达能力，操作能力、管理能力、人际关系能力及其他特长等。心理状况：兴趣、偏好、心理承受能力、气质、性格、情绪的稳定性等。阅历及经验：做过何种工作，担任过何种职务、任职时间的长短、调动的原因、总体评价等。工作状况：目前所属部门、岗位、职级、绩效及其适应性等。收入状况：工资、奖金、津贴及其他收入。家庭背景及生活状况：家庭成员的构成、主要社会关系等。所在部门使用意图：提、留、调、降。4.人力资源信息系统的建立从总体上讲，要建立人力资源信息系统，必须首先进行周密的计划，包括清楚地阐明目标，充分地分析系统的要求，并认真地研究细节等。而且必须得到有关人士的支持。具体地讲，建立人力资源信息系统，必须要考虑四个方面的内容,即系统的规划、系统的设计与开发、系统的实施和系统的评价。第四节人力资源预测与平衡一、人力资源需求的预测人力资源需求分析（按照对职位分析的思路来预测）考虑以下几个因素：企业的发展战略和经营规划产品和服务的需求职位的工作量生产效率的变化(1)收集分析有关信息资料组织的内部信息：组织的经营战略目标、组织结构的检查与分析、职务说明书、现有的人力资源状况，包括现有人力资源的数量、素质、结构及分布状况、薪酬、成本。组织的外部信息：劳动力市场、政府的政策法规等。(2)预测人力资源的需求在分析和搜集人力资源信息的基础上，采用定性与定量相结合，以定量为基础的各种统计方法和预测模型，对企业人力资源的需求结构和数量进行预测。预测的目的是得出计划期内人力资源的余缺情况，即得到“净需求”。发达国家各类机构员工和管理人员的比例机构类别员工：管理人员研究部门10：1～8：1 工程 路基工程安全技术交底工程项目施工成本控制工程量增项单年度零星工程技术标正投影法基本原理 （设计）部门12：1～10：1制造部门20：1～15：1财务部门12：1～10：1质量控制部门14：1～12：12.人力资源需求预测的方法（1）主观判断法（2）德尔菲法（3）趋势预测法（4）回归预测法(5)比率预测法(1)德尔菲法(Delphi)德尔菲法是20世纪40年代末在美国兰德公司的“思想库”中发展而来的一种定性预测方法。德尔菲法采用问卷的方式，以书面的形式搜集各位专家对企业未来人力资源需求量及其相关因素的分析，并经多轮反复，最终达成一致，因此也称为专家评估法。德尔菲法的具体做法是：首先，确定专家组，并将所需预测的内容编写成若干简明扼要的问题，以问卷式列出；其次，将问卷寄给所选定的专家，请专家在背对背、相互独立的方式下完成答卷；再次，归纳、分析专家们的意见，并将结果反馈给每位专家，请他们修改自己的答卷，再将修改后的意见寄回；最后，经过3~4次的反复修改，在最后一轮统计资料的基础上，得出所要的结果。德尔菲法中，应注意以下几点：问题应该清楚明确，不要含糊其辞，能够量化的地方尽量量化。问题应当简单精炼，与预测内容无关的问题不要问。选择的专家应该是熟悉和精通这一领域的专业人员。要给专家提供丰富而翔实的资料，帮助其做出正确的判断。认真做好归纳分析工作，去粗存精，使结果尽量精确。(2)趋势预测法趋势预测法是根据企业或企业各部门过去的人事记录，找出过去若干年的员工数量的变动趋势，并绘制出趋势曲线，加以修正，从而对未来企业整体或各子部门的人员需求状况做出预测。这种方法比较简单，易于操作。但这种方法有效的前提是企业人力资源变动的趋势在过去和未来保持一致。实际上，影响人力资源需求的因素如技术、劳动生产率、销售量等是不断变化的。如果仍然采用原有的趋势曲线进行预测，显然难以保证结果的正确性。(3)回归分析法运用回归分析法，首先要找出对企业中劳动力的数量和构成影响最大的一种因素，如产量、销售额等，然后再分析过去几年企业员工随着这种因素变化的趋势，再根据这种趋势对未来企业员工的需求进行预测。回归分析法有四个步骤：第一步，选取与企业员工需求量相关的企业因素，所确定的因素应与企业的基本特性直接相关。第二步，找出在过去的若干年中所确定的因素与企业员工数量之间的关系。第三步，根据资料算出过去每年的劳动生产率，分析平均的生产率变化和企业因素的变化，确定劳动生产率的变动趋势。第四步，根据搜集的数据分析影响变化率的因素，预测未来员工的需要量。二、人力资源供给的预测1.人力资源供给的分析外部供给分析内部供给分析①现有人力资源的分析②人员流动的分析③人员质量的分析预测人力资源供给供给预测包括两方面：一是内部人员拥有量预测，即根据现有人力资源及其未来变动情况，预测出规划期内各时间点上的人员拥有量；二是外部供给量预测，即是在规划期内各时间点上可以从组织外部获得各类人员的数量。