德勤-2018中国地区人力资源共享服务中心调研

人力资源共享服务德勤2018中国地区人力资源共享服务调研2018年10月人力资源共享服务|序言02序言1一、调研参与情况概述2二、十大关键发现5三、德勤洞察18四、德勤简介22五、联系人23人力资源共享服务|序言1序言——一封来自德勤中国人力资源战略转型咨询负责人的信共享经济的浪潮下，人力资源共享中心对于大多数中国企业而言早已耳熟能详。在《德勤2016中国企业人力资源共享中心调研》报告中被调研的企业只有41%开展了人力共享中心的建设，而今年的德勤调研中被调企业达到七成已建立了共享中心，中国企业的学习能力之强，实属惊人。而且，今年参加的调研企业除了行业标杆与排名在行业内前十的大型企业，许多中小企业也纷纷投入到人力共享中心的建设大潮中。中国企业到底怎么了？在我们的进一步电话访谈中，我们发现因为中国企业已意识到，人力共享的背后真正推手是人力资源战略转型，人力共享只是抓手，终极目标是进行人力资源转型，真正为业务与战略提供人力方面的支撑，才是“硬道理”。今年的调研，我们从人力共享服务的组织、服务领域、服务管控、服务价值、服务运营、服务能力、服务系统和未来趋势八个方面，三十多个问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 而展开。调研结果囊括了如下十大关键发现：•关键发现1——“照猫画虎”的时代已过去，企业需要构建真正的人力共享中心•关键发现2——过半企业将在未来5年建设大共享平台•关键发现3——选址更趋理性、多样化，是否靠近总部已不在是关键因素•关键发现4——人力共享服务内容不断丰富•关键发现5——人力共享中心的服务效能有待提高•关键发现6——以“员工体验、数据驱动”为导向的共享中心对HR提出更高要求•关键发现7——人力共享充满魅力，流失率大幅度下降•关键发现8——“边打仗边建设”的模式成为中国共享中心建设的重点•关键发现9——“机器人、智能”亦是人力共享的新宠•关键发现10——人力资源战略转型才是人力共享搭建的目的，而非降本增效在这些关键发现中，我们不难发现：升级、转型、赋能，这三个关键词已成为中国企业人力资源共享中心发展的新趋势。•升级：许多中国企业意识到人力共享中心的重要性，所以，纷纷启动、搭建共享中心。但已搭建完的大部分企业基本上仅仅完成了从无到有的过程（即，有个物理的服务大厅、或基于头脑风暴选择了些认为可以共享的流程进行集中处理、或通过系统让部分手工处理的业务进行集中线上处理），并没有真正发挥人力共享中心的效用。所以，明确人力共享的定位、完善人力共享的组织架构与流程、优化监控与通道体系等这些“升级”工作，将是中国企业下一步发挥人力共享中心效用的必修课。•转型：许多中国企业已经意识到，不是为建人力共享中心而建共享，背后的真正推手已是人力资源转型。打破传统以职能的方式来运作人力资源工作，构建以角色方式来重新定义人力资源的职责，已是一种趋势。而且，这种新型的运作模式，才能真正支撑业务与战略，发挥人力资源的价值。•赋能：当然，伴随着中国企业对人力共享中心定位的要求不断提升，除了较强的业务处理能力，懂些数据分析、懂些IT技术也将成为人力共享中心人员的所需能力。同时，人力共享中心建立所带来的人力资源转型，必将把人力业务伙伴（HRBP）推到风口浪尖上，对BP的要求越来越高。给HRBP赋能亦将成为人力转型是否能成功的挑战与趋势。这份报告旨在不断探索中国企业在人力资源共享中心道路上的成绩与挑战。我们希望这份报告对贵公司有所帮助，并期待收到您的反馈。郑骅德勤中国人力资源战略转型咨询负责人德勤人力资本咨询合伙人人力资源共享服务|一、调研参与情况概述2一、调研参与情况概述自1999年起，德勤每两年开展一次全球SSC的调研，范围覆盖人力资源、财务、IT和采购等，目的在于理解组织在共享服务领域遇到的挑战与探索共享服务发展的趋势。随着中国企业的人力资源战略转型逐渐深入，越来越多的中国企业开始探索人力资源共享中心（HumanResourceSharedServiceCenter，以下简称“HRSSC”）的建设与优化。2016年起，德勤咨询每两年开展一次中国区HRSSC调研，旨在探索与发现中国企业在HRSSC建设过程中与全球企业的差异点和独到之处。2018年的人力资源共享服务调研问卷从今年7月份开始搜集，超过200个企业参与问卷问题的回复。从服务的组织、服务领域、服务管控、服务价值、服务运营、服务能力、服务系统和未来趋势八个方面、30多个问题提供信息反馈。我们也通过电话回访了部分企业，深入挖掘企业在建设HRSSC过程中的痛点与挑战，丰富调研成果。总体来看，今年参加调研的企业具有以下三大特征：1.不同行业建立HRSSC的初衷及挑战存在差异被调研的200多家企业，大部分建立了不同功能的共享服务中心。其中138家已经搭建了人力共享服务中心，62家企业建立了财务、IT、采购等共享服务中心。与2016年调研数据相比，消费行业及科技、传媒电信行业依旧属于最活跃的两个行业，能源、综合性集团及生命科学与医疗行业紧随其后。今年参与调研的不乏行业标杆及排名在行业前十的领先企业。图表1：贵公司所属行业？从调研数据反馈以及电话回访中，我们发现各行业建立共享的驱动和挑战带有行业特征：•消费行业面对消费理念消费方式的革新和升级，超过70%的调研企业迫切需要改革和优化内部的流程，降本增效；•科技、传媒及电信行业重视客户体验和高科技体验的诉求高于其他行业。