项目管理手册(最终完成版)

第一章总则一、目的1.《项目管理手册》B版是根据GB/T19001-2000idtISO9001：2000质量管理体系、GB/T24001-1996idtISO14001：1996环境管理体系及GB/T28001-2001职业健康安全管理体系 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 要求，对公司《综合管理手册》B版的进一步展开和补充，是公司第二层次的管理文件。2.《项目管理手册》B版根据国家有关法律、法规及标准、规范要求，结合公司实际情况，整合了公司各项有关施工管理制度、规定、办法、程序及长期施工积累的经验，是公司各有关职能部门对项目经理部实行业务管理及各项目经理部实行项目管理的基本准则和依据。3.《项目管理手册》B版规范了公司建设工程施工项目管理行为，明确了施工项目管理职责和相关的工作关系，有利于促进施工项目管理的科学化和规范化，提高公司项目管理水平。4.《项目管理手册》B版明确了公司施工项目管理实行项目经理责任制和项目成本核算制，是考核 评价 LEC评价法下载LEC评价法下载评价量规免费下载学院评价表文档下载学院评价表文档下载 项目经理部的基本依据。二、适用范围1.适用于以公司名义承揽的房屋建筑工程施工项目从组建、施工准备、施工过程管理、竣工验收、解体到竣工后的回访、保修全过程的管理工作。2.既用于公司有关职能部门管理项目施工，也用于各项目的施工管理工作。三、术语与定义1.项目实施 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 由企业管理层在项目开工前编制的，旨在确定项目管理方式、项目管理目标及有关管理要求的项目管理策划文件。2.项目管理目标责任书项目管理目标责任书是由法定代表人根据施工合同和经营管理目标要求，明确规定项目经理部应达到的质量、进度、安全和成本等控制目标的文件。3.项目施工组织设计项目施工组织设计是在开工前由项目经理主持编制的，旨在指导拟建工程施工全过程中各项活动的技术、经济和组织的综合性管理文件。4.项目现场管理对施工现场内的活动及空间使用所进行的管理。5.项目经理责任制以项目经理为责任主体的施工项目管理目标责任制度。6.项目制造成本项目施工过程中所发生的直接费和间接费的总和。其中直接费是由施工过程中耗用的构成工程实体或有助于工程形成而开支的人工费、材料费、机械费、其它直接费、分包工程费等组成；间接费是由项目经理部为组织和管理工程施工生产所发生的管理人员工薪、福利费、办公费、差旅费、劳动保护费、物料消耗和固定资产使用等支出组成。7.分包工程成本分包方为完成承包范围所规定的工作所必需耗费的人工费、材料费、机械费、管理费用、利润、税金以及其它费用之和。分包工程成本分为劳务分包成本和专业分包成本。劳务分包成本指将主体工程（包括：建筑工程、机电工程和装饰工程）按照包工包料方式发包所应支付给分包的费用；专业分包成本指在施工过程中对部分专业性强的分部分项工程按照包工包料方式发包所应支付给分包的费用。8.人工费指在施工过程中直接从事建筑安装工程施工（包括在施工现场直接制作构件）的工人和施工现场运输材料、配件的等辅助工人的标准工资、工资津贴、奖金和生产工人工资附加费。9.材料费指在施工过程中所耗用的能够构成工程实体的各种主要材料、构件的成本以及不能构成工程实体但有助于工程形成的非实体性消耗费用。在本管理手册中是指总包供应物资成本，即不在分包工程范围内，由公司采购供应项目或项目经理部采购的构成工程实体的主要材料、设备、构件及其他辅助材料等应支出的费用。材料费分为：暂估材料（设备）费、主要材料费、周转材料费和其他材料费。10.其他直接费不在分包工程施工范围内，由公司直接支付的工程水电费、二次搬运费、超高费、冬雨季施工费、生产工具使用费、检验试验费、竣工清理费、排污费等（如果在分包承包范围以内应列入分包工程成本）。11.专业分包具备专业施工资质等级企业从总承包单位取得专业施工的为专业分包。12.劳务分包具备劳务施工资质等级企业向总承包单位提供作业层队伍的为劳务分包。13.项目考核评价由项目考核评价主体对考核评价客体的项目管理行为、水平及成果进行考核并做出评价的过程。14.责任目标兑现根据《工程项目管理目标责任书》及公司对项目经理部责任目标完成情况的考核评价，对项目管理人员进行的奖罚兑现。15.特大型总承包项目建筑面积10万平方米以上或合同造价2亿元以上的总承包项目。16.大型总承包项目建筑面积6～10万平方米或合同造价1～2亿元的总承包项目。17.中型总承包项目建筑面积3～6万平方米或合同造价0.5～1亿元的总承包项目。18.小型总承包项目建筑面积1～3万平方米或合同造价0.5亿元以下的总承包项目。19.其他项目建筑面积1万平方米以下的总承包项目或专业工程承包。20.项目工程资金管理：指单位工程项目经理部从组建到解体的货币资金流入（收入）和流出（支出）的管理。其中：货币资金流入包括：向业主收取工程预付款、进度款、开办费、材料价差、工期奖、质量奖、措施费、不可预见费、索赔等款项；货币资金流出包括：分包工程款支出、人工费支出、材料费支出、机械设备使用费支出以及项目经理部制造费用（项目管理费用）支出等。21.安全色是用来表达禁止、警告、指令、提示等安全信息含义的颜色。它的作用是使人们能够迅速发现和分辨安全标志，提醒人们注意安全，预防发生事故。四、项目管理职责1.企管部1.1指导、监督项目质量、环境、职业健康安全体系建立及运行工作。1.2指导、监督项目文件管理工作。2.工程部2.1负责项目组建与解体管理，组织确定项目经理部机构设置及岗位职责。2.2参与编制《项目管理目标责任书》。2.3指导、监督项目CI的策划及实施工作。2.4指导项目经理部具体实施工程创优活动2.5负责项目质量、职业健康安全及文明施工管理工作，对项目经理部进行监督、检查和指导。