MMOG生产物流-评价标准

self-Assessment 物流管理操作指南 供应商物流管理评价标准 1.策略和改进 每个问题都有一个系数表述其状况: F1=低(每个代表1点) F2=中(每个代表2点) F3=高（每个代表3点；由于這是关键的能力系数，任何不符合将会导致整个评价结果成为C-级。 如果被评价的过程在你的组织中被有效的执行，则在每一个检查栏位中填入“X”。 1.1愿景和策略 1.1.1 组织要有一个能确保达成物流管理愿景的策略 为什么? 为了物流管理过程得以直接和有效率的实施，需要认知这是运行过程中的一个重要部分，并需要接受足够的资源。 对长期策略的良好认识是：员工对工作有一致性的努力并总是超前行动的状況 准则： F2 1 1) F2 将对物流管理活动的愿景敘述在一份公司文件中。 0 0 0 0 #* F2 2 2) F2 在一份文件化的策略中敘述了实施此物流管理愿景的活动。 0 0 0 0 #* 0 0 0 F2 3 3) F2 物流规划以及管理愿景和策略结合了组织的整体目标，包括顾客要求和持续改进。 0 0 0 0 #* 0 0 0 F2 4 4) F2 此物流规划以及物流管理愿景和策略已经在组织内被沟通和理解。 0 0 0 0 #* 0 0 0 在此处可以自行选择添加一些说明，以支持组织的现状。 0 0 0 0 0 0 1.2目标 0 0 0 1.2.1 那些与物流管理职能相关的目标都已被定义，並且已在组织内传达和理解。 0 0 0 为什么? 目标可以让所有的部门和员工把关注点放在重要的区域，以达到顾客满意并且实现组织的物流管理策略。 0 0 0 准则： 0 0 0 F2 1 1) F2 所有目标都是可量化的，并与组织的物流规划、管理策略保持一致。 0 0 0 0 #* 0 0 0 F2 2 2) F2 那些目标已被相关的职能部门所接受，并清楚地分解到整个组织。 0 0 0 0 #* 0 0 0 F2 3 3) F2 高层管理者要在计划周期内对这些目标进行审查。 0 0 0 0 #* 0 0 0 在此处可以自行选择添加一些说明，以支持组织的现状。 0 0 0 0 0 0 1.2.2 关键绩效指标（KeyPerformanceIndicators,KPIs）必须包含了物流管理过程中的所有目标。 0 0 0 为什么? 关键绩效指标（KPIs）被用于识别组织的现行绩效和要改进的区域。 0 0 0 准则： 最低要求（要包含特定顾客所要求的其他关键绩效指标）。 0 0 0 交付 0 0 0 F3 1 1) F3 对顾客的交付绩效。量化数据应与顾客需求保持一致。 0 0 0 0 #* 0 0 0 F3 2 2) F3 供应商的交付绩效。 0 0 0 0 # 0 0 0 F3 3 3) F3 内部生产绩效（计划对实际的比照情况）。 0 0 0 0 # 0 0 0 F2 4 4) F2 组织责任内的所有供应链过程的先期准备时间（LeadTime）（实物的准备和信息的准备）。 0 0 0 0 #* 质量 0 0 0 F2 5 5) F2 物流规划以及物流质量的关键绩效指标（如：错误的/丢失的文件、信息、包装和标识）。 0 0 0 0 #* 成本 0 0 0 F2 6 6) F2 物流管理的一般成本和特别成本的绩效指标（如：超额运费、包装、搬运和储存空间）。 0 0 0 0 # 0 0 0 F1 7 7) F1 将库存水准／存货周转率分解为对原物料、在制品、成品的数据。 0 0 0 0 #* 0 0 0 在此处可以自行选择添加一些说明，以支持组织的现状。 0 0 0 0 0 0 1.3量化、 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 和行动计划 0 0 0 1.3.1 对目标进行量化、分析，必要时制定行动计划。 0 0 0 为什么? 为确保员工对当前绩效的了解，使员工致力于改进过程，量化和分析是需要的。 0 0 0 准则： 0 0 0 F2 1 1) F2 按照计划周期对绩效和目标实施监控，高层管理人员对目标实施评价。 0 0 0 0 #* 0 0 0 F2 2 2) F2 按计划周期，将绩效指标通报给所有相关的员工／职能部门。 0 0 0 0 #* 0 0 0 F2 3 3) F2 应用结构化解决 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 以确定问题的根本原因，防止物料问题的再次发生。 0 0 0 0 #* 0 0 0 F1 4 4) F1 利用图示分析工具（如：柏拉图）來显示历史数据和趋势数据，并全程跟踪关键的区域。 0 0 0 0 #* 0 0 0 在此处可以自行选择添加一些说明，以支持组织的现状。 