需要HR具备应对业务变化的敏锐度和快速反应，所以，HR能力的提升成为建立共享的驱动力；•生命科学与医疗行业面对快速变化的业务，需要HR提供 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 化、 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 化服务和推动HR服务模式变革的需求显得较为突出；•能源行业对HR的专业能力提升的期待以及内部管控的提升是建立共享的主要初衷；•综合性集团企业对降低运营成本、内部管控以及对服务标准化、统一化需求是转型的驱动力；•其他行业在提升内部管控、促进知识管理、获得协同效应等方面都有差异需求。消费行业33%科技、传媒及电信24%能源、资源及工业10%综合性集团企业8%生命科学与医疗7%金融服务5%教育机构4%房地产5%其他4%超过200家企业参加调研人力资源共享服务|一、调研参与情况概述32.HRSSC的建立已初具规模，HRSSC的发声更加积极图表2：参与调研人的职位3.HRSSC已经不局限于大规模企业，中小企业也积极开展HRSSC的建设和实施图表3：参与调研企业的性质本次参与的调研人员，涵盖企业中的不同声音，为调研带来全面、客观及多维度的视角：•HRSSC人力资源负责人和HRSSC业务骨干的发声比例显著上升，占调研比例的58%，相较于2016年中国区调研人员角色占比，提升了约35%，说明HRSSC经过2年的建设，在中国的队伍逐渐壮大，已初具规模；•超过一半比例的SSC角色参与调研，更能反映HRSSC真实的问题及状态，也说明共享中心代表展现出较强的驱动力，来了解和学习共享中心建设的历程及发展的最新资讯；•10%的高管及10%的业务骨干参与本次调研，使得报告呈现的数据视角更完整，反映从业务层面对HRSSC提出的要求。•私营/民营企业和外企建立HRSSC占比合计达77%。HRSSC骨干成员43%HRSSC人力资源负责人15%公司高管或HR负责人10%业务骨干10%人力资源专家或伙伴(COE&BP)22%私营/民营企业53%外商独资(含港资)24%合资企业11%国有企业5%其他7%仅在中国大陆36%中国大陆及港澳台9%亚太区域3%全球多个区域52%图表4：参与调研业务覆盖范围•参与调研的企业超过50%的企业业务覆盖全球多个区域，HRSSC如何覆盖海外业务成为企业关注焦点。人力资源共享服务|一、调研参与情况概述426%21%22%26%6%1,000亿元以上100亿元-1,000亿元（含）30亿元-100亿元（含）5亿元-30元（含）5亿元（含）及以下50万人以上10万-50万人（含）10,001-10万人（含）3,001-10,001人（含）3,000人（含）及以下45%27%21%6%1%•中小型规模企业（5亿元及以下）建立HRSSC比例上升迅速，从2016年的0攀升至26%，与大型企业（100亿-1,000亿）并列第一。•中小型企业（低于10,000人）占比达到72%；•3,000人以下企业占比从14%上升45%，许多中小规模企业都积极尝试通过HRSSC建设，推动人力资源战略转型，发挥HR真正的价值。图表5：企业2017年的营业收入？图表6：企业人员规模？人力资源共享服务|二、十大关键发现5二、十大关键发现关于本次调研，我们共有如下十个方面的关键发现：关键发现1——“照猫画虎”的时代已过去，企业需要构建真正的人力共享中心过去十年中国企业开展的HRSSC建设，更多处于探索期和模仿期。一部分企业在初期使用虚拟的共享服务组织进行过渡，一部分生搬硬套国外的三支柱方法论。发展至今，中国企业已从本质上理解共享服务的定位和价值，所处阶段也出现了“分层”。通常将人力共享建设分为以下四个阶段：•1.0起步阶段：刚搭建并运营HRSSC；•2.0成熟阶段：各项职能基本完善，内部流程、标准均已经建立；•3.0卓越阶段：在2.0成熟阶段的基础之上，在某项工作上特别突出或有特色，如能较好地应用大数据甚至建模等；•筹备或准备阶段称为0阶段。大部分企业仍然处于1.0到2.0的阶段，即在初级阶段，面对共享服务面临的部分共性问题，如标准化程度低、流程冗繁、角色不清、硬件配套差，员工能力不足等。在此大环境下，伴随服务单元扩张、定位诉求的变化及服务内容扩充等，使得HRSSC需要再建、优化及整合（78%），提升运营能力。约5%的企业运营比较成熟，进入2.0-3.0阶段，即开始走向卓越。图表7：未来三年所在企业HRSSC扩充/整合/优化的 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 ？图表8：未来3-5年，HRSSC提升的方向0%20%40%60%80%100%交付模式的提升：区域交付、全国交付、外包服务的业务单元/地域扩张共享服务内容扩充信息技术提升（机器人等智能手段）基于知识的流程、事务性流程、面对客户的流程共享服务人员能力提升非提升点一定提升点明显提升点再建，优化及整合78%无计划17%迁移计划5%人力资源共享服务|二、十大关键发现6关键发现2——过半企业将在未来5年建设大共享平台关键发现3——选址更趋理性、多样化，是否靠近总部已不在是关键因素大共享（GBS）模式定义：将多个职能的共享中心整合在一起，共享物理地址和资源平台，统一监督与管理。调研数据显示一半以上企业有转为大共享的意愿。但限于SSC平台、信息系统和技术配套的欠缺和落后，大部分条件尚未成熟。