2.6负责指导年度项目经理部环境及职业健康安全目标、指标及管理方案的编制和跟踪实施2.7负责项目进度及统计管理工作，对其进度 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 及统计报表的完成情况进行监督、检查和指导。2.8监督施工中出现的不合格品处置、验证及纠正措施的实施工作；负责公司质量事故、安全事故和职业病的调查和处理，负责对相关方的投诉和抱怨进行处理，协助政府主管部门做好重大事故的调查和处理工作2.9负责项目经理部应急准备与响应工作2.10监督施工机械设备在使用过程中的管理工作。2.11监督监视测量设备的管理工作。2.12组织项目进行施工总结工作。2.13组织项目竣工回访、保修工作。2.14参加项目管理策划；组织项目考核评价工作。3.技术部3.1指导项目施工组织设计的编制工作，并组织对项目施工组织设计进行审核。3.2对项目技术管理工作进行监督、检查和指导。3.3指导项目经理部进行施工技术资料的编制和管理；审查项目工程竣工资料。3.4负责监督指导施工中潜在不合格的预防工作。3.5参加项目管理策划及项目考核评价工作。4.物资部4.1负责授权范围内的项目物资采购及管理工作，组织对物资供货方进行评价、选择和评估，对项目各项物资管理工作进行监督、检查和指导。4.2负责施工机械设备的采购、租赁、调配及维护保养工作。4.3负责采购成本的管理工作。4.4负责项目活动办公用房的采购及租赁工作4.5负责顾客提供物资的管理工作4.6负责对项目使用的材料、机械设备及周转材料的租赁费用的审核4.7负责建立物资市场价格信息库，用于指导投标报价和项目经理部物资采购工作。4.8参加项目管理策划及项目考核评价工作。5.合约部5.1负责分包方的招标管理及考核评估工作。5.2组织项目实施方案的编制工作，参与项目考核工作5.3组织编制《工程项目管理目标责任书》5.4负责对授权项目经理部签订分包合同过程的监督管理；负责向项目经理部进行工程合同的书面交底5.5负责项目合同管理工作。5.6负责总、分包合同履约过程的监督与管理；负责总、分包合同修订与变更。5.7负责项目成本管理工作，负责支付分包工程款的审核；。5.8指导、督促项目经理部及时办理各项结算，协调项目结算过程中常出现的问题，编制结算汇总表。5.9负责合同有关的法律事务的归口管理5.10参与项目考核评价工作，制订考核评价标准。6.财务部6.1负责项目资金管理工作。6.2负责项目成本核算工作。6.3参加项目管理策划及项目考核评价工作。6.4建立项目工程保修抵押金台帐，及时收回保修抵押金7.人力资源部7.1负责项目经理部岗位人员的配置。7.2指导、监督项目经理部的培训工作。7.3参加项目管理策划及项目考核评价工作。8.行政部8.1负责项目所需行政办公及生活后勤的资源配置工作。8.2负责公司的印信管理8.3负责公司所有资产的实物管理，对办公、通讯、交通和公关所需的设备、工具、物品和礼品合理计划和调配8.4负责项目劳保用品的采购。8.5参加项目管理策划及项目考核评价工作。五、项目管理内容项目管理内容主要包括：编制项目实施方案和项目施工组织设计、项目资源管理、项目文件管理、项目技术管理、项目进度管理、项目质量管理、项目职业健康安全及消防管理、项目现场管理、项目分包招标管理、项目合同管理、项目成本管理、项目回访保修管理、项目考核评价等。六、项目管理程序1.签订施工总承包合同2.任命项目经理，并委托其组建项目经理部3.公司法定代表人与项目经理签订“项目管理目标责任书”4.编制项目施工组织设计，进行项目开工前的策划和准备5.按照项目施工组织设计进行施工过程管理6.项目竣工验收，进行竣工结算、清理各种债权债务、移交资料和工程7.进行项目施工总结8.公司组织对项目经理部进行考核评价并兑现“项目管理目标责任书”中的奖罚承诺9.项目经理部解体10.在保修期满前按要求进行项目回访保修工作附图《项目管理流程图》附图一项目管理流程图1．办理各项施工手续2．编制施工组织设计3．项目相关岗位人员的培训4．项目施工现场准备5．项目施工技术准备项目阶段考核任命项目经理组建项目经理部施工准备及《项目施工组织设计》的编制对项目进行施工过程控制项目竣工验收，移交资料和工程项目经理部施工总结按照《项目管理目标责任书》对经理部进行考核、评价、兑现项目经理部解体项目竣工后的回访、保修董事长与项目经理签订《项目管理目标责任书》签订施工总承包合同第二章项目经理部组建与解体管理项目经理部是由公司授权组建、直接代表公司进行建设工程施工项目管理的临时组织机构。它不是固定建制的组织，随项目成立而设立，随项目结束而终止。项目经理部的名称一般以项目名称命名，具体以公司任命为准。项目经理部的基本任务是根据工程合同和项目管理目标责任书的规定，结合现场实际情况，合理组织、安排和使用各种生产要素，高速、优质、低耗地完成施工任务，满足顾客要求，为企业创造效益。一、项目经理部组建管理1.项目经理部组建原则1.1项目经理部的组织机构设置应体现高效精干的原则。在保证项目经理部履行其基本职能的前提下，管理职能设置要完整，管理人员设置要精干，在满足施工要求的情况下，项目管理人员可适当兼职。1.2根据工程规模和总承包合同的工程内容，特大型、大型总承包项目设项目经理、现场经理和项目总工程师各一名，项目经理部机构按工程技术、预算合约、机电、物资、安全保卫和办公室五部一室设置；中型总承包项目可按上述部门选择设置；小型总承包项目和其他项目仅设置岗位不设置部门，但应覆盖项目管理的全部管理职责。1.3项目经理、现场经理和项目总工程师人选由董事长会议决定，董事长任命；项目其他管理人员由公司人力资源部推荐，项目经理考核选用。1.4项目经理部实行定岗定编，管理人员须具有相应的资质和职称（具体要求见《岗位责任书》中的岗位要求），严格执行持证上岗，人数按工程规模变动并随工程进度做阶段性调整，一般按以下标准进行组建：1.4.1特大型总承包项目：项目经理必须具有一级项目经理资质，管理人员30人以上，高级职称人员不应低于10%；1.4.2大型总承包项目：项目经理必须具有一级项目经理资质，管理人员24～30人，高级职称人员不应低于10%；1.4.3中型总承包项目：项目经理必须具有二级项目经理以上资质，管理人员18～24人；1.4.4小型总承包项目：项目经理必须具有二级项目经理以上资质，管理人员12～18人。