2014年终绩效考核与薪酬调整及绩效面谈技巧两天课程-(学员版)总结

*年终绩效考核、薪酬调整与绩效面谈技巧2014年9月主讲：袁刚(FelixYuan)**课程内容一、年终绩效考核的概念导入与常见误区二、年终绩效考核的目标制定三、年终绩效考核的实战技巧四、薪酬激励与薪酬调整策略五、员工绩效辅导与面谈技巧*第一单元年终绩效考核的概念导入与常见误区**HRM2013年终回眸绩效与薪酬成为企业最大挑战**2007年1月，索尼前董事天外伺朗对外宣称：“绩效主义毁了索尼”**《中国经营报》：GE杰克·韦尔奇创制出了“活力曲线”，为“末位淘汰 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 ”奠定了基础。也可以说，在GE，绩效考核、强制末位淘汰制度是成功的。**什么是管理？ 管理者的三层境界？ 思考： 你认为管理者与一般员工有什么不同？*“绩效考核”,理念先行 员工不仅是“资源”、更是“资本”。 敬人者，人恒敬之。 8分人才，9分使用，10分待遇。**学员思考一：绩效考核与绩效管理的区别?*学员思考二：判断企业推行绩效考核的成功标准是什么?*成功考核的三层标准境界3、管理改进2、共同完成企业目标1、核算工资，奖罚公平*学员思考三：年终考核与平时考核的区别?*如何不让年终考核流于形式------考核的差异管理1、考核内容的侧重点与纬度不同 年终考核：强化总体经营业绩指标、年终述职、胜任素质360度测评； 日常考核：主要是阶段性工作目标、常规指标考核、行为 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 等；2、体现考核结果兑现方式的差异 多种激励方式联合使用（职位变动、工资调整、培训等）**学员思考四：为什么年终考核的实施这么难？*企业年终考核的十大病症一、年初绩效目标不明确，或者目标设立不合理（脱离实际，尤其偏高）；*目标设立的方式： 由上而下： 优点？； 缺点？； 由下而上： 优点？； 弱点？； 上下互动： 优点？； 缺点？；请思考：哪种方式最优？**目标编制的SMART原则Specific具体的Measurable可以衡量的Attainment可以达到的Relevant战略联动性的Time有时间性的**SMART目标举例例1：提高企业经济效益例2：加大培训力度例3：激发员工士气例4：降低成本100万元例5：在本年度要完成销售额5000万，其中新客户10个，且新客户销售额不少于1000万；*企业年终考核的十大病症二、平时没有数据 记录 混凝土 养护记录下载土方回填监理旁站记录免费下载集备记录下载集备记录下载集备记录下载 的习惯，年终考核没有客观依据；*企业年终考核的十大病症三、目标制定后，执行中片面依赖员工的良心与责任心，缺乏绩效过程的检查、辅导与行为纠偏；*破除目标执行的四大陋习“讲过了”与“盯”；“我不会”与“练”“不可能”与“逼”“找借口”与“没有任何借口”*话筒问题；*紧盯过程：员工为什么没有执行力 员工不会做你希望的，员工只会做你不断检查的； “执行力”是检查出来的；**目标执行落地的“两个武器”----“至上而下的纠偏；至下而上的反馈” 作为员工,工作中出现问题要主动反馈,“你不讲,领导难以全部知情”，发扬香蕉文化; 作为管理者,要掌握“行为纠偏”的必要性,学会“走动式管理”**企业年终考核的十大病症四、多做多错，少做少错，不做不错？？运营性部门（如生产、销售）考核指标相对容易衡量，但扣分概率往往较大；支持性部门（如行政、财务）考核指标难以衡量，考核标准模糊，且扣分概率比较小，产生内部心理不公平；*量化定性指标的两大步骤： 第一、多维度分解 （质量、数量、成本、进度） 第二、明确每个子维度的评价标准 （量化、文字细化、报告化）*案例讨论: 如何量化考核研发工程师的技改项目的完成情况? 如何量化考核会计的财务 分析报告 成本分析报告下载顾客满意度调查结果及分析报告员工思想动态分析报告期中考试质量分析报告高一期中考试质量分析报告 的完成情况? 如何量化考核人力资源主管的培训工作? 如何量化考核生产现场的5S工作?