0 0 0 0 0 0 1.3.2 为了提升绩效，利用关键绩效指标（KPIs）的分析以识别纠正和预防的行动，并文件化。 0 0 0 为什么? 文件化将有助于确保那些被确认的行动计划已经得到有效的实施，且结果已用于相似的过程。 0 0 0 准则： 0 0 0 F2 1 1) F2 按优先次序来管理那些已文件化的行动计划中的项目。此行动计划应该包括措施、职责，时间和所分配的资源。 0 0 0 0 #* 0 0 0 F2 2 2) F2 在每项行动计划结束时，对已实施的纠正／预防措施进行评价。须用这种评价以确定有效性、对类似过程的运用，以及采取进一步措施的必要性。 0 0 0 0 #* 0 0 0 在此处可以自行选择添加一些说明，以支持组织的现状。 0 0 0 0 0 0 1.4持续改进 0 0 0 1.4.1 通过一个业已建立的完善过程，在供应链内实施持续改进。 0 0 0 为什么? 整个供应链都需要持续改进活动，以达到所有的顾客满意。 0 0 0 准则： 0 0 0 F1 1 1) F1 在整个组织内部，一个明确定义并得到管理层支持的改进过程得到良好的实施。 0 0 0 0 #* 0 0 0 F1 2 2) F1 持续改进文件规定每位员工在其工作中有时间和责任以实施持续改进的活动。 0 0 0 0 #* 0 0 0 F1 3 3) F1 组织鼓励员工积极地参与整个进行中的建议 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 中。 0 0 0 0 #* 0 0 0 在此处可以自行选择添加一些说明，以支持组织的现状。 0 0 0 0 0 0 1.4.2 必须有一个过程以对那些在内部评审中识别的不足和/或不稳定过程进行鉴别并采取纠正措施。 0 0 0 为什么? 为了使组织保持竞争性并降低成本，需要确认要改进的特定区域。 0 0 0 准则： 最低要求（要包含特定顾客所要求的其他领域）。 0 0 0 F3 1 1) F3 公司生产的瓶颈在哪里。 0 0 0 0 # 0 0 0 F2 2 2) F2 生产批次／批量。 0 0 0 0 # 0 0 0 F2 3 3) F2 生产准备（工装调正）／生产转换的时间。 0 0 0 0 # 0 0 0 F2 4 4) F2 产出时间。 0 0 0 0 # 0 0 0 F1 5 5) F1 减少成品库存量的方法。 0 0 0 0 # 在此处可以自行选择添加一些说明，以支持组织的现状。 0 0 0 0 0 0 1.5供应链开发 0 0 0 1.5.1 采取行动以改善供应链中所有伙伴之间的关系。 0 0 0 为什么? 一种稳健和成功的关系需要有相互的信任和了解。供应链的优化依靠各个组织的共同工作。 0 0 0 准则： 0 0 0 F1 1 1) F1 利用结构化的方法來发展所有的关系。 0 0 0 0 # 0 0 0 F1 2 2) F1 供应链伙伴们之间的行动计划、过程和关系需要文件化。 0 0 0 0 # 0 0 0 F1 3 3) F1 利用分析方法评估供应链：{如：进行（优势、弱势、机会、威胁分析）对标和商务网络分析｝ 0 0 0 0 # 0 0 0 在此处可以自行选择添加一些说明，以支持组织的现状。 0 0 0 0 0 0 1.5.2 与物料管理相关的内部顾客满意度目标已在组织内得到识别、量化并得到沟通。 0 0 0 为什么? 为促进持续改进以回应顾客要求，内部顾客满意度是十分重要的。 0 0 0 准则： 0 0 0 F2 1 1) F2 物料操作人员清楚了解内部顾客的要求。 0 0 0 0 #* 0 0 0 F2 2 2) F2 内部顾客满意程度的量化（如：冲压件到总装车间的质量量化指标）。 0 0 0 0 #* 0 0 0 F2 3 3) F2 量化测量已在相关的职能中全面的实施、应用和沟通。 0 0 0 0 #* 0 0 0 在此处可以自行选择添加一些说明，以支持组织的现状。 0 0 0 0 0 0 2.组织的工作 0 0 0 0 0 0 2.1组织的过程 0 0 0 2.1.1 对物流管理过程的描述要从顾客接口开始，貫穿整个內部生产过程，一直到对供应商的接口。 0 0 0 为什么? 为持续改进奠定良好的基础，对组织和业务伙伴的全过程进行全面的审查和了解十分关键。 0 0 0 准则： 0 0 0 F1 1 1) F1 有一份文件化的组织结构，确保持续改进得到适当的关注（如：直接向高层管理者汇报），并确保所有投入物流管理过程的资源。 