但我们相信，在不久的将来，大共享会依托共享服务发展至一定阶段，在相关基础建设配套初具规模的前提下，通过整合多个职能，横向打通流程和职能间的壁垒与屏障，更合理的分配和利用资源，更大程度的实现共享带来的价值。图表9：未来所在企业考虑建设除人力以外的大共享中心？未来考虑大约在什么时候开展大共享？图表11：企业HRSSC地区分布及偏好已经是大共享9%会58%不会33%1-2年25%2-5年60%5年以后15%北京成都重庆广州深圳杭州上海苏州武汉华北28%华东36%华南33%华西（含中部及西北）3%您所在的企业人力资源共享中心位于哪里（请仅选择包含所有HRSSC服务内容的中心所在的城市）请给出您认为最可能建立/迁移共享服务中心的三个地点？北京上海深圳广州成都杭州苏州重庆武汉47%27%19%14%7%7%7%6%4%43%46%20%17%12%9%9%5%7%图表10：企业总部及HRSSC地区分布•用表示企业总部所在地在各区域的占比•各城市为排名前9位的HRSSC所在地人力资源共享服务|二、十大关键发现71）总部地域分布概况：参与调研的企业总部来自全国各地。其中，企业总部位于华东地区的最多，占比36%。华南地区与华北地区的紧随其后，分别为33%和28%。最少在华西，仅3%。2）HRSSC地域分布概况：不论是目前HRSSC所在地或期望的所在地，主要集中在9个城市，呈集中分布趋势。超过20%的企业人力共享分布在2个及以上城市。作为一线城市北上广深仍然是HRSSC选址的热门，二线城市作为共享服务选址的城市日益成熟，受到更多企业的青睐。同时多个共享中心的建立也已崭露头角。人工成本是企业选址的重要因素，是否靠近总部已不在是关键。•超过47%参与调研的企业有HRSSC服务内容在北京，劳动力供给优势明显，在考虑因素中超过50%；•更多企业认为上海建立共享的优势明显，其中劳动力供给，离总部较近，监管和税务方面都是占比较重的因素；•深圳和广州作为建立共享服务城市选择的第二梯队，约有一半的企业考虑其劳动力供给较充裕及离总部较近；•二线城市成都重庆武汉杭州苏州，成本相对更低，作为共享服务的城市日渐成熟，日益受到更多企业的青睐；•69%的企业认为人工成本是选址的重要因素，所以，二线城市、多个共享中心的建立在中国企业中都已崭露头角。显示出中国企业在选址方面更加的理性与多样化；•地理上靠近总部的诉求从2016年的52%跌至今年33%，这与2016年的调研结果相比存在较大差别，这也体现了HRSSC对企业来说已不陌生，建立共享中心时所带来的变革对越来越多的企业而言已做好了准备，需要总部施加影响的诉求在降低；•政策监管从2016年的0上升为15%，表明政府相关政策配套及支持力度在企业选址时成为企业越来越关注的因素。图表12：您所在的企业HRSSC选址的最主要考虑的因素是什么？政策监管税务影响租金成本地理上靠近总部服务需求量劳动力供给（包含数量、质量）人工成本201869%50%45%33%21%15%15%201667%62%52%52%29%24%0%人力资源共享服务|二、十大关键发现8HRSSC交付价值逐年提升。除了传统共享中心的服务内容，招聘、问询、绩效、晋升、人力规划等在HRSSC的排名有较大幅度的提升。事务性工作仍然是目前中国企业HRSSC的重要服务范围，前三位与2016年调研结果基本保持一致；绩效、晋升、人力规划方面上升明显，在HRSSC中发挥更多作用，这与企业共享中心发展阶段相关，这些均是从起步阶段迈向发展乃至成熟阶段的必经之路；仍有接近一半的企业为员工提供咨询和热线服务，增强员工体验。其他企业则是通过员工自助服务和管理者自助服务实现效率提升和成本节约；招聘作为人力部门工作重点之一，正在探索不同的渠道、且最经济的方式获取最合适人才；企业倾向于将较为复杂的员工关系管理纳入HRBP的范畴，HRSSC处理常见、简单的员工关系管理问题。发现4——人力共享服务内容不断丰富图表13：HRSSC的服务范围有哪些？201812345678910111213141516171820162314811561312159710161417184%16%19%20%25%27%30%30%32%35%41%46%49%52%59%60%64%77%入职、离职、调岗、退休管理员工档案管理社保/企业年金/公积金管理薪酬管理招聘员工咨询与热线服务算薪发薪统计分析及管理报告绩效管理晋升管理人力资源规划与体系建设员工关系管理人工成本管理其他福利外派管理供应商管理培训管理其他人力资源共享服务|二、十大关键发现9发现5——人力共享中心的服务效能有待提高图表14：贵公司服务于中国地区HRSSC共有多少员工？图表16：HRSSC成立后年均人力资源工作效率提升水平？图表15：贵公司服务于中国地区HRSSC当前服务比为多少？图表17：HRSSC成立后的12个月内，HR人员缩减为多少？151人及以上51-150人21-50人6-20人5人（含）以下22%38%21%11%8%1:201及以上1:151-1:2001:101-1:1501:81-1:1001:80（含）以内19%17%14%18%32%小于5%19%5%-10%44%没有7%10%-15%16%大于15%14%小于10%38%没有精简35%11%-20%17%21%-40%8%40%以上2%HRSSC投入产出比离成熟企业水平仍有较大差距。1）服务比通常与以下几个因素密切相关：•服务内容：纳入HRSSC的服务内容越多，服务比越低；•标准化程度：流程标准化程度越高，服务比越高；•人员能力：人员能力越强，服务比越高；•信息系统成熟度：信息系统成熟度越高，服务比越高。