*关于指标量化的深度思考 理论上如果公司投入足够的资源，所有指标都可以量化； 然而在实际方案设计中，考虑到效益成本的原因，往往指标量化工作是相对的，而不是绝对的。*企业年终考核的十大病症五、只关注员工本人绩效，而忽视企业总体绩效、部门组织绩效与员工个人绩效的战略统一，各人自扫门前雪，不管他人瓦上霜。* 企业的年度绩效目标可以分为三个层次一是公司绩效，没有大锅里的,就没有小碗里的，与全员挂钩—由总经理下达给各部门；二是部门绩效，分工不分家,大家好才是真的好，与部门所有员工挂钩---部门绩效会议；三是个人绩效，多劳多得，奖勤罚懒，与本人挂钩。*企业年终考核的十大病症六、打分时的“灰色文化”：老板被迫选择做恶人，中层干部都做好人，绩效压力没有层层传递，员工绩效分数明显趋中、偏高；**打分客观： 为什么经理感到打分难？ 没有事先确定目标？ 没有日常纪录？ 没有过程反馈与纠偏？ 当然无法打分；*绩效评分如何破除“满分主义”1、根据各业务单元的总体绩效分配不同的强制分布比例；2、评分时个体分数与部门分数的逻辑关系统一；3、个体分数的强制最小差异性；--上述第2，3点结合，把评分合理性与部门主管绩效收入挂钩（引申思考）4、设立部门奖励基金，明确其来源与游戏规则；5、考核充分授权，体现员工绩效工资与部门经理总体绩效成绩挂钩，强化部门内部的二级考核、二次分配的导向。*企业年终考核的十大病症七、绩效指标设计的过分追求全面复杂，增大考核的管理成本，失去考核重心，并且难以执行；*考核指标选择的基本原则：----“少就是多”，权重突出，动态调整**企业年终考核的十大病症八、考核结果与绩效奖金挂钩过松或过严，尤其在考核方案本身不完善的情况下，员工负面情绪更大；**企业年终考核的十大病症九、绩效面谈：针对考核结果，缺乏针对性的绩效面谈，或仅仅是告知作用，没有建立通过考核实现管理改进的意识；*为什么绩效反馈很重要!?**强制面谈—指出员工改进方向： 通过考核这条主线，发现公司内部存在的突出问题，然后一一落实专人整改，从而提升公司绩效，这是考核的主要目的。 无面谈纪录，考核成绩作废。*企业年终考核的十大病症十、公司各部门的中高层干部认为年终考核是人力资源部的事情，消极应付；*1、高层多数并不重视，雷声大雨点小2、直线部门不配合，“忙着呢，耽误了业务谁负责…….”3、人事部门相对弱势，组织不健全，专业能力不够企业人力资源管理面临的现实挑战**学员小组讨论—换位思考 结合本单元学习，你认为各职能部门干部，应该如何与人力资源部共同推动绩效考核工作？ 各自在绩效考核中的指标分工如何?*人事部门投入精力:其他职能部门投入精力8:27:35:53:72:8企业/部门内部管理成熟度低高ABCDE绩效考核推行---角色定位示意图*年终绩效考核的全程管理2、全过程绩效数据记录3、全过程绩效辅导4、绩效打分5、绩效面谈6、实施改进计划1、绩效目标设立**培训师：FelixYuan第二单元年终绩效考核的目标制定**编制年终考核目标卡的六步法 第一步，归纳考核项目； 第二步，界定项目内涵； 第三步，协商项目目标； 第四步，权重项目配分； 第五步，制定评分规则； 第六步，定位数据来源；*企业年终考核目标卡—讲解*第一步，归纳考核项目*归纳考核项目的四种来源从指标描述中归纳；从年度、季度公司经营目标与计划中归纳；从关联岗位要求中归纳；从绩效改进工作中归纳；*绩效考核的必要前提-----关于岗位说明书的两个观点1、任何制度、指标规范只要汇编成册就变成废纸。2、工作指标+工作标准。*工作标准编制的三大原则能量化的尽量量化；不能量化尽量细化；不能细化的尽量报告化。 --指标的见证文档，表格与行为**归纳考核项目的四种来源从指标描述中归纳；从年度、季度公司经营目标与计划中归纳；从关联岗位要求中归纳；从绩效改进工作中归纳；*公司总目标部门目标基层目标个人目标行动策略行动策略行动策略将公司经营目标与计划的“行动策略”化为下级的“目标”，滚动细化。**从公司经营目标及工作计划中选择关键项目的原则 1、影响较大，重要紧急的工作； 重要性-紧急性矩阵分析工具 2、必须完成且很难完成的工作。