1.4.5其他项目：项目经理必须具有二级项目经理以上资质，管理人员12人以下。1.5项目经理部接受公司各职能部门的业务管理。按公司矩阵式管理的模式，项目经理部下属的职能部门在接受项目经理的直接领导的同时接受公司相关职能部门的指导、检查、监督和考核。2.项目经理部组建主要内容2.4任命项目经理；2.5签订《项目管理目标责任书》；2.6确定项目经理部的组织形式、设立职能部门与工作岗位；2.7项目经理部管理人员的配备及职责、权限的划分；2.8项目经理部根据“项目管理目标责任书”进行目标分解；2.9组织编制项目有关规章制度；2.10与外界办理各项手续。3.项目经理部组建程序3.4工程施工总承包合同签订后，公司法定代表人通过人事任命的形式任命项目经理。3.5项目经理同公司签订《项目管理目标责任书》。3.6项目经理负责项目经理部组织形式的确定及项目职能部门与工作岗位的设置。项目经理部组织机构原则上按照下图（一）及图（二）确定。3.7项目经理部职能部门的设置及职责如下所述（项目经理部可根据业主要求及施工管理需要适当调整）：3.7.1工程技术部：根据需要，可设经理、责任工程师、质检员、工长、试验员、计量员及资料员等，职责如下：I.负责土建工程施工、质量、技术及经济管理工作；II.组织图纸会审和负责工程洽商工作；III.编制项目施工组织设计与施工方案等作业文件；IV.负责项目的深化设计和开发工作，特殊工程或复杂工程在公司技术部的指导下，做好土建施工详图的设计；V.负责组织项目技术交底工作；VI.负责引进与推广指导有实用价值的新技术、新工艺、新材料；VII.负责土建工程材料、设备的选型及报批工作；VIII.配合项目预算合约部做好预算、结算、合约和计划统计工作，负责收集整理完整的索赔资料交项目预算合约部；IX.负责做好项目的技术总结工作；X.参与项目中间验收和竣工验收工作。项目经理现场经理总工程师工程技术部预算合约部机电部物资部安全保卫部办公室图（一）特大型、大型总承包项目组织机构示意图项目经理总工程师土建工程师预算员机电工程师质检员材料员安全员文秘、总务图（二）中小型总承包项目和其他项目的组织机构示意图3.7.2预算合约部职责根据项目的需要，可设经理、预算工程师等，职责如下：I.全面负责项目经理部的预算、结算、计划统计和合约管理工作；II.掌握施工动态，收集完整的索赔资料，征得业主或建筑师的认可，办理好签证手续，及时收回费用；III.负责编制项目制造成本计划，并分阶段进行控制，与责任工程师密切配合，相互沟通，确保成本计划的实现；IV.负责业主工程款结算和分包方结算并及时报公司备案；V.与责任工程师配合处理分包方的索赔；VI.负责办理工程竣工决算并及时报公司备案；VII.负责期间成本分析（施工阶段）及竣工成本分析；VIII.负责编制项目资金收支计划。3.7.3机电部职责根据项目的需要，可设经理、若干专业工程师，职责如下：I.主管项目的水、暖气、煤气、电气安装、强弱电、通风和空调、电梯、业主设备安装等工程的施工、技术及经济管理工作；II.配合项目预算合约部做好预算、结算、合约和计划统计工作，负责收集整理完整的索赔资料交项目预算合约部；III.安装进度的控制：积极配合土建施工进度，确保土建施工进度的顺利实现；IV.与土建积极配合解决交叉作业时出现的各种问题；V.负责机电安装专业施工详图的设计。VI.负责机电安装工程材料、设备的选型及报批工作；VII.参与项目中间验收和竣工验收工作。3.7.4物资部职责根据项目的需要，可设经理、材料员等，职责如下：I.负责授权范围内项目的物资供应，保证施工生产用料；II.协助项目预算合约部进行项目制造成本计划中相关部分的编制。III.负责编制的《项目物资需用计划》，报送公司物资部审核，经公司主管领导审批后执行；IV.负责拟订项目物资采购合约经项目经理审核后签订并实施，对物资采购合约的完成情况进行总结；V.负责项目物资采购合约的备案、统计和分析，每月定期编制报表；VI.协助对现场进场材料质量的检查和报验；VII.负责项目物资供货方的评定及合格供货方档案的建立、更新工作；3.7.5安全保卫部职责根据项目的需要，设安全责任工程师，职责如下：I.负责与各分包方签订安全生产责任状，组织各分包方安全责任人、安全员做好安全监督检查工作；II.对安全生产有管理权和监督权，对违章现象有制止权、处置权，紧急情况下有停止作业权并及时报告项目经理；III.参加项目总工程师召开的技术交底会，参加安全生产会议，参加周、月生产例会并提出积极可行的建议。IV.组织进行月末安全生产检查，对检查中的问题向各分包方发出明确的限时的和指定责任人的整改计划，并监督、检查整改完成情况。V.负责对新进场的工人进行安全教育，每月定期召开项目全体安全大会，对当月安全生产情况总结；VI.负责选择聘用保安人员，负责组织保安进行全部现场的保卫工作。3.7.6办公室职责根据工作需要可设办公室主任、文秘、后勤、司机等，职责如下：I.负责办公行政管理、现场CI管理、文件资料管理、人事管理、人员培训，公共关系等。II.项目有关规章制度的建立。项目经理部执行本项目管理手册中的各项管理规定，原则上不需要另行编制手册中已有的规章制度。项目经理部可根据实际情况及需要编制有关的《项目管理人员岗位责任制度》、《项目例会制度》及《项目组织协调制度》等。III.项目经理部组建后应及时到相关政府部门办理各项手续。二、项目经理部解体管理1.项目经理部解体应具备的条件1.1工程已经竣工验收备案。1.2已完成与业主的竣工结算并收到除保修金以外的全部结算款（或已明确了业主欠款金额并签订了还款协议）。1.3已完成与各分包方、物资供货方的结算。1.4项目经理部的剩余物资已移交或处理完毕。