2）共享职能和范围与企业规模也密切相关：•小型企业（5人及以下，22%），通常只有简单的共享职能与系统管理，部分内容外包，共享中心人员负责外包管理；•中型企业（6-50人，59%），HRSSC分成前中后台，职责分工明确；•大型企业（50人以上，19%），详细的共享中心职能设计，较好的内部职业生涯发展和培养路径。人力资源共享服务|二、十大关键发现10多数公司在HRSSC建设中仍处于初级阶段，即1.0阶段。流程的高割裂度、系统和平台的低配、人员能力的欠缺都成为降低成本、提升效率的掣肘。•大部分企业（70%）建立HRSSC后效率提升低于10%；•HRSSC运营得比较成熟的企业，即2.0-3.0阶段的，人力资源效能提升水平多超过15%；•成立共享后，12个月内35%的企业HR人员并没有缩减，部分原因是这些公司初建共享时采用原工作内容的平移。待工作转移并平稳后再进行流程的优化和重塑，系统的配套和升级等，效率的提升才会带来人员的缩减。另一部分原因在于原模式下HR提供的服务不足，不能有效满足员工需求。共享的成立提供更全方位的HR服务，并使一部分HR转去COE或BP更好的支持业务，虽然HR整体人员并没有缩减，但HR对业务的支持度通常都会有较好的提升；•本次参与调研的各个行业，不同规模的公司均有服务比在1:200+以上的企业，成熟企业水平可达到1:300+，但大部分企业的服务比依旧低于1:150以下。中国企业的人力共享服务效能仍有较大提升空间。发现6——以“员工体验、数据驱动”为导向的共享中心对HR提出更高要求无论是HRSSC的领导力，还是普通员工的专业能力都成为牵制HRSSC发展的关键因素。图表18：HRSSC人员管理面临的主要问题是什么？•超过70%的管理人员面临最主要的问题是专业性欠缺（46%）职业性不足（25%）；•说明共享服务的建设尚处于初级阶段，市场上人才缺乏。对流程、业务、运营和精益管理等专业领域的要求，需要人员的能力匹配。46%29%27%7%专业性欠缺人员流动率高职业性不足其他图表19：HRSSC关键能力有哪些？由于转型驱动，HRSSC的角色和职责与传统按照职能划分的HR组织架构有着截然不同的运作方式，SSC技能的学习和应用有了很高的期待。所以，HRSSC的培训机制是促使技能提升和转化的重要因素；而客户服务的能力占比最高，展现出企业从产品导向向客户导向转型的愿望和态度；随着HRSSC作为数据载体的功能越来越强，承载了更多对数据的挖掘和分析的职责。所以，对数据处理和应用的技能也深刻影响着HRSSC在组织中发挥作用的深度和广度。3%47%49%50%74%77%80%其他结果导向精益管理人力资源基础知识数据处理和应用学习与应用SSC技能客户服务人力资源共享服务|二、十大关键发现11发现7——人力共享充满魅力，流失率大幅度下降HRSSC有更多新鲜事物的吸引，使得年轻人愿意学习和钻研，企业愿意投资发展HRSSC，给予富有竞争力的薪酬使高离职率不再是困扰企业最大的问题。HRSSC低流失率的局面将继续存在于中国企业，另外的主要原因是HRSSC的用工方式将更加灵活，外包将更多的被运用到HRSSC活动中，让沉闷的工作变得有趣、且更专业。图表20：HRSSC每年的人员流动率是多少？图表21：HRSSC人员挽留计划的主要举措？•2016年的调研结果显示11%--20%的流失高达71%，而2018降至36%。近80%的企业流失率在15%以下；•企业文化对人才的吸引和挽留从2016年的第1位下降至第6位，岗位轮换和工作内容的丰富上升至第一位，说明员工更在乎工作中的丰富和变化，获得实际的输入和刺激，从而获得成长；•得益于HRSSC的定位不断提升，精益管理、大数据分析和流程专家等发展方向都为年轻人的职业发展提供了较为广阔的舞台。20188%14%22%32%24%20160%42%29%0%29%20%以上16%-20%11%-15%6%-10%0-5%2018123456782016234//1//领导力雇主品牌影响力企业文化职位晋升良好的工作氛围与环境有竞争力的薪酬福利培训与学习机会岗位轮换和工作内容丰富化12%28%33%37%47%49%58%67%人力资源共享服务|二、十大关键发现12发现8——“边打仗边建设”的模式成为中国共享中心建设的重点图表23：开展流程标准化的时间点？图表24：流程在信息系统实现的时间？之前——建立共享前开展32%同时——与建立共享同时开展54%之后——建立共享后开展14%实施前42%当中50%实施后8%图表22：HRSSC是否考虑非传统用工模式？采用灵活用工的原因是：•64%的企业已经开始考虑灵活用工，比如兼职，合同工，临时工，外包等方式，如果雇主想要优化人才组合，不同类型的员工就需要一定的支持、指导和绩效评估；•调研涉及的企业中，约40%使用了外包的用工方式；•国内比较领先和成熟的HRSSC，也通过外包的方式达到节约成本和提升效率等目的；•新劳动力模式的发展正在重新定义雇佣关系，许多组织都有机会利用今日的多元化市场。人力资源部门和企业领导应主动建立新的关系联盟——尤其是人力资源和采购负责人的关系联盟——从而制定综合性人力战略和计划，帮助组织充分利用当前广泛可使用的多种劳动力。44%48%49%71%82%聚焦核心竞争力规避用工风险适应外部人才市场变化提升效率节约成本会64%不会36%人力资源共享服务|二、十大关键发现13图表25：流程拥有者在驱动端到端效率和效能提升方面扮演什么样的角色？