0 0 0 0 #* 0 0 0 F1 2 2) F1 现有的文件（如：流程图）描述了所有物流管理过程的信息流通，包括对其他职能和业务伙伴接口的描述 0 0 0 0 #* 0 0 0 F1 3 3) F1 现有的文件（如：流程图）描述了所有物流管理过程的物资流通，包括对其他职能和业务伙伴接口的描述 0 0 0 0 #* 0 0 0 F1 4 4) F1 有一份有效文件能夠控制现有程序（如：TS16949/QS9000/VDA6.3中的規定）。 0 0 0 0 # 0 0 0 在此处可以自行选择添加一些说明，以支持组织的现状。 0 0 0 0 0 0 2.2组织的程序 0 0 0 2.2.1 组织要有对物料策划和后勤过程中所有职能的程序文件。 0 0 0 为什么? 拥有文件化的程序对确保标准化的工作方法并促进学习是很重要的。 0 0 0 准则： 0 0 0 F2 1 1) F2 组织有评估和实施的程序文件，以确保符合组织物流管理的愿景。 0 0 0 0 #* 0 0 0 F2 2 2) F2 组织将其物流策划和管理过程与所有顾客接口编制了文件化的程序（如：对顾客订单的策划、储存控制、包装程序和运输管理）。 0 0 0 0 #* 0 0 0 F1 3 3) F1 对物流规划和管理过程中所有內部接口文件化的程序﹛如：装配和生产计划、物料搬运、储存控制和仓储，包含对维护、修理、操作(Maintenance,Repair,Operating,MRO)所需的库存﹜ 0 0 0 0 #* 0 0 0 F1 4 4) F1 对物流规划、管理过程和所有供应商接口进行描述的文件化程序（如：供应商的绩效评审、物料的收付、储存控制，以及需求计算）。 0 0 0 0 #* 0 0 0 在此处可以自行选择添加一些说明，以支持组织的现状。 0 0 0 2.3资源规划 0 0 0 2.3.1 对资源的弹性和可用性实施了优化。 0 0 0 为什么? 必须优化资源以滿足对物流过程的能力要求，这是不可或缺的。 0 0 0 准则： 0 0 0 F2 1 1) F2 组织有能力去运用它的人力资源，以便管理和均衡劳动负荷（如：具有弹性工作时间的相关工作 协议 离婚协议模板下载合伙人协议 下载渠道分销协议免费下载敬业协议下载授课协议下载 、高峰工时、缺勤和不同产业的作息习惯）。 0 0 0 0 # 0 0 0 F2 2 2) F2 组织进行定期性的审核，以确保对所有物流管理过程分配了足够的资源（如：空间和设备）。 0 0 0 0 # 0 0 0 F1 3 3) F1 不利用加班工作来解决长期的人力不足的需求。 0 0 0 0 # 0 0 0 在此处可以自行选择添加一些说明，以支持组织的现状。 0 0 0 0 0 0 2.3.2 当供应链发生预料以外的事件时发生时，必须有应急计划以避免生产的中断。 0 0 0 为什么? 如果没有应急计划，任何在物流管理过程中的问题均可危及向顾客的交付（包括如：总装线和车间）。 0 0 0 准则： 0 0 0 F3 1 1) F3 在发生紧急情况时，组织的应急计划必须由事先确定的职能來加以实施，此应急系统必须定期的接受测试和确认。 0 0 0 0 #* 0 0 0 F3 2 2) F3 员工必须接受应急程序的培训。 0 0 0 0 #* 0 0 0 F2 3 3) F2 有书面化并经验证的程序文件，使所有潜在的生产中断时能夠识别并采用适当的措施和恢复计划，包括对生产和数据的恢复（如：电脑／通讯的故障、工业争议、运输和生产的中断）。 0 0 0 0 # 0 0 0 在此处可以自行选择添加一些说明，以支持组织的现状。 0 0 0 2.3.3 当发生任何意外事件或与生产计划产生偏离时，在工厂内有一个体系能夠对此加以关注，并与顾客和供应商沟通。 0 0 0 为什么? 对内部顾客和供应商的适当管理，应该是有賴于当任何可能影响正常生产过程的意外事件发生时，对上游和下游的沟通。 0 0 0 准则： 0 0 0 F1 1 1) F1 现有程序文件能夠对意外事故和生产计划偏离进行关注（如：定期的会议、报告和特定议题的会议）和传达（如：时间进度的信息、对延迟和中断的早期预警）。 0 0 0 0 #* 0 0 0 在此处可以自行选择添加一些说明，以支持组织的现状。 0 0 0 0 0 0 2.4工作环境和人力资源 0 0 0 2.4.1 具有控制和改进工作环境的计划。 0 0 0 为什么? 人是组织的最重要的财富，组织有责任提供安全和健康的工作条件。 0 0 0 准则： 0 0 0 F2 1 1) F2 已经识别并满足所有适用的安全和环境的法规（包括各种认证）。 0 0 0 0 # 0 0 0 F1 2 2) F1 管理者主动的承担提供和改进工作环境的责任（如：5S/C计划、人机工程原理的应用）。 0 0 0 0 # 0 0 0 在此处可以自行选择添加一些说明，以支持组织的现状。 0 0 0 0 0 0 2.4.2 物流管理职能的角色和责任要有文件化的明确规定。 