1.5已向公司报送项目施工书面总结，总结包括：项目质量、技术、工期、安全与文明施工和成本管理目标的完成情况、项目施工综合管理情况、工程款回收情况、合同变更情况及顾客评价等。1.6“项目管理目标责任书”已经履行完成，经公司考核评价完毕并已兑现奖惩承诺。1.7已向公司报送各种项目归档资料。1.8从公司领用的办公用品、各种机械设备、检试设备、标准、规范、图集及管理体系文件等均已归还、销帐。1.9项目经理部借用的支票和现金已全部归还和报销完毕。1.10现场最后清理完毕。2.项目经理部解体的程序2.1完成上述全部工作。2.2由项目经理部向公司工程部报送《项目经理部解体申请》（BG—XM—01），经工程部组织复核会签、公司主管领导审批后解体。2.3项目经理部解体后交回项目经理部公章，成员回公司人力资源部报到另行安排。相关文件《办理项目施工手续指导》附图《项目经理部组建与解体流程图》附图二记录《项目经理部解体申请会签表》BG—XM—01项目经理部组建与解体管理流程图项目经理部组建：签订施工总承包合同任命项目经理确定项目组织机构的形式确定项目职能部门及岗位职责项目管理人员配置及职责权限划分项目管理制度的编制项目责任目标分解项目竣工备案、考核及所有后期工作完成项目解体申请提出并会签项目交回印章，人员撤回签订项目管理目标责任书项目经理部解体：项目经理部解体申请会签表BG—XM—01完成项目会签部门竣工备案竣工结算收款项目施工总结资料归档资料归还设备归还资产处理支票现金归还企管部√√人力资源部√行政部√√√财务部√√√√工程部√√√技术部√物资部√√√合约部√√公司主管领导：注：有√处需签字第三章项目管理策划项目管理策划包括公司管理层对项目各项管理目标及要求的策划，主要体现为《项目实施方案》的制订；项目经理部根据“项目实施方案”，及时组织编制《项目施工组织设计》，为实现各项管理目标及要求进行施工总体策划。通过项目管理策划，能够充分发挥公司管理层和项目管理层的主观能动性，向内挖掘潜力，确保优质、高效、低耗地完成工程项目，实现对业主的承诺。一、项目实施方案1.项目实施方案编制依据1.1与业主的施工合同1.2项目投标文件1.3公司经营管理目标1.4公司质量、环境、职业健康安全管理体系文件1.5有关的法律、法规及其他要求2.项目实施方案内容2.1.明确公司各职能部门与项目经理部的关系。2.2确定项目管理方式，包括项目经理部使用作业队伍的方式；项目所需材料供应方式和施工机械设备供应方式等。2.3应达到的项目质量目标、项目进度目标、项目安全生产与文明施工目标、项目制造成本目标及项目资金回收目标。2.4明确项目阶段考核方式。2.5确定向项目经理委托的事项及授予的权限。2.6《项目管理责任目标书》的编制及签署。3.项目实施方案的编制3.1.与业主的正式合同签订后，公司合约部应组织有关部门对中标项目目标管理的总体要求进行事前策划，编制《工程项目实施方案表》（BG—XM—02），报法定代表人审批后执行。3.2.《工程项目实施方案表》中项目管理方式的确定合约部负责组织有关部门根据工程项目前期经营情况、投标报价情况、工程技术复杂情况及工期要求等综合因素明确工程分包方式、物资供应及机械设备配置方式。3.3项目实施方案中各项管理目标的测定：3.3.1项目实施方案中各项管理目标由合约部组织有关部门进行测定。3.3.2项目质量目标由工程部负责测定，测定的依据为：I.与业主的施工合同；II.投标中公司承诺达到的质量目标；III.公司质量方针、目标；IV.工程项目特点。3.3.3项目进度目标由工程部负责测定，测定的依据为：I.与业主的合同工期；II.投标文件中确定的施工工期；III.定额工期；IV.工程项目特点。3.3.4项目安全生产与文明施工目标由工程部负责测定，测定的依据为：I.与业主的施工合同；II.投标中公司承诺达到的安全与文明施工目标；III.公司职业健康安全目标；IV.政府主管部门关于安全生产和文明施工的有关规定；V.工程项目特点。3.3.5项目制造成本目标由合约部负责组织测定，测定的依据为：I.投标报价文件II.经批准的施工图III.总承包合同IV.已确定的项目管理方式V.选定的分包价格VI.已确定的施工组织设计VII.施工预算定额VIII.工程所在地造价管理有关文件规定IX.市场价格信息3.3.6项目资金回收目标由财务部负责测定，测定依据为与业主的施工合同的有关条款。4.项目阶段考核方式的确定工程中标后，公司工程部会同项目经理部按照施工规模和对业主的承诺等情况，确定项目阶段考核方式。通常将工程地下部分结构封顶、工程主体结构封顶等具有里程碑意义的点确定为阶段考核点。5.向项目经理委托的事项及特别授予的权限包括：5.1委托选择确定分包方的范围，授权签订分包合同。5.2委托供应施工材料的范围，授权签订采购合同。6.《项目管理目标责任书》的编制及签署6.1公司合约部根据上述策划内容，编制《项目管理目标责任书》；《项目管理目标责任书》中应明确各项管理目标及要求，经主管领导审核后，由法定代表人与项目经理签署，并下达给项目经理部执行。合约部负责《项目管理目标责任书》的签署、修改工作，参与目标考核、兑现工作。《项目管理目标责任书示范文本》，见附录一。6.2由于工程发生重大设计变更、重大施工方案修改及市场材料价格较大变动等非项目经理部本身管理原因造成的经济损失（项目成本目标的变更参见本手册项目成本管理的有关规定），项目经理部应及时向合约部提出《项目管理目标责任书》变更申请，合约部组织有关人员与项目经理部协商后可调整《项目管理目标责任书》的有关条款，经主管领导审核，法定代表人重新签署 意见 文理分科指导河道管理范围浙江建筑工程概算定额教材专家评审意见党员教师互相批评意见 后生效执行。二、项目施工组织设计.项目施工组织设计编制依据1.1项目管理目标责任书1.2与业主的施工合同1.3项目投标文件1.4工程地质勘察报告、施工图纸1.5公司质量、环境、职业健康安全管理体系文件1.6有关的法律、法规及其他要求.项目施工组织设计内容2.1编制依据2.2工程概况2.3施工部署2.4施工进度计划2.5施工准备2.6施工平面图2.7主要施工方案2.8各项保证措施.