•超过半数中国企业（54%）采用的是“边打仗边建设”的模式，即流程优化与HRSSC建设同时进行，这一点与全球SSC调研趋势（30%）存在较大差异；•只有14%的中国企业会在建设HRSSC之后才来开展流程标准化工作，而同样调研在全球调研数据中高达55%，因为这种“平移”的做法能够帮助企业加速过渡期同时起到降低风险的作用；•呼应“边打仗边建设”，流程的重新设计和持续改进成为效率和效能提升的重点；•国内建立HRSSC较早且迈向3.0阶段的公司关注点和调研结果相似，流程拥有者在渠道端到端效率和效能提升方面承担多个角色。12%15%22%25%25%29%38%41%43%49%50%67%重新设计流程/持续改进解决问题审批流程系统和工具的变化优化政策解释说明流程产出监控绩效指标调整角色和职责管理与回顾SLA提出技术配置变更管理业务之间的关系包含新的业务单元和地区绩效管理发现9——“机器人、智能”亦是人力共享的新宠图表26：您所在企业的HRSSC使用了哪些系统平台？4%8%13%24%25%27%30%47%47%73%其他影像系统智能问答系统呼叫中心系统工单系统知识管理HR门户流程平台移动端EHR系统人力资源共享服务|二、十大关键发现14图表28：系统及智能设备关注情况对于自动化的倾向性？（1分最低、5分最高）HRSSC使用了哪些智能设备？您所在企业的HR共享服务选择“云”还是本地部署？您所在企业的系统是？•自助服务和移动端已成为HRSSC的基本配置。EHR系统（73%），移动端（47%）和流程平台（47%）是目前企业使用最广泛的系统平台；•报表功能，知识库及工单系统和呼叫中心系统是调研中对于共享服务的平台最关注的功能排名前三位，分别占比77%，66%和53%；•呼叫中心已不是建立HRSSC的必要组成部分。通过移动终端及门户与员工互动，成为提供员工服务的重要途径；•为了能够最大限度地发挥当今这些技术的潜在价值，并最大限度地减少未来对员工队伍潜在的不利影响，组织必须使人们加入进来，重新构建工作，重新培训人员以及重新安排组织。最大的机会不仅是重新设计工作或使日常工作自动化，还要从根本上重新思考“工作架构”，以使组织、团队和个人受益。•73%的企业对自动化拥有较高意愿或倾向；大数据、云平台将成为未来技术的热门趋势；•人事智能终端一体机的已经成为HRSSC较为普遍的工具，但是新兴的科技技术尚未广泛应用到HRSSC，绝大部分企业仍保持谨慎或者观望。但小部分企业已经开始研究并投入精力；•人工智能、机器人技术和自动化涌入工作场所，大大加速了组织内部和外部所需角色和技能的转变；•作为自动化的需求增长，新兴技术的相互作用将导致企业是运作方式带来根本性的变化，经历了共享中心起步发展的企业，在未来工作策略的背景下，更多会采用机器人流程自动化（RPA），认知技术（例如：人工智能）等技术，降低对“人”的依赖。4-5分73%3分11%1-2分16%云服务41%本地部署59%自开发27%两者结合27%市场成熟产品47%图表27：对于共享服务的平台，您最关注的功能有哪些？26%42%53%66%77%影像系统（电子档案等）呼叫中心系统工单功能知识库报表功能2%13%13%42%45%机器人人事自提柜VR设备暂无人事智能终端一体机人力资源共享服务|二、十大关键发现15图表29：企业是否愿意为RPA投资？图表30：在哪些领域/流程考虑使用RPA？图表31：期望RPA能够给企业带来成本上的节约？会52%不会48%目前正在考虑19%3年内会考虑31%5年后考虑23%3-5年内会考虑27%其他招聘人事社保福利算薪62%60%57%29%14%大于40%20%-40%10%-20%小于10%14%51%24%10%利用机器人流程自动化（RPA）促进价值增长，为共享服务领域带来深刻影响。德勤对共享服务和RPA未来趋势的洞察：•企业正在寻找新的方法来创造和获取价值，通过持续改进工作流程、机器人技术和大数据分析；•企业也在寻求将更多的知识流程和功能融入共享服务，这表明共享服务潜在的复杂性在增加；•RPA可以驱动数据标准和一致性，这将进一步使共享服务执行更高的价值分析，同时为合作伙伴与业务部门提供了深刻的见解；•科技的持续发展将使颠覆性的技术方式带来信息资产的增值，这将使信息技术转变成劳动力；•RPA向导直接影响业务运营，并为整个企业实现RPA奠定了基础。人力资源共享服务|二、十大关键发现16发现10——人力资源战略转型才是人力共享搭建的目的，而非降本增效降本增效已经不是企业建立HRSSC首要考虑的目的。更多企业通过建立HRSSC作为切入点，推动人力资源转型，提高HR的专业能力和提升员工体验。图表32：您贵公司建立HRSSC的目的是什么？图表33：目的实现情况如何？•流程优化作为建立HRSSC的目的，从2016年的第6位迅速上升为第1位，与“边打仗边建设”的模式相对应；•排名前8位的目的，已经实现或部分实现的都在80%以上的比例，基本实现了建立HRSSC的初衷；•起步阶段的企业更加关注流程梳理和优化，成熟运作的企业更加关注新技术手段在HRSSC的应用。2018123456782016613587421%4%5%6%10%17%24%26%32%36%39%43%60%达成业务战略目标满足监管需求/总部要求获得协同效应促进内部知识管理与分享提升内控水平缩减HR人员编制提升员工满意度提高HR专业性推动HR服务模式变革加强总部管控提高HR服务质量降低运营成本流程优化0%50%100%提高HR专业性促进内部知识管理与分享推动HR服务模式变革提升员工满意度提高HR服务质量提升内控水平流程优化获得协同效应满足监管需求/总部要求降低运营成本缩减HR人员编制加强总部管控未实现部分实现已实现人力资源共享服务|二、十大关键发现17图表34：HRSSC成立后，以下HR所服务的客户的体验是否得到了提升？