0 0 0 为什么? 清楚定义的角色和职责能夠降低冲突的风险，并将问题职责明确化。 0 0 0 准则： 0 0 0 F1 1 1) F1 物流管理的每一項关键职能，都已明确的定义了岗位描述／技能矩阵，并对这些文件进行定期的审查和更新。 0 0 0 0 #* 0 0 0 F1 2 2) F1 所有重要作业都指定了替代人员，原作业者无法执行其职责时，替代者能履行其职责。 0 0 0 0 #* 0 0 0 在此处可以自行选择添加一些说明，以支持组织的现状。 0 0 0 0 0 0 2.4.3 在组织中有一份用于识别现行的和必要的工作技能的程序文件。 0 0 0 为什么? 理解在组织内的能力差异对于改进是很重要的。 0 0 0 准则： 0 0 0 F1 1 1) F1 对物流管理部门每个岗位及职能所要求的能力加以识别并文件化。 0 0 0 0 #* 0 0 0 F1 2 2) F1 對物料管理部门中的每位员工和职能的目前能力水准被识别并文件化。 0 0 0 0 #* 0 0 0 F1 3 3) F1 根据目前能力和需求技能之间的差异分析，有识别培训需求程序；此程序需文件化，恰当的分发并将其作为制订培训计划的依据。 0 0 0 0 #* 0 0 0 F1 4 4) F1 在物流管理的策略中已明确的定义了全员知晓的培训目标，此目标得到管理者的监控。 0 0 0 0 #* 0 0 0 在此处可以自行选择添加一些说明，以支持组织的现状。 0 0 0 0 0 0 2.4.4 对物流管理职能中的每位员工，要有一份培训和发展的方案。 0 0 0 为什么? 一个灵活且有效的组织需要有胜任能力的员工。 0 0 0 准则： 0 0 0 F2 1 1) F2 有一能够确保获取充足的资源以支持和实施业已识别的培训需求的过程（例如：接替/后备人员） 0 0 0 0 #* 0 0 0 F1 2 2) F1 对每位员工都有其个別的培训和发展计划。 0 0 0 0 #* 0 0 0 F1 3 3) F1 员工培训和发展计划要文件化并定期的改版（至少每年一次）。 0 0 0 0 #* 0 0 0 F1 4 4) F1 员工和管理者之间有一个监督培训效果的过程并获取必要的行动。 0 0 0 0 #* 0 0 0 在此处可以自行选择添加一些说明，以支持组织的现状。 0 0 0 2.4.5 在物流管理的职能中，采取了诸多行动以提高员工的激励和授权。 0 0 0 为什么? 为确保员工受到激励，使他们在最佳狀況下工作，他们需要鼓励并让他们感到努力是值得的。 0 0 0 准则： 0 0 0 F1 1 1) F1 组织的绩效以及物流管理职能的績效要定期的向员工传达。 0 0 0 0 #* 0 0 0 F1 2 2) F1 对每位员工进行定期的绩效评价审查，且此审查结果要反馈给员工（至少每年一次）。 0 0 0 0 #* 0 0 0 F1 3 3) F1 不断评价结果创造了不断改进的机会，并依据这一过程来识别下一步 工作计划 幼儿园家访工作计划关于小学学校工作计划班级工作计划中职财务部门工作计划下载关于学校后勤工作计划 0 0 0 0 #* 0 0 0 在此处可以自行选择添加一些说明，以支持组织的现状。 0 0 0 0 0 0 3.产能和生产的规划 0 0 0 0 0 0 3.1产品实现 0 0 0 3.1.1 组织的物流管理职能必须正式参与产品实现的过程，其成果与产品实现过程共同接受成果验收。 0 0 0 为什么? 物料组织的签字验证他们在产品实现过程的最初阶段已经参与，并因此在开始生产时已准备好为组织提供物料的支持。 0 0 0 准则： 0 0 0 F3 1 1) F3 x 物流规划和管理职能必须参与产品实现过程，并参与其过程的验收。 3 0 0 1 #* 0 0 0 在此处可以自行选择添加一些说明，以支持组织的现状。 0 0 0 0 0 0 3.2产能规划 0 0 0 3.2.1 组织必须将它的资源与顾客的长期、中期和短期需求进行比较。必须有一个过程以确保任何可能影响他们运作的风险发生时，能快速的向顾客沟通。 0 0 0 为什么? 必须审查生产计划系统的主要目标是否足够滿足顾客未來的需求，以探求满足顾客要求时的潜在问题。此审查过程必须在一定的计划时间中进行，以便及时进行纠正，且将对顾客的影响減小到最低程度。 0 0 0 准则： 0 0 0 F3 1 1) F3 x 基于所接收到的产量预报（830DELFOR），必須比较这种顾客的要求和现有的资源，并审查此比较结果，而且每周都要比较这种由顾客提出的预报(如：第三周到第六个月的计划范畴)。 3 0 0 1 #* 0 0 0 F3 2 2) F3 x 基于所接收到的交付要求（如：862/DELJIT），必须比较这种顾客的要求和现有的资源，并审查此比较结果，而且每天都要比较这种由顾客提出的交付需求（通常对本周的交付以及第2周的交付进行比较）。 