项目施工组织设计的编制3.1项目经理应组织项目经理部有关人员在工程开工前编制完成《项目施工组织设计》，报公司技术部；技术部组织公司有关部门对《项目施工组织设计》进行会审，并报公司总工程师审批。3.2工程概况应包括下列内容：3.2.1工程简介3.2.2工程建筑设计概况3.2.3自然条件3.2.4工程特点3.3施工部署应包括下列内容：3.3.1项目质量、工期、安全生产、文明施工及成本目标（根据《项目管理目标责任书》确定）3.3.2项目经理部组织机构及质量、环境、职业健康安全管理体系（由于公司质量、环境、职业健康安全管理三大体系进行了整合，项目经理部亦应建立整合型管理体系）3.3.3分包计划、劳动力需用计划、机械设备需用计划、监视和测量设备需用计划等3.3.4施工工艺流程3.3.5项目管理总体安排3.4施工进度计划应包括下列内容：3.4.1进度计划编制原则3.4.2施工总目标3.4.1施工总进度计划3.5施工准备应包括下列内容：3.5.1施工准备工作组织及时间安排3.5.2施工技术准备3.5.1施工现场准备3.6施工平面图应包括下列内容：3.6.1施工平面图说明3.6.2施工平面图内容（综合考虑施工质量、环境、职业健康安全管理的要求I现场出入口及围墙（围挡）布置II现场道路布置III现场机械设备布置IV办公区与生活区临建布置V施工区与施工区设施布置（包括：垂直、水平运输情况；现场模具及脚手架布置；现场材料加工、堆放布置；仓库布置；混凝土泵车、泵管的布置；现场沉淀池、洗车池布置；消防管道及设施的布置；建筑垃圾池布置等）VI现场临水布置VII现场临电布置3.6.3施工平面图管理规划I施工平面图分阶段绘制要求II施工平面图的修订3.7主要施工方案应包括下列内容：3.7.1施工流向和施工顺序3.7.2施工阶段划分3.7.3施工方法和施工机械选择3.7.4施工安全管理3.7.5环境保护内容及方法3.8各项保证措施3.8.1工期保证措施3.8.2质量保证措施（具体要求见本手册“项目质量管理”）I质量目标的分解，编制《项目质量目标分解及管理方案》II质量控制计划a：施工方案编制计划b：《工程深化设计图纸策划表》c：施工法规、标准、规范及图集清单d：物资进货检验和试验计划e：施工过程检验和试验计划f：特殊过程控制计划g：成品保护控制计划h：记录控制计划III质量控制要求3.8.3安全保证措施（具体要求见本手册“项目职业健康安全与消防管理”）I建立《项目职业健康安全危害因素及评价台帐》II建立《项目职业健康安全重大危害因素清单》III编制《项目职业健康安全目标、指标及管理方案》IV安全运行控制V安全检查与处理3.8.4环境保护及文明施工保证措施（具体要求见本手册“项目现场管理”）I建立《项目环境因素及评价台帐》II建立《项目重大环境因素清单》III编制《项目环境目标、指标及管理方案》IV编制《施工现场监测计划》V环境保护及文明施工运行控制VI环境保护及文明施工检查及处理3.8.5成本保证措施I成本控制计划II资金管理计划III成本控制要求3.8.6季节性施工保证措施相关文件：《施工组织设计编制大纲》附图《项目管理策划流程图》附图三附录《项目管理目标责任书示范文本》附录一记录《工程项目实施方案表》BG—XM—02项目管理策划流程图1．工期目标测算2．质量目标测算3．安全及文明施工目标测算4．成本目标测算5．资金回收目标测算1．主管部门将方案及测算的目标报合约部2．合约部编制管理目标责任书1．技术部编制项目施工组织设计大纲2．项目经理部编制项目施工组织设计3．项目施工组织设计审核、审批工程项目实施方案表的编制工程项目实施方案表的审核、审批管理责任目标测算项目管理目标责任书的编制项目管理目标责任书的签署项目施工组织设计的编制、审核、审批项目管理目标责任书的审核、审批附录一工程项目目标管理责任书（示范文本）根据公司管理的程序文件和工程承包合同要求，项目经理部受公司授权委托，全面负责工程项目实施，代表公司对业主承担全面履约义务和接受政府的监督指导，执行政府的有关法律、法规，实现工程各项管理目标。第一条总则1.1中建-大成公司授权委托组建项目经理部，项目经理部有义务维护公司的形象和利益，执行公司有关规定和程序文件以及《项目目标责任管理办法》,接受公司各职能部门的业务管理，确保实现工程各项管理目标。1.2中建-大成公司任命为“”项目经理。项目经理部决定参与本工程项目目标管理的其他人员为：（以下称本款包括的人员为“项目管理责任人”）。1.3项目经理部组建与解体以及项目运行管理（包括：分包商的选择、人力资源和物资设备管理等）按公司《项目管理手册》等有关程序文件执行。第二条风险抵押金2.1风险分担：公司承担部分市场风险,包括国家及地方政府政策的变化；战争、自然灾害等不可抗力；钢材、水泥、商品混凝土、木材涨降价幅度在+%（含）以上的部分。项目部承担管理风险及公司承担的市场风险以外的所有风险。2.2公司对项目管理责任人实行风险抵押金制度。经公司董事长会议决定,风险抵押金为:。第三条项目管理目标公司对项目经理部实行目标责任制管理，其中:3.1工期目标：；其考核由公司工程部主导，合约部配合。3.2质量目标：工程质量达到标准；其考核由工程部主导，技术部配合。3.3安全文明施工目标：完成《项目经理部安全生产责任状》要求；其考核由公司工程部主导，技术部配合。3.4利润及成本目标：；其考核由合约部主导，报价部、物资部配合。3.5资金回收目标：；其考核由财务部主导，合约部配合。第四条奖励4.1当项目全面实现本责任书制订的管理目标时，解除风险抵押金。4.2超额奖金：当项目超额实现本责任书制订的利润目标（降低成本）时，除解除风险抵押金外，对超额部分按以下方式给以奖励：4.2.14.2.24.3项目经理部获取的成本节约效益，原则上用于奖励项目经理部主要相关人员，由项目经理提出奖励方案，报公司董事长会议审核批准后执行。