制定人力资源规划目标根据企业战略目标、人力资源战略目标以及本企业员工的净需求量，即可以制定出人力资源的规划。不同的供需预测结果，需要制定不同的人力资源总体规划以及相应的业务计划。麦当劳的人力资源目标是：把工作范围 规定 关于下班后关闭电源的规定党章中关于入党时间的规定公务员考核规定下载规定办法文件下载宁波关于闷顶的规定 的很窄，以便使雇员容易在短时间内掌握工作技能；改进工作设计，使工作过程尽可能不受到操作人员个人因素的影响。人力资源方案的制定如果预测结果表明组织在未来某一时期内在某些岗位上人员短缺，即需求大于供给，应该采取的政策和措施有：培训本组织职工，对受过培训的员工根据情况择优提升补缺并相应提高其工资等待遇；进行平行性岗位调动，适当进行岗位培训；延长员工工作时间或增加工作负荷量，给予超时间超工作负荷的奖励；重新设计工作以提高员工的工作效率；雇用全日制临时工或非全日制临时工；改进技术或进行超前生产；制定招聘政策，从组织外进行招聘。如果预测结果表明组织在未来某一时期内在某些岗位上人员过剩，即供过于求，则可选择的一般策略有：永久性裁减或辞退职工；暂时或永久性地关闭一些不盈利的分厂或车间，精简职能部门；进行提前退休；对员工进行重新培训，调往新岗位，或适当储备一些人员；减少工作时间(随之亦相应减少工资)；由两个或两个以上人分担一个工作岗位，并相应地减少工资。人力资源规划的实施与审核评估该阶段作为人力资源规划的实际操作过程，要注意协调好各部门、各环节的关系。进行定期与不定期的评估与审核的目的如下：1.通过人力资源规划的评估和审核工作，可以对规划的执行者造成一定的压力，防止规划的实施流于形式。2.在评估和审核过程中，可以广泛听取企业员工对人力资源管理工作的意见和建议，有利于人力资源规划内容的不断完善。3.人力资源规划是一个长久持续的动态过程。依据企业内外因素的不断变化，对企业战略、人力资源战略以及人力资源规划的及时评估和修改，有利于适应变化了的环境。人力互动例：一个假设的人力资源系统中的审核与评估过程目标：今后五年将学校教师的学历层次提高到研究生以上水平政策：重视对高学历层次教师的引进，加强在职教师学历提高方案：对现有教师队伍的学历结构进行规划，加强对35岁以下年轻教师学历提高工作，举办研究生学位进修班；对参加在职学习人员学校给予部分学费报销，积极引进高层次学历人员充实教师队伍，严格控制非研究生以上学历人员进入教师队伍，通过退休返聘途径有计划地使大部分低学历教师退出教师岗位，。方案评价：（三年以后进行）评价的主要问题：1.我们最初的目标（五年研究生学历）定得太高吗?2.学校是否真正重视教师学历层次的提高，是否真正愿意为提高学历进行投入经费?3.多大比例的低学历教师参加了在职学历提高？参加学历提高的教师学历结构如何，学校高学历教师引进和在职进修上投入了多少经费，是否超出了原计划？4.有多少35岁以下教师参加了在职培训?5.新招聘了多少具有研究生以上学历人员?6.有多少60岁以上的教师已经退出了教师岗位?返聘了多少人?7.学校的教师思想、教学效果是否发生了变化?这种变化与学历提高有多大关系?8.是否应推迟或改变原来的目标?方案评价：（三年以后进行）评价的主要问题：1.我们最初的目标（五年研究生学历）定得太高吗?2.学校是否真正重视教师学历层次的提高，是否真正愿意为提高学历进行投入经费?3.多大比例的低学历教师参加了在职学历提高？参加学历提高的教师学历结构如何，学校高学历教师引进和在职进修上投入了多少经费，是否超出了原计划？4.有多少35岁以下教师参加了在职培训?5.新招聘了多少具有研究生以上学历人员?6.有多少60岁以上的教师已经退出了教师岗位?返聘了多少人?7.学校的教师思想、教学效果是否发生了变化?这种变化与学历提高有多大关系?8.是否应推迟或改变原来的目标?2.人力资源供给预测的方法技能清单人员替换人力资源“水池”模型马尔科夫模型(一)企业内部人力资源供给预测方法1.技能清单法2.员工替换法3.马尔可夫(Markov)转换矩阵法1.技能清单法技能清单记录着员工的教育水平、培训背景、以往的经历、技能特长以及主管的评价等一系列的信息资料，是一张反映员工工作能力和竞争力的图表。人力资源规划人员可以依据技能清单的内容来预测哪些员工可以补充可能出现的空缺岗位，从而保证每个岗位都有合适的员工。