3 0 0 1 #* 0 0 0 F3 3 3) F3 x 必须有合适的过程，在任何满足顾客需求的重要资源受限时能够及时通报顾客。 3 0 0 1 #* 0 0 0 F1 4 4) F1 量化物流规划和物料管理职能上（诸如：接收、规划和发运），以及实际操作上（货车的装入和卸下）的时间和成本。 0 0 0 0 # 0 0 0 在此处可以自行选择添加一些说明，以支持组织的现状。 0 0 0 3.2.2 组织的产能规划过程要具有灵活性，以确保产品批准过程（PPAP）的要求及时提出，从而支持顾客的产品转换及开始零件生产。 0 0 0 为什么? 组织的生产能力规划过程需要考虑到常规生产以及对产品批准过程的要求，以确保满足所有生产要求。 0 0 0 准则： 0 0 0 F1 1 1) F1 在生产排程体系中，将产品批准过程（PPAP）的要求置于优先的位置。 0 0 0 0 # 0 0 0 F1 2 2) F1 在对新车型零件的批准／评价所需的生产时间之前，有一个用于建立现有零件存货缓冲的过程。 0 0 0 0 # 0 0 0 F1 3 3) F1 定期的召开计划排程、生产、材料控制、工程等部门参与的产品批准过程审查，解决任何问题以满足顾客的需求 0 0 0 0 # 0 0 0 在此处可以自行选择添加一些说明，以支持组织的现状。 0 0 0 3.2.3 组织要采取措施以将原物料、在制品和完成品的损失降低至最小。 0 0 0 为什么? 为了报废品索赔的目的，建立由顾客授权的对物料最大报废量进行记录和维护的过程。 0 0 0 准则： 0 0 0 F1 1 1) F1 组织有一合适的过程以沟通对最终产品生产的生产变更和數量补偿，确保无过量生产和額外采购。 0 0 0 0 # 0 0 0 F1 2 2) F1 当顾客要求上述的數量补偿项目时，生产计划系统不会发出額外的生产指令。 0 0 0 0 # 0 0 0 在此处可以自行选择添加一些说明，以支持组织的现状。 0 0 0 3.2.4 有一个过程以保证服务零件／备用零件的获取。 0 0 0 为什么? 在不危害现行零件的生产下，仍可满足顾客对备用零件的需求。 0 0 0 准则： 0 0 0 F2 1 1) F2 计算对非现行零件的生产要求，并依据顾客的要求來确保产品的整个生命周期。 0 0 0 0 # 0 0 0 F1 2 2) F1 x 按照顾客要求的订单，订货数量要在整个组织内通报并管理，确保准时交付。 1 1 0 0 # 0 0 0 F1 3 3) F1 有一份文件化的协议确保对服务零件／备用零件的供应（如：最低订购數量、标准包装尺寸）。 0 0 0 0 # 0 0 0 在此处可以自行选择添加一些说明，以支持组织的现状。 0 0 0 0 0 0 3.3生产计划 0 0 0 3.3.1 必须有一个过程来制定生产需求计划，并维护生产计划系统的参数。 0 0 0 为什么? 生产计划和监控系统对高效信息传递和物料的流通提供有力的支持。 0 0 0 准则： 如果你的过程是自动化的，那么要检查下列的人工和自动的准则。 0 0 0 F3 1 1) F3 x 制定生产排程计划时，计划排程系统必须考虑顾客需求。 3 0 0 1 #* 0 0 0 F3 2 2) F3 一套参数（例如：运输时间，先期准备时间，库存水平，包装），以及内部生产需求（例如：供应商的制约，废品率，作业准备时间），必须纳入生产计划系统。参数和需求的更新是手工进行的。 0 0 0 0 #* F1 3 3) F1 一套参数，（例如：运输时间，作业准备时间，库存水平，包装），以及内部生产需求（例如：供应商的制约，废品率，作业准备时间），纳入生产计划系统。参数和需求的更新是自动进行的。 0 0 0 0 #* 0 0 0 F1 4 4) F1 x 柔性的生产计划系统与所有相关的内部和外部系统进行同步化。 1 1 0 0 #* 0 0 0 F1 5 5) F1 通过已明确定义的职责，依据计划的周期对生产计划系统和它的参数（如：废品率、作业准备时间、批量等）进行更新。 0 0 0 0 #* 0 0 0 在此处可以自行选择添加一些说明，以支持组织的现状。 0 0 0 3.3.2 内部生产排程体系能夠支持精益制造（如：拉动系统）。 0 0 0 为什么? 为了确保生产排程能夠反映顾客发布和交运日程安排。 0 0 0 准则： 0 0 0 F1 1 1) F1 将拉动系统概念（看板管理）应用到生产现场生产计划的编制过程中。 0 0 0 0 # 0 0 0 F1 2 2) F1 根据零件品种和数量对日交付的预测排程计划，将拉动式技术整合入生产计划编制过程。 