4.4超额奖励兑现时间：第五条处罚未能实现本责任书制订的目标，由公司董事长会议研究确定对项目管理责任人按下列办法进行处罚，其中：5.1未实现工期目标的：5.2未实现质量目标的：5.3未实现安全文明施工目标的：5.4未实现资金回收目标的：5.5未实现成本目标的，按下列办法处罚：第六条其他6.1工程发生重大变更、调整或其他未尽事宜，由董事长会议确定。6.2项目经理作为回收工程款的第一责任人，应负责及时办理各项工程结算，加强工程款催收工作，及时回收资金。6.3本责任书一式二份，项目经理部与公司各存一份。6.4本责任书自签订之日起生效，至全部责任义务履行完毕自动失效。公司法定代表人项目经理：年月日年月日工程项目实施方案表年月日表：BG-XM-02项目名称开竣工日期总承包范围：序号工程名称工程范围实施方案预计合同额授权发包部门一分包工程二物资供应三机械、机具费四其它评审参加人员（部门）及评审意见合约部：技术部：物资部：工程部：项目经理部：财务部：法定代表人意见：第四章项目资源管理项目资源管理应实行动态控制，实现项目资源的优化配置，适应施工项目管理需要，并努力降低成本，保证质量。项目资源管理包括项目人力资源管理、项目物资管理、项目机械设备管理、项目监视测量设备管理、项目工作环境管理及项目资金管理。一、现场劳动力管理1.现场劳动力管理原则1.1现场劳动力接受项目经理部的统一管理，并接受公司有关职能部门的业务监督和指导。1.2现场劳动力为专业化、成建制的作业队伍，工种配备齐全。2.现场劳动力管理主要工作内容2.1劳动力需求计划的编制2.2劳务分包合同的签订2.3劳动力进场管理2.4劳务人员进场教育及培训2.5劳动力使用管理2.6劳动力退场管理2.7劳务分包考核评估3.现场劳动力管理要求3.1劳动力需求计划的编制项目经理部根据施工图纸和施工预算用工量，结合施工进度计划和项目作业特点，编制《劳动力需求计划》，随《项目施工组织设计》一同审批实施。3.2劳务分包合同的签订3.2.1公司合约部负责项目劳务分包的招标工作，并与中标方签订劳务分包合同；公司也可授权项目经理部负责项目劳务分包的招标工作，并签订劳务分包合同，具体要求见本手册第十二章“合同管理”中的有关规定。3.2.2劳务分包合同的内容包括：作业任务、应提供的工种及劳动力人数；施工进度要求、劳动力进场及退场时间；双方的管理责任；劳务费计取及结算方式；奖励及处罚条款等。3.2劳动力进场管理3.3.1劳务分包进场前须在项目经理部办理登记手续，提供劳务人员名单及其“三证”（身份证、做工证、暂住证）复印件。3.3.2项目经理部根据施工进度计划及劳动力需求计划，及时通知劳务分包按期进场，做好施工前的准备工作，包括体检、准备必要的劳动工具等。3.3.3项目经理部向进场的作业班组提供必需的施工条件，包括工具房的搭建、临水、临电的提供等。3.3劳务人员进场教育及培训3.3.1劳务人员进场后，项目经理部负责组织对其进行现场规章制度的教育；进行质量及安全意识的教育；针对不同工种的要求，对现场劳动力进行施工质量、安全及文明施工的相关培训。具体要求见本手册“项目质量管理、项目现场管理、项目职业健康安全及消防管理”中有关培训的内容。3.3.2现场劳动力中的特殊工种实行持证上岗，项目经理部指定专人负责特殊工种操作人员的证件审查及登记工作，填写《特殊工种人员登记台帐》（BG—XM—03），保留其证件复印件。项目经理部对特殊工种人员实行动态管理，及时掌握特殊工种人员进出场的变动情况、其操作证件的有效期限及复审情况。特殊工种包括：安装电工、高低压维护电工、电焊工、气焊工、施工机械操作人员、架子工、起重工、防水工、信号员、测量员等。3.4劳动力使用管理3.4.1项目经理部负责对现场劳动力的数量进行动态管理，根据施工进度计划要求、工程量的完成情况、施工高峰期及现场窝缺工的情况变化，对施工现场的劳动力进行跟踪平衡，及时进行劳动力的补充与减员，保证劳动力的合理使用。3.4.2项目经理部负责严格控制作业班组的施工进度、质量、安全及文明施工情况。具体要求见本手册有关章节的规定。3.4.3施工中作业班组如不服从项目管理人员的指挥，或作业班组技术素质无法达到施工要求，项目经理部可通知劳务队对其进行教育，调换作业人员，必要时要求施工队调换作业班组。3.4.4劳务队因劳动力不足或其他自身原因无法保证工程正常施工时，项目经理部负责及时与劳务队进行协调，调整作业班组，必要时更换劳务队。3.5劳动力退场管理3.5.1劳务分包在施工现场完成了合同任务或因各种原因暂时停工，项目经理部可以组织其退场。3.5.2项目经理部应提前填写《退场通知单》（BG—XM—04），通知劳务施工队做好退场准备，按时有序地组织退场工作。3.5.3劳务队如有其他工程要赶工，需本工程现场劳动力支援时，劳务队应及时与项目经理协商，在不影响工程施工，且经项目经理同意后，劳务队可组织劳动力退场。3.6劳务分包考核评估劳务分包的考核评估具体要求见本手册项目考核中的有关规定。附图《现场劳动力管理流程图》附图四记录《特殊工种人员登记台帐》BG—XM—03《退场通知单》BG—XM—04现场劳动力管理流程图劳动力需求计划的编制劳务分包合同的签订劳动力进场管理施工前的准备工作劳动力使用管理劳动力退场管理劳务分包考核评估1．进场通知2．进场登记3．体检4．工具房、临水、临电的布置1．劳动力教育与培训2．施工工具的准备1．劳动力数量的动态管理2．施工工期、质量、安全及文明施工的管理3．合作配合及调配管理1、检查合同完成情况2、协商退场事宜3、签发退场通知书4、退场完毕1．项目经理部组织考核2．工程部组织考核会签3．主管领导审批特殊工种人员登记台帐编号：BG—XM—03序号特殊工种名称姓名单位证件号码发证时间有效期备注退场通知单编号：BG—XM—04分包方名称分包工程：鉴于贵单位：□已完成约定的工程内容□因现场原因暂时停工□双方因故协议退场请于年月日前，现场所有施工人员及机具全部退场。