图表35：您是如何评估HR所服务的客户体验？1-10分（1分到10分，10分为最好）•建立HRSSC，对员工（包含不同层级，不同级别）体验的提升意义重大，也是共享能带来的重大价值；•员工体验在2017年德勤人力资本趋势调查中重要性排名第四，79%的受访者任务其“重要”或“非常重要”。5-7分44%1-4分6%8-10分50%36%52%52%56%普通员工一线经理中层管理人员高层管理人员图表36：HR共享服务在数据分析应用方面扮演什么样的角色？•企业仍然使用分析报告来进行战略决策和预测未来业绩和增长，HRSSC在数据运用层面排在前列的是传统的标准基础数据提供（31%）和基础人力数据分析（18%）；•大数据应用（21%）和人力资源数据分析洞察（23%）也成为众多企业HRSSC未来亟需扮演的角色；•HRSSC的定位及价值在提升，越来越多的企业不单把HRSSC定位为标准服务的提供者，开始定位于企业数字化转型先锋，智能化转型的先驱或大数据分析专家。7%18%21%23%31%个性化报表需求提供者基础人力数据分析者大数据专家人力资源数据分析洞察标准基础数据提供者人力资源共享服务|三、德勤洞察18三、德勤洞察基于以上十大发现，结合德勤咨询在以往的企业咨询项目经验，我们更加充分的意识到升级、转型、赋能，这三个关键词已成为中国企业人力资源共享中心发展的新趋势和新挑战：1.升级-逐步升级，应对不同挑战根据调研的结果，结合发展历程，HRSSC一般会走过3个阶段，即1.0阶段，2.0阶段和3.0阶段。中国HRSSC多数处于0-2.0阶段。针对企业发展的不同阶段，应逐步提升其定位与功能，更好的应对全球化布局，成熟运营，走向卓越。2.转型-推动转型，发挥HR价值建立HRSSC的重要原因在于分担传统人力资源事务性工作，释放其他HR角色的时间和精力，提升应对市场的敏锐度及敏感性，有更多精力聚焦战略执行及业务支持。究其根源，企业以HRSSC作为抓手，推动人力资源战略转型，以此发挥其对企业更大的价值。3.赋能-团队赋能，形成高影响力人力资源转型是否成功的关键要素在于人力资源从业者能力的提升及支持。人员能力的不足将导致转型流于形式。根据不同角色的能力要求，找出能力项差距，定制能力培养 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ，开展有针对性的赋能提升，形成高影响力的人力资源，驱动实现业务价值。德勤解决方案针对建立人力资源共享服务引发的转型，升级和赋能的挑战，德勤咨询一直在研究领域及实践领域引领中国企业。通过我们在不同行业的领先洞见，以及不断完善和成熟的方法论和工具，结合德勤咨询推进共享服务走向成熟运营和人力资源转型领域的丰富经验，旨在和中国企业一起，迎接挑战，走向卓越。人力资源共享服务|三、德勤洞察19升级方案如之前提到，通常将人力共享建设分为以下四个阶段：即0阶段，1.0阶段，2.0阶段和3.0阶段。不同企业同一阶段遇到的困难和困境存在共性，同一企业在不同阶段面临的挑战和问题也有差异和侧重：•在0阶段，企业结合企业规模，业务形态，产业分布等状况，更多思考是否适合建立共享、人力资源转型方向、投资回报测算、建立共享所带来的价值等问题：•在0-1.0阶段，企业开始计划和规划人力资源转型的方向和步伐。从传统职能型分模块的闭环提供人力资源服务，转为通过新的组织架构和管控模式，新的的角色和职责，新的能力和定位的转化，向客户提供更流畅，高质量和更稳定的服务。•1.0-2.0阶段，以流程为导向，提高服务质量和效率，降低成本是这一时期的主要目的。企业开始面对共享建立初期的一些共性挑战：如观念转变的挑战、管理基础配套的挑战、信息技术支持的挑战等，都无法发挥共享原本可以带来的价值。•2.0-3.0阶段，共享服务的运营已相对成熟，企业继续探索和创新个性化或更优的服务体验，用设计思维提升员工体验；涉足人力资源数字化转型，甚至成为企业数字化转型的变革先锋；投入高科技和新技术以提升服务价值和满足个性化需求；以更灵活的用工方式使企业轻装上阵，聚焦重点……针对不同的发展阶段的挑战，德勤咨询有丰富的方法论、工具及实践经验提供个性化解决方案：可行性分析德勤通过多维度调研及现状分析，诊断企业当下的痛点和难点，识别关键活动及优化方向，进行投资回报率分析，预计搭建HRSSC为组织带来的价值。0阶段0-1.0阶段走向卓越走向世界1.0-2.0阶段2.0-3.0阶段标准化搭建德勤通过战略蓝图规划及战略识别，明确转型方向，厘清角色及定位，搭建标准的人力资源运营模式并赋能，如：•组织架构与岗位•管控与核心职责•能力与素质模型•绩效与SLAs……健康度诊断德勤通过对企业10个关键领域进行体检，以此发现和解决深层次矛盾引发的低效和混乱，提升共享服务带来的价值，如：•对流程的体检。随着时间的推移，操作步骤和标准可能变得模糊，需要进一步梳理和强化，使其持续为企业提供可重复的、可衡量的、高质量的人力资源服务。•对信息技术的体检。