0 0 0 0 # 0 0 0 F1 3 3) F1 基于对库存的查验，拉动系统自动的补偿损失或多余的差异。 0 0 0 0 # 0 0 0 在此处可以自行选择添加一些说明，以支持组织的现状。 0 0 0 0 0 0 3.4系统整合 0 0 0 3.4.1 将经处理的顾客信息直接輸入组织的计划和日程的系统中。 0 0 0 为什么? 直接传送的电子数据将提高传输的速度、减少失误的可能性并减低成本。 0 0 0 准则： 0 0 0 F3 1) F3 x 顾客信息以及组织内部生产需求必须自动整合到组织的信息发布系统中，避免使用人工的数据传送；例如使用一汽大众的电子通讯标准或其他网络架构的电子标准來传送信息。 3 0 0 1 #* 0 0 0 在此处可以自行选择添加一些说明，以支持组织的现状。 0 0 0 3.4.2 组织设定物料需求计划系统（MRP）过程的时间时，要与接收的预期顾客要求一致。 0 0 0 为什么? MRP系统应该基于顾客所提供的最多现行信息计算日程。 0 0 0 准则： 0 0 0 F2 1 1) F2 在实际的物料需求中，MRP系统利用最多的现行顾客需求计算生产操作计划。 0 0 0 0 #* 0 0 0 在此处可以自行选择添加一些说明，以支持组织的现状。 0 0 0 0 0 0 4.与顾客的接口 0 0 0 0 0 0 4.1沟通 0 0 0 4.1.1 基于能夠向双方提供确实和适当的信息，组织要维持一个过程（贸易伙伴，物流协议）以确保一种合作性的沟通。 0 0 0 为什么? 基于对合作上的沟通，组织要维持与顾客的关系、预防误解，并确保持续的交易业务。 0 0 0 准则： 0 0 0 F2 1 1) F2 在双方业务之间制定彼此同意的应急计划，以在瓶颈的状态下还能维持经常性的沟通。 0 0 0 0 * 0 0 0 F2 2 2) F2 组织要明确的定义顾客对于物流管理的绩效目标（如：顾客交付指令／日程安排），并被目视化和跟踪。 0 0 0 0 * 0 0 0 F1 3 3) F1 组织给顾客提供了一份包含了姓名、职能、通讯方式（如：电话号码、传真号码、Email地址、沟通语言等）、工作时间和代理人／备用人员等信息的联络人清单。同理，顾客的相应通讯方式也应由组织掌握。 0 0 0 0 * 0 0 0 F1 4 4) F1 这份联络人清单支持所有已确认的整个顾客的工作时间日程。 0 0 0 0 * 0 0 0 F1 5 5) F1 有一个用于维护内部联系人信息，并对顾客系统更新此联络人信息的文件化过程（包括文件所有者）。 0 0 0 0 * 0 0 0 在此处可以自行选择添加一些说明，以支持组织的现状。 0 0 0 4.1.2 组织必须接收那些来自于顾客的电子需求计划和交运信息（基于EDI或互联网工具） 0 0 0 为什么? 电子化数据的传送降低了由于误排错误或数据不正确的转换的可能性。当顾客对生产前、生产和服务的零件要求有变更时，利用电子化／机械化的数据传输將可以改进组织的反应时间。 0 0 0 准则： 0 0 0 F3 1 1) F3 顾客交付预测必须自动整合入组织的计划体系内，避免手工输入（如：830/DELFOR/生产计划发布） 0 0 0 0 * 0 0 0 F3 2 2) F3 顾客交付需求必须自动整合入组织的计划体系内，避免手工输入（如：862/DELJIT、交运日程安排、排序交运日程）。 0 0 0 0 * 0 0 0 F1 3 3) F1 对电子化沟通的接受和整合与一汽－大众标准保持一致。 0 0 0 0 * 0 0 0 在此处可以自行选择添加一些说明，以支持组织的现状。 0 0 0 4.1.3 组织必须有一个能夠确保一旦发现任何可能影响顾客潜在的问题就立刻通报的过程。 0 0 0 为什么? 为了维持供应链在任何时候都不被中断，与顾客相关的任何问题都必须得到及时的解决。 0 0 0 准则： 0 0 0 F3 1 1) F3 必须有文件化的管理程序，当组织或顾客发现有可能造成对顾客业务不利影响的事情发生时，组织的物流人员即刻通知顾客并对该事件作出反应。 0 0 0 0 * 0 0 0 F3 2 2) F3 如果不能满足已协议的要求（如：运输方式、交运数量差异、包装等），在交运之前必须通过适当的顾客联络來解决这差异。 0 0 0 0 * 0 0 0 F3 3 3) F3 组织同一汽－大众签署了物流协议，并按照协议的内容、要求执行。 0 0 0 0 * 0 0 0 在此处可以自行选择添加一些说明，以支持组织的现状。 0 0 0 0 0 0 4.2包裝和标识 0 0 0 4.2.1 组织必须有一个包装开发的程序，此程序与产品件批准过程是同等的。 0 0 0 为什么? 为了确保包装高效支撑物料流动、搬运以及配发。 