总包签单人员日期退场完成日期分包方负责人二、物资管理：1物资采购供应原则：1.1公司各工程项目需用的物资除另有授权外，原则上由公司物资部负责采购供应；1.2授权项目经理部采购的物资，由项目经理部组织采购，报公司物资部备案；1.3甲方指定供应商的采购物资事宜，由公司物资部统一协调办理；1.4项目分包方采购物资工作均应接受公司物资部的统一管理。2物资计划管理：2.1物资供应方案的确定具体要求见本手册第三章《项目管理策划》中的规定。2.2物资计划的编制及管理2.2.1依据《项目材料成本预测表》，项目物资计划可分为《月度物资需用计划》(BG-XM-06)、《物资采购计划》(BG-XM-07)及《物资采购资金计划》(BG-XM-08)。三个计划均由项目经理部组织编制。经项目经理审批后，将《物资采购计划》、《月度物资需用计划》、《项目材料成本预测表》一起报公司物资部，《物资采购资金计划》报公司财务部。2.2.2项目经理部根据施工合同、施工图纸、施工组织设计方案及现场实际情况编制《项目物资采购计划》报公司物资部，作为签定合同、核算供应量及付款的依据；项目部根据物资采购计划，工程形象进度、项目材料库存情况及供货合同编制《月度物资需用计划》，传真给供货商作为分批供货的依据。2.2.3工程需用的特殊材料，异型配件及加工周期较长的半成品等，可不按计划时间的限制再提前落实品名、规格、型号及其它要求后，再编制各类计划。3供应商管理：3.1按照公司对项目经理部的授权，公司物资部和项目部分别组织选择供应商的工作，以及采购/租赁合同的谈判，起草条款和签约工作；3.2供应商应优先从《合格供应商名录》（BG—XM—10）中选择。非《合格供应商名录》的供应商必须首先通过资格预审。在参加资格预审的供应商中选择3-5家供应商，通过比较和考察,以确定最终的供应商；3.3供应商参加资格预审的条件：3.3.1供应商满足合同要求的能力；3.3.2对采购物资的样品、说明书及检测的要求；3.3.3供货方的资信能力及业绩；3.3.4供货方的安全资格及人员资格(必要时)3.3.5是否满足公司的质量、环境、职业健康安全管理要求。3.4参加资格预审的供货方填写《供货方资格预审表》(BG-XM-09)，并提供以下资料：3.4.1企业营业执照复印件；3.4.2有资质的单位提供资质证书复印件；3.4.3有备案要求的物质，提供市建委备案复印件；3.4.4产品样品、使用说明书及有关产品质量、环保、安全因素的检测报告；3.4.5质量、环境、职业健康安全体系认证证书复印件；3.4.6报价单；3.4.7企业简介及业绩介绍。3.5对工程质量、环境及职业健康安全影响较大的物资，在资格预审过程中，应对其进行生产厂家考察。现场考察主要内容包括：3.5.1了解供货方历史简介、考察产品生产过程管理、调查机械设备状况、原材料来源渠道及运输能力等，全面落实供货能力的基本条件；3.5.2调查供方历史上产品质量,是否有产品退货现象及受过处罚的事件等；.3.5.3调查产品的环境影响及其固废处理能力,本公司可否接受；3.5.4产品本身有否重大危害因素；3.6选择供货方应考虑几下方面：3.6.1产品品质3.6.2企业资金实力及供应的能力；3.6.3质量、价格比；3.6.4服务质量承诺；3.6.5产品的环境影响及危害因素；3.6.6公司的<<合格供货方名录>>3.7在对供应商的资格预审完成后,公司物资部和项目部分别在《供应商资格预审表》、<<供货方报价选择分析表(BG-XM-11)〉〉上签署意见，并将全部资料报公司主管副总经理审批。获准后通知入选的供货方准备签订采购供货合同。由项目部负责选择的供应商，其资格预审资料应报公司物资部备案。3.8在工程结束时，公司物资部和项目部分别填报《供货方评估表》（BG—XM—22），并汇总到公司物资部，统一评定年度合格供应商。经公司主管副总经理批准,进入《合格供应商名录》。4物资采购合同管理4.1在供货方选择确定后，根据物资采购供应原则，分别由公司物资部或项目部组织与供货商合同谈判事宜。4.2合同尽量采用公司示范文本中相关的样本。根据实际谈判内容填写合同，也可增减个别条款。如所谈合同无示范文本，可自行拟写合同文稿。4.3所有合同文本必须报公司合约部、物资部审阅，同时填写《材料合同会签表》（BG-ZH-05）。无异议时，报公司主管副总经理审批后按物资采购供应原则分别签字，然后到公司合约部盖章。4.4在与供货商签订合同时，还应与公司重大环境/危害因素有关的供货商签订《重要施加影响单位管理协议》（附录二），根据公司的环境、职业健康安全方针、目标、重大环境因素及重大危害因素对其施加相应的环保及职业健康安全影响；对其他供货商发放《环保宣传函》（附录三）以施加影响；对于在公司《合格供应商名录》中的供货商无须重复签订协议。4.5所有签定的合同、协议必须及时到公司合约部、物资部备案。4.6所有合同均由项目部负责对物资执行验收、检验、报验、仓储、领用、退货等事宜。项目部在签收合同及协议书并建档后，应尽快与供货商取得联系，并以传真的形式及时确认进货的具体时间、地点、数量、规格等信息，确保物资按合同规定进场；同时项目部负责对供货方物资供应过程中的活动进行监督，建立《供货过程考察记录`》（BG—XM—19），作为对供货方年终重新评价考核的依据。4.7分包方自行采购物资时，如需要以公司名义或项目部名义签定合同时，必须首先与公司物资部签定《承诺书》后，才能办理其他有关事宜。4.8签订合同后，项目部负责将供应商资质资料报现场监理备案。5物资现场管理5.1物资进场后，由项目材料员负责组织有关人员对进场物资进行资料审查及实物验收，确保采购物资满足合同要求，满足环保、职业健康`安全要求，填写《材料供应/租赁确认单》（BG—XM—24）。5.2物资样品如需甲方、监理确认，项目材料员应填写《工程物资选样送审表》（BG—XM—17），连同样品一起送甲方、监理确认；5.3进场物资需提供以下证明资料，项目材料员应及时填写《物资材质证明台帐》（BG—XM—12）：5.3.1.出厂合格证、材质证明文件；5.3.2化学物资应尽可能提供MSDS（化学物资安全数据表）及安全注意事项5.3.3有毒有害物质排放限量检测报告；5.3.4免检产品应有国家或地方有关部门出具的免检证明。