评估人力资源技术环境，确定系统、体系结构和数据的一致性，以支持服务中心的活动……创新及个性德勤通过对已搭建成熟的HRSSC提供个性化的拓展服务，提升企业人力资源投资回报率，实现企业价值最大化：•数字化业务案例开发及持续的价值实现•机器人流程自动化（RPA）•人力资源外包建议……人力资源共享服务|三、德勤洞察20战略层•人力资源成熟度诊断：运用德勤人力资源战略转型工具，多维度深入调研，诊断企业在人力资源五大方面多个维度的成熟度•人力资源战略转型蓝图规划：基于成熟度诊断结果和人力资源未来运作模式的战略选择研讨，明确人力资源战略转型方向，设计未来人力资源运作模式运营层•人力资源组织架构搭建：基于企业自身组织架构特点及转型规划，设人力资源组织架构，梳理三支柱角色定位、岗位设置，厘清不同层级、角色间的权责界面•HRSSC服务交付模式设计：设计HRSSC关键运作要素，并基于HRSSC业务范围与人员能力，测算人员需求，评估转型收益•人力资源流程设计与优化：德勤“下一代”人力资源流程框架指引，基于“用户体验”和员工“关键时刻”，建立和优化企业人力资源流程•HRSSC绩效管理体系设计：设计HRSSC组织绩效及个人绩效管理方式，制定HRSSC服务水平协议•人力资源角色赋能：协助开展人员盘点，构建HR团队能力发展地图并设计赋能课程，提供理论与实操结合的HRBP“训战结合”发展项目。技术支持层•系统实施：为客户设计HRSSC系统架构搭建并提供供应商选型、客户化开发与配置、接口开发及系统功能、集成测试等服务•机器人/人工智能：提供RPA，人工智能等方式提升效率与员工体验•大数据分析：从业务的角度，提供人力资源相关的现状与预测分析战略层人力资源成熟度诊断人力资源战略转型蓝图规划运营层人力资源组织架构搭建人力资源流程设计及优化HRSSC服务交付模式设计HRSSC绩效管理体系设计人力资源角色赋能技术支持层系统实施机器人/人工智能大数据分析转型方案德勤中国拥有成熟的人力资源转型经验，德勤中国人力资源转型团队已帮助多家中国企业成功建设与实施人力资源战略转型和人力资源共享服务中心。为客户提供从人力资源转型的蓝图规划、运营设计到系统建设的一站式、端到端的服务。人力资源共享服务|三、德勤洞察21输入能力要求找出能力差距开展培训项目人力资源运营模式能力模型和路径图能力模型测评报告基于能力标准，进行差距分析明确能力优劣势采取定制化培养模式，激发全部潜能培养计划赋能方案HRSSC的人员能力不足是本次调研结果中凸显的问题，BP和COE的能力支持和匹配是人力资源转型的关键要素。人员能力若无法支撑新的角色和职责，将导致转型流于形式，人力资源的价值仍然无法发挥。赋能计划让大家明确方向，找出差距。我们从核心角色出发，基于能力标准进行差距分析，找出企业人力资源能力项差距，开展有针对性的赋能提升，形成高影响力的人力资源，驱动实现业务价值。HRBP赋能计划1.基于HRBP的定位和核心角色，应具备的3大能力项2.不同层级人力资源伙伴的能力要求：•高级HRBP核心能力：负责业务单元的人才战略优势定义，并为企业整体业务单位设计项目。•中级BP核心能力：在企业出现并购、分拆、重组，转型等关键挑战时，充分理解业务，推动人力资源职能并发挥业务伙伴角色作用•初级BP核心能力：具备作为HR专业人员所需的基本知识和技能，和作为HRBP所需的业务能力、人力资源能力和咨询能力。3.识别能力差距：4.定制能力培养方案5.德勤课程体系赋能咨询能力管理与业务能力人力资源专业能力能力测评综合评价发展建议培训需求分析培训方式选择培训计划制定以HRBP赋能计划为例，基于HRBP核心角色及分层级的核心能力，识别能力差距，定制能力培养方案：人力资源共享服务|四、德勤简介22“德勤不断创新产品及服务，引领市场思想趋势，在人力资源转型领域居于市场领先地位。德勤长期致力于通过人力资源转型，提升人力资源部门的能力及企业收益，并创造性运用设计化思维开发定制化产品，释放人力资源部门精力，使其专注于高附加值的战略性工作。”#1全球人力资源转型领域位居首位-肯尼迪人力资源技术和转型咨询报告#1甲骨文人力资本管理（HCM，HumanCapitalManagement）#1ALM认证人力资源技术咨询领域领导者#1云技术合作伙伴#1北美SAP顶尖成就奖#1Hfs工作日系统集成商ConnectMe一首款全认证（FullForceCertifiedSolution）人力资源组织技术解决方案四、德勤简介德勤是全球人力资源转型的领导者我们提供高效服务以满足客户需求人力资源转型领域的领导者为超过1,000家合作企业提供人力资源转型服务端到端的人力资源服务为客户提供战略、设计、实施、运营全方位、端到端服务在8个行业及24个细分领域具备实践经验超过2,700全球性资源专注于人力资源转型服务目前服务过半福布斯百强公司全球性•超过4家世界五百强快消行业企业；•超过2家世界五百强物流服务业企业；•超过3家世界五百强能源行业企业；•超过3家世界五百强医药行业企业；•超过2家世界五百强航空公司；•超过4家全球领先互联网及商业服务公司；•……人力资源共享服务|五、联系人23五、联系人郑骅合伙人人力资源转型合伙人电子邮件：cazheng@deloitte.com.cn厉宁总监HRSSC调研项目经理电子邮件：ningli@deloitte.com.cn黎娜高级顾问HRSSC调研项目组核心成员电子邮件：nacqli@deloitte.com.cn人力资源共享服务|办事处地址24办事处地址哈尔滨中国哈尔滨市南岗区长江路368号开发区管理大厦1618室邮政编码：150090电话：+8645185860060传真：+8645185860056合肥中国安徽省合肥市政务文化新区潜山路190号华邦ICC写字楼A座1201单元邮政编码：