0 0 0 准则： 0 0 0 F3 1 1) F3 组织必须有一个过程及支持文件，以在开始生产前规定了标准包装（通常是可重复使用的装载箱）、备用的包装（通常是消耗性装载箱）和包装尺寸（如：与顾客签订有关包装类型以及包装使用协议，所有与包装过程有关的內部部门均需参与）。 0 0 0 0 * 0 0 0 F2 2 2) F2 对包装开发／规格的要求要有一致的共识并文件化 0 0 0 0 * 0 0 0 F2 3 3) F2 组织定期的审核交运作业，并对包装进行实物审查，以确保包装符合规定的包装要求。 0 0 0 0 * 0 0 0 F1 4 4) F1 顾客所指定的包装被开发并整合到制造过程中（如：尽可能采用輸送带的运输方法、优化运输过程） 0 0 0 0 * 0 0 0 F1 5 5) F1 当交运已決定，在试生产PPAP的零件时，组织要利用指定装载箱来进行所有的交运，这样使顾客可在他们的物流系统中确认此装载箱。 0 0 0 0 * 0 0 0 在此处可以自行选择添加一些说明，以支持组织的现状。 0 0 0 4.2.2 组织有一个管理装载箱的过程，以确保可以利用这些可退回／不可退回的装载箱充分支持了物料流通要求，无论装载箱所有者是谁。 0 0 0 为什么? 这些可退回／不可退回的装载箱需要有充分的数量和质量，以使物料得到必要保护，同时能支持任何生产需要。 0 0 0 准则： 0 0 0 F2 1 1) F2 包装材料的采购、配给和监督（如：可退回的装载箱、消耗性装载箱、物料保护垫、隔板等）有文件化的控制体系。 0 0 0 0 * 0 0 0 F2 2 2) F2 文件化且实施的过程，用以确保可退回装载箱的存量、可利用数量以及质量充分地满足顾客要求。 0 0 0 0 * 0 0 0 F2 3 3) F2 文件化且为顾客认同的过程，以应对遺失、损坏、脏污或其他不适合包装的问题出现 0 0 0 0 * 0 0 0 F2 4 4) F2 每当交运使用了替代包装或备用包装时，有一个通报顾客的过程 0 0 0 0 * 0 0 0 F1 5 5) F1 有文件化过程用于处理顾客所提供包装的储存量得以跟踪并可满足生产需求（如：合适的储存量、清洗可退回装载箱的设备）。 0 0 0 0 * 0 0 0 在此处可以自行选择添加一些说明，以支持组织的现状。 0 0 0 0 0 0 4.3交运 0 0 0 4.3.1 组织要控制交运过程，確保实际的交运符合了顾客要求。 0 0 0 为什么? 要确保正确的交运、装载箱和标示信息，以及其他必要的文件都满足了顾客要求。 0 0 0 准则： 0 0 0 F2 1 1) F2 实施并文件化的过程，以对交运数量的差异进行自动的验证（如：交运扫描和装载控制系统）。 0 0 0 0 * 0 0 0 F2 2 2) F2 组织确保任何对顾客交运数量有差异时能及时检查出来，并且在不对顾客带来成本损失的情況下及时解决。 0 0 0 0 * 0 0 0 F2 3 3) F2 优化货物装运的作业（如：准备区域的容量、装货码头、装卸货的限制条件、运输容量的规则和发运处理的日程），利用已定日程窗口时间并跟踪运输者的准时表现。 0 0 0 0 * 0 0 0 在此处可以自行选择添加一些说明，以支持组织的现状。 0 0 0 4.3.2 组织必须有一个过程，用以确保完整和精确的数据内容，及时传送所有的先期交运通知（如：ASN） 0 0 0 为什么? 先期交运通知（如：ASN）向顾客传送交运相关的信息，以便让他们知道供应商发运了什么货物，从而可以制定相对的计划。 0 0 0 准则： 0 0 0 F3 1 1) F3 组织必须确认：a）在交运过程中审查交运标识的数据内容，以确保装箱内容，标识以及相关文件的相互一致﹛某些顾客强制要求利用电子的支持系统，如无线电标识（RadioFrequencyIdentfifcation,RFID）系统﹜；b)扫描交运标签核对对客户的交货要求。 0 0 0 0 * 0 0 0 F3 2) F3 组织必须确保所有先期交运通知（如：ASN）的数据内容是完整地和精确地符合了顾客要求。且单个的标识必须与关键标识一致。 0 0 0 0 0 0 0 F3 2 3) F3 必须为顾客、行业和政府的标准和要求（如：海关处理）准备了所有交运的文件和标识，包括运输路线。 0 0 0 0 * 0 0 0 F3 4) F3 在货物发出时，交运过程必须确保单个先期交运通知（如：ASN）通报给顾客。 0 0 0 0 0 0 0 在此处可以自行选择添加一些说明，以支持组织的现状。 0 0 0 4.3.3 按计划间隔时间，组织检查和校准所有的交运数量确认设备，使之处于顾客所规定的可接受精确程度。 0 0 0 为什么? 