5.4进场物资实物验收工作5.4.1项目部应具备比较完善的初检设备和手段，在验收过程中严把重量、数量、质量关，验收过程中应填写《工程物资选样送审表》（BG—XM—17）。5.4.2按照供货合同及进货单核对物资品名、规格、型号、包装及日期；清点核对物资数量；带有包装箱的设备应与供货方商定开箱检验日期，与供货商和现场监理共同开箱检验；在合同双方认可进场数量后，项目材料员办理验收手续；项目材料员负责填写《工程物资进场报验表》（BG—XM—20），并按要求向现场监理报验；5.4.3对于物资部提供的物资，项目材料员应及时向公司物资部报送《物资进场日报》（BG—XM—13）；经项目经理确认签字后的物资验收入库单，作为项目材料员唯一正式入库记帐凭证并统一编号建档保存；供应商凭物资验收入库单办理结算手续；5.4.4进行进场物资外观质量检查和进场复试工作。外观检查包括目视检查及几何尺寸的实际测量；需要进行复试的材料，材料员及时通知项目技术部进行取样及试验；物资外观质量检查和进场复试应满足有关材料标准及规定要求。5.4.5进场物资如需向分包直接交接，材料员应通知分包材料员到场共同验收。验收合格的同时办理交接手续。5.4.6进场物资出现不符合要求的情况，项目材料员负责做好标识，隔离存放，填写《不合格物资处置记录表》（BG—XM—14），不合格物资不得发放使用，必须退货或更换；如因规格不符，在不影响工程质量的前提下，经现场监理同意，予以折价（降等）代用；对送检复试过程中的材料品种不准动用，检验合格，方可发放使用。5.4.7当甲方提出到供货方物资存放处进行验证时，项目部负责组织并做好记录。5.5现场物资标识工作5.5.1标识范围：I原材料：钢材、水泥、砂石、防水材料、石材、瓷砖等II半成品：砼构件、钢构件、门窗、各种隔板等III机电设备IV电气材料、水暖材料、五金材料、油漆、低值易耗品、周转使用材料等5.5.2标识方式及管理要求：I物资的标识可通过仓储和堆放标牌或标签、物资进场检验记录、材料入库单、出库单及材质证明文件及产品本身标识等方式来实现。II物资仓储和堆放的标牌或标签位置应明显，标明名称、型号、规格、数量、材质、进货期限、检验和实验状态等内容，标注须清晰，并与物资本身标识相一致，确保物资存放不混、不串、不丢、不乱。III物资的状态标识经检验确定，主要有四种：检验合格、检验不合格、待检验、检验不确定；状态标识不是唯一性的，而是可变的。IV甲方提供的物资，必须用特定标记标识。V所有物资进入施工现场均进行检验并标识。未经标识或标识不清的材料、半成品及机电设备不得使用；标识不清的物资应经复验后，重新进行标识。VI设备的标识通过设备的铭牌、合格证、设备文件（装箱单、质量保证书、设备说明书等）、设备编号、和布置图来实现。VII物资在搬运和储存过程中要注意保护标识，固定在设备上的铭牌不得污损。丢失或损坏的标识应立即恢复，对有疑问的由技术、质量有关人员重新检验确认后再标识。VIII凡是危及结构安全或对质量有严重影响的原材料、半成品、零部件、设备应在领料单上详细记录产品名称、规格、型号、批次、出厂日期、供应厂家（产品来源）以及使用部位，以便追溯。5.6物资贮存管理5.6.1现场物资仓库的选址应有利于物资的进出和存放，符合防火、防雨、防盗、防风及防变质的要求，并按物科类别、型号、规格分区存放，分别编号及标识；5.6.2项目部采用扩大劳务分包管理方式，可由分包设置现场物资仓库；物资进场验证合格后，总、分包双方办理物资交接手续，由项目材料员填写领料单，分包保管员确认签字，双方各执一联，作为结算用料数量和处理帐务的依据；5.6.3项目部采用劳务分包管理方式，由项目部设置现场物资仓库，物资进场验收合格后，由总包项目保管员办理物资验收入库手续，分包施工用料，直接到总包仓库办理领料，仓库应按分部、分项预算控制发放。工程耗料报表由项目部按月编制上报；5.6.4易燃、易爆和有毒有害物资应单独设库存放，设专人保管；对物资性相矛盾的易燃易爆品，必须隔离存放，并有严格的防火、防爆措施；5.6.5对有防湿、防潮要求的物资应采取除湿、通风措施；物资距离墙、地面至少30CM存放；对环境温度有要求的物资，应采取保温防冻、通风散热等防护措施，为其提供适宜的环境条件；5.6.6对有保质期的物资应定期检查，标明失效日期，在失效日期前使用，防止过期；发放时，妥善安排，先进先出；5.6.7易损坏的物资应保护好外包装，防止损坏；5.6.8袋装水泥应根据不同生产厂家、品种、标号、出厂日期分别进库存放。水泥离地面高度在30CM以上，防止受潮；水泥码放高度不得高于10袋，保证存放安全；出厂日期超过三个月或发现有结块时，必须及时取样化验，按化验结果使用；5.6.9现场露天存放钢材及钢构件，应按品种、规格、材质分别码放；卸料时，必须下垫木楞，码放整齐，妥善保管，防止受潮生锈；5.6.10现场砂石应按规格分别堆放，及时覆盖苫布，防止扬尘；进出场防止出现运输遗洒；5.6.11砼构件、钢构件、门窗及各种隔板等，应垫木楞存放，注意上下垂直，不得错位、乱垫，防止构件变形损坏；5.6.12甲方提供物资进场后，项目材料员负责编制《业主提供物资清单》（BG—XM—23），明确甲方提供物资的品名、规格、型号、数量、产地及供货商；5.6.13项目材料员负责组织对甲方提供的物资进行验证工作；具体规定同上述物资进场验证要求一样；5.6.14对经进场验证确定为不合格的物资，项目部应将物资单独存放，做好标识，及时通知业主及供货商，按合同约定协商处理；5.6.15项目保管员负责对甲方提供的物资单独存放，做好标识，标识上应标有“甲供”字样；并建立单独的进出库帐目，以便于管理；5.6.16项目材料员应随时对物资存放管理情况进行检查，防止因管理不善造成损失。5.7物资搬运管理5.7.1对二次搬运有特殊要求的重要及笨重的物资，如：易损、易碎、易潮湿以及三超物资（超大、超长、超重），项目总工程师负责组织编制搬运方案，确定物资搬运行走路线，观察堆放