230601电话：+8655165855927传真：+8655165855687香港香港金钟道88号太古广场一座35楼电话：+85228521600传真：+85225411911济南中国济南市市中区二环南路6636号中海广场28层2802-2804单元邮政编码：250000电话：+8653189735800传真：+8653189735811澳门澳门殷皇子大马路43-53A号澳门广场19楼H-N座电话：+85328712998传真：+85328713033蒙古15/F,ICCTower,Jamiyan-GunStreet1stKhoroo,SukhbaatarDistrict,14240-0025Ulaanbaatar,Mongolia电话：+97670100450传真：+97670130450南京中国南京市新街口汉中路2号亚太商务楼6楼邮政编码：210005电话：+862557908880传真：+862586918776上海中国上海市延安东路222号外滩中心30楼邮政编码：200002电话：+862161418888传真：+862163350003沈阳中国沈阳市沈河区青年大街1-1号沈阳市府恒隆广场办公楼1座3605-3606单元邮政编码：110063电话：+862467854068传真：+862467854067深圳中国深圳市深南东路5001号华润大厦13楼邮政编码：518010电话：+8675582463255传真：+8675582463186苏州中国苏州市工业园区苏惠路88号环球财富广场1幢23楼邮政编码：215021电话：+8651262891238传真：+8651267623338/3318天津中国天津市和平区南京路183号天津世纪都会商厦45层邮政编码：300051电话：+862223206688传真：+862283126099武汉中国武汉市江汉区建设大道568号新世界国贸大厦49层01室邮政编码：430000电话：+862785266618传真：+862785267032厦门中国厦门市思明区鹭江道8号国际银行大厦26楼E单元邮政编码：361001电话：+865922107298传真：+865922107259西安中国西安市高新区锦业路9号绿地中心A座51层5104A室邮政编码：710065电话：+862981140201传真：+862981140205北京中国北京市东长安街1号东方广场东方经贸城西二办公楼8层邮政编码：100738电话：+861085207788传真：+861085181218长沙中国长沙市开福区芙蓉北路一段109号华创国际广场3号栋20楼邮政编码：410008电话：+8673185228790传真：+8673185228230成都中国成都市人民南路二段1号仁恒置地广场写字楼34层3406单元邮政编码：610016电话：+862867898188传真：+862865005161重庆中国重庆市渝中区瑞天路10号企业天地8号德勤大楼36层邮政编码：400043电话：+862388231888传真：+862388599188大连中国大连市中山路147号森茂大厦15楼邮政编码：116011电话：+8641183712888传真：+8641183603297广州中国广州市珠江东路28号越秀金融大厦26楼邮政编码：510623电话：+862083969228传真：+862038880121杭州中国杭州市上城区飞云江路9号赞成中心东楼1206-1210室邮政编码：310008电话：+8657189727688传真：+8657187797915/87797916关于德勤全球Deloitte（“德勤”）泛指一家或多家德勤有限公司（即根据英国法律组成的私人担保有限公司，以下称“德勤有限公司”），以及其成员所网络和它们的关联机构。德勤有限公司与其每一家成员所均为具有独立法律地位的法律实体。德勤有限公司（又称“德勤全球”）并不向客户提供服务。请参阅www.deloitte.com/cn/about以了解更多有关德勤有限公司及其成员所的详情。德勤为各行各业的上市及非上市客户提供审计及鉴证、管理咨询、财务咨询、风险咨询、税务及相关服务。德勤透过遍及全球逾150个国家与地区的成员所网络为财富全球500强企业中的80%左右的企业提供专业服务。凭借其世界一流和高质量的专业服务，协助客户应对极为复杂的商业挑战。如欲进一步了解全球大约263,900名德勤专业人员如何致力成就不凡，欢迎浏览我们的Facebook、LinkedIn或Twitter专页。关于德勤中国德勤于1917年在上海设立办事处，德勤品牌由此进入中国。如今，德勤中国的事务所网络在德勤全球网络的支持下，为中国本地和在华的跨国及高增长企业客户提供全面的审计及鉴证、管理咨询、财务咨询、风险咨询和税务服务。德勤在中国市场拥有丰富的经验，同时致力为中国会计准则、税务制度及培养本地专业会计师等方面的发展作出重要贡献。敬请访问www2.deloitte.com/cn/zh/social-media，通过德勤中国的社交媒体平台，了解德勤在中国市场成就不凡的更多信息。本通信中所含内容乃一般性信息，任何德勤有限公司、其成员所或它们的关联机构（统称为“德勤网络”）并不因此构成提供任何专业建议或服务。在作出任何可能影响您的财务或业务的决策或采取任何相关行动前，您应咨询合资格的专业顾问。任何德勤网络内的机构均不对任何方因使用本通信而导致的任何损失承担责任。©2018。欲了解更多信息，请联系德勤中国。RITM0180887