为确保精确的交运给顾客，所有交货数量确认设备必须按计划间隔时间进行校准。 0 0 0 准则： 0 0 0 F2 1 1) F2 有一份程序文件，说明如何正确的使用交运数量确认的设备（如：台秤和计数器）。 0 0 0 0 * 0 0 0 F2 2 2) F2 所有交运数量确认设备都在计划的间隔时间内以认可的标准进行校验。 0 0 0 0 * 0 0 0 F1 3 3) F1 所有交运数量确认设备的检验状态和日期要清晰地标示在设备上。 0 0 0 0 * 0 0 0 F1 4 4) F1 制定了一份检验时间计划表，并有一位人负责设备的校验。 0 0 0 0 * 0 0 0 在此处可以自行选择添加一些说明，以支持组织的现状。 0 0 0 4.4运输 0 0 0 4.4.1 组织必须确保完成品的运输满足了顾客要求（如：运输工具、方式、专用设备、负担成本的责任）。 0 0 0 为什么? 按照与顾客所达成的交付协议／条件，确保对顾客的运输。 0 0 0 准则： 0 0 0 F3 1 1) F3 为做好运输管理，组织要挑选运输者／首要的物料提供者，并必须对他们的物料管理能力、柔性和质量参数等进行评审。 0 0 0 0 * 0 0 0 F2 2 2) F2 利用合适的装备（如：支撑架、绑带）确保交付给顾客的产品免于损坏。 0 0 0 0 * 0 0 0 F1 3 3) F1 运输計划要包括了从产品生命周期的开始时间，并且尽可能早的让运输者／首要的物料提供者介入（如：参与产品开发过程）。 0 0 0 0 * 0 0 0 F1 4 4) F1 组织有一过程，与运输者／首要的物料提供者一起合作，在符合他们的过程和能力之下共同规划运输能力。 0 0 0 0 * 0 0 0 F1 5 5) F1 组织制定了文件化的应急计划，以应对运输失误的事件，包括一些运输替代方法。 0 0 0 0 * 0 0 0 在此处可以自行选择添加一些说明，以支持组织的现状。 0 0 0 0 0 0 4.4.2 对运输能力应不断评价和优化 0 0 0 为什么? 实施持久的运输管理，将有机会降低成本，同时也可以保护环境。 0 0 0 准则： 0 0 0 F1 1 1) F1 组织要有规律的探求将装载进货产品的运输工具再装载出货的机会。无论运出和运入，空载能力应有效利用，每年四次或以上的评价以确保运载能力的优化。 0 0 0 0 * 0 0 0 F1 2 2) F1 应用先进先出的原则降低进货和出货运输工具的潜在停滞以及相关的费用。 0 0 0 0 * 0 0 0 在此处可以自行选择添加一些说明，以支持组织的现状。 0 0 0 4.5顾客满意和反馈 0 0 0 4.5.1 无论顾客是否提供反馈信息，组织有一个评估顾客满意度的过程。 0 0 0 为什么? 优质的物流管理绩效将能确保顾客满意，这将能促进一种长期的业务关系。 0 0 0 准则： 0 0 0 F2 1 1) F2 基于顾客的反馈或行业标准，组织要开发各种措施以提高顾客满意。如果不能自动获取顾客反馈，组织要徴求以获取相关信息。 0 0 0 0 * 0 0 0 F1 2 2) F1 组织要有一个过程以定期评价自身对所有顾客的绩效。 0 0 0 0 * 0 0 0 F1 3 3) F1 管理部门要对施行的措施进行定期的内部评价（如：不满足要求的警告），且按照顾客的要求审查外部（如：物料搬运绩效的评价）。采用适当的目视化方法以展示相关信息（如：顾客满意度的监视图、表和图示等）。 0 0 0 0 * 0 0 0 在此处可以自行选择添加一些说明，以支持组织的现状。 0 0 0 5.生产和产品的控制 0 0 0 0 0 0 5.1物料识别 0 0 0 5.1.1 必须有一个合适的过程／方法，确保所有零件已准确地标识和易于识别。 0 0 0 为什么? 不合适的物料标识可能导致物料的误放、浪费时间和／或困扰生产 0 0 0 准则： 0 0 0 F3 1 1) F3 组织必须实施一过程，以正确地识别所有物料，包括加工中的物料，并且需要時在物料上进行直接标识。 0 0 0 0 #* 0 0 0 F3 2 2) F3 组织必须实施一过程，确保在适当的时间可获得零件的标签且正确的使用了标识。 0 0 0 0 #* 0 0 0 F3 3 3) F3 组织必须实施一过程，清晰地标识所有正确的贮存位置。 0 0 0 0 #* 0 0 0 F3 4 4) F3 组织须实施一过程，確保对所有不能使用的或损坏的物料（报废、返回件、退货，等等）的正确识别。 0 0 0 0 #* 0 0 0 F1 5 5) F1 在适当点，利用条码以标识和追溯物料。 0 0 0 0 #* 0 0 0 在此处可以自行选择添加一些说明，以支持组织的现状。 0 0 0 0 0 0 5.2库存 0 0 0 5