某企业技能清单图姓名：性别：出生年月：填表日期：科室：工作岗位：职称：到职日期：文化程度类别毕业日期学校专业高中专科本科本科以上培训经历培训日期培训内容培训证书有何特长：级别员工意愿你是否愿意接受培训以担任其他岗位的工作？是否你认为你自己是否应进一步提高现有的工作技能？是否你是否愿意接受工作轮换以丰富工作经验？是否如果可能，你愿意从事哪类工作？员工签名：部门主管签名：人力资源部签名：2.员工替换法员工替换法是通过职位置换图来预测企业内部人力资源需求的一种简单而有效的方法。。通过职位置换图，可以清楚地看到企业内各岗位的空缺及员工候补的情况，为企业内部人力资源供给预测提供了依据。3.马尔可夫(Markov)转换矩阵法该方法的假定前提是企业内部员工的流动模式与流动概率有一定规律，且该规律在规划期内不会发生变化。因此，可以找出过去员工流动的规律，并以此来推测企业员工未来的变动趋势。下面以某企业的员工变动为例加以说明。马尔可夫分析矩阵图（A）工作级别人员流动概率ABCDEF离职A0.900.10B0.100.750.15C0.150.650.20D0.150.700.50.10E0.200.650.50.10F0.150.650.20马尔可夫分析矩阵图（B）工作级别原有职工人数ABCDEF离职A20182B404306C80125216D1201884612E16032104816F2003013040预测供给量22427011614013892(二)企业外部人力资源供给预测对企业外部人力资源的预测，要结合宏观形式、专业人员供给和地区人员供给三个方面综合进行。宏观形式主要是指全国劳动力的供给状况，包括各类学校应届毕业生、退伍转业军人、失业人员的比重及分布等；专业人才供给主要是指本行业人员的供给状况，尤其是某些特殊技能人员的供给情况；地区人员供给主要是指企业所在地的劳动力供给情况，包括当地劳动力的数量、质量以及其他结构特征。三、人力资源供需的平衡总量平衡，结构失衡供给大于需求供给小于需求企业发展阶段现象人力资源状态扩张时期企业人力资源需求旺盛，人力资源供给不足供不应求稳定时期企业人力资源在表面上可能达到稳定，但企业局部仍然同时存在着退休、离职、晋升、降职、补充空缺、不胜岗位等结构失衡萧条时期人力资源需求不足，供给变化不大供过于求企业不同发展阶段的人力资源供求关系案例：贝尔公司在经济衰退年代的管理动荡员工的新办法贝尔公司已经采取了一套新的措施来提高自己在管理动荡不定的员工队伍时所需要的灵活度。使用这些措施可以在不解雇员工的或提前退休的条件下，帮助公司度过难关。这种新的完全自愿式的方案除了保留目前员工可以选择减少工时和要求工作分摊的权利之外，还允许员工以个人的或受教育的原因请假离岗。员工们还可以从其它的选择中获得一些好处，如对哪些希望从事非全日工作而不愿意领取退休金的员工，可以给予他们改善退休待遇；对于哪些自愿辞职的员工，可以给予一些特殊的福利。面对这场日益严重的衰退局势，贝尔公司已经采取了一套新的管理措施来管理冗员，这类人员在公司中大约有2500人左右，将这些规定与财务预算相联系，并提高公司在短期内的灵活性。所采取的新措施有：由于个人原因离岗一年者，一年之内保健费用和生活费用由公司支付；允许在别处任职；提供全套信用服务；为重新就业提供担保；继续特许使用电话服务。为接受教育而离岗4年者，学费由公司支付；发给教育津贴；保险费、保健费及生活费由公司支付，提供全套服务费用；为夏季就业及重新就业提供担保；继续特许使用电话服务。对那些希望从事非全日制工作，而又不愿意领取退休金的员工，可以为他们改善退休待遇。给予自愿辞职者特殊待遇。现存的规定：减少加班时间；减少使用外部人力资源；冻结（停止）雇佣；停止自愿选择（退休或从事非全日工作）；临时压缩工时（如在某一特定时期内将工作重新划分为零星工作）；工作分摊。供需一体化分析图生产要求组织机构内部供给市场外部供给市场人力资源需求人力资源供给供不应求供需平衡供大于求供求分析后的应对措施供不应求时的策略：1、外部招聘；2、对现有员工进行培训开发，内部提拔；3、加班加点；4、招收临时工。供大于求时的策略：1、裁员；2、缩短工作时间，同时减少报酬；3、提前退休；4、裁减临时工。供需平衡时的策略：1、内部工作调换；2、加强薄弱环节员工的培养开发。避免预期出现的劳动力短缺的方法方法速度可回撤的程度加班快高临时雇用快高外包快高再培训后换岗慢高减少流动数量慢中等外部雇用新人慢低技术创新慢低减少预期出现的劳动力过剩的方法方法速度员工受损害的程度裁员快高减薪快高降级快高工作轮换快中等工作分享快中等退休慢低自然减少慢低再培训慢低