*归纳考核项目的四种来源从指标描述中归纳；从年度、季度公司经营目标与计划中归纳；从关联岗位要求中归纳；从绩效改进工作中归纳；*目标管理构建——横向整合 要发挥“1﹢1﹥2”的效果，就必须把企业全部资源整合成一个整体，部门之间互相支援与配合、加强沟通与协调，因此，公司的整体目标体系必须具备“横向”的沟通。**归纳考核项目的四种来源从指标描述中归纳；从年度、季度公司经营目标与计划中归纳；从关联岗位要求中归纳；从绩效改进工作中归纳；*管理改进的项目来源 1、前期考核扣分比较重的项目； 2、结合企业不同的发展阶段，实现组织战略要求的管理提升项目；*确定考核指标—ATI模型排序 Achievable---实现结果难度最大的项目; Timebound---花费最多工作时间的项目; Important---体现岗位核心指标最重要的项目；*ATI模型排序 　 Achievable-排序 Timebound-排序 Important-排序 ATI排序结果 指标1 4 3 2 9 指标2 8 2 1 11 指标3 5 7 3 15 指标4 7 1 6 14 指标5 11 8 5 24 指标6 3 6 4 13 指标7 2 12 7 21 指标8 9 4 9 22 指标9 1 5 8 14 指标10 6 11 11 28 指标11 12 9 12 33 指标12 10 10 10 30*第二步，界定项目内涵*界定项目内涵的方法物料供应及时率=当期物料供应的总批次当期物料供应及时的总批次*为什么必须界定项目内涵----案例：采购“及时”供应率 生产部认为：按照生产计划的某一天的某一具体时间，到达指定检查的地方，才算及时； 采购部认为：只要最终不影响生产部生产出货，就算时间及时； 品管部认为：只有等待品管部的质量检验合格，然后按要求供应给生产部采用才算是及时供应。.*关于“物料”的定义 不同的理解 选择的优点 选择的不足 A-所有采购的物资，如生产原辅材料，设备零件，以及办公用品等 全面真实的反映供应部的工作效率，不会出现考核盲区 绩效数据的收集成本过高，难以执行考核内容过多，没有突出供应部的工作重点，没有引导作用 B-物料清单BOM所 规定 关于下班后关闭电源的规定党章中关于入党时间的规定公务员考核规定下载规定办法文件下载宁波关于闷顶的规定 的范围 绩效数据的收集成本较低，引导供应部的工作重点 可能导致非BOM的物料供应效率低下，顾此失彼 C-外发加工或外发OEM、ODM物料 单纯考核本项目不现实，可以作为上述考核项目的补充，从而更全面的考察供应部的履职能力*界定项目内涵的操作步骤提出需要界定的疑问点；列出疑问点的各种不同理解，并比较利弊；共同协商，讨论确定最合理、唯一性的内涵定义，避免冲突；书面方式固化规范，并通过宣贯，让相关人员都完全理解界定的内涵；必要时可以增加详细的说明附件。**关于项目内涵的重点提示 清晰的项目内涵，可以确保数据来源的准确性； 项目内涵的定义也要与时俱进； 如果公司刚开始导入绩效考核，更要注意： 考核项目最初无法界定很清楚，可以内涵界定大一点； 虽然项目界定不是很清楚，但是大家普遍共识相对一致； 如果考核推行一些时间后，发现数据来源问题很多，内部矛盾争议与统计口径不一致，那么一定要尽快界定清楚。*第三步，协商项目目标*目标设立的方式： 由上而下： 优点？； 缺点？； 由下而上： 优点？； 弱点？； 上下互动，共同协商： 优点？； 缺点？；请思考：哪种方式最优？**案例分析 假设某部门经理去年业务完成1000万，今年讨论目标时，他本人提出1200万目标，做为公司领导期望他完成1600万。 如何编制该部门的年度目标值？*目标定义的三种水平线： 最低目标（达不到0分，达到60分—电网基准值） 参考值：去年同期水平*0.8 考核目标（100分—目标值）； 参考值：员工自报数字*1.2 挑战目标（120分---超额另外奖励） 参考值：主管期望值水平*关于设立三种目标水平的思考 让员工了解组织可以接受的最低限度； 让员工最终得分可以突破100分，综合考核； 为设立超出最高目标的特殊奖奠定基础； 便于利用数学公式，计算绩效得分。*第四步，权重项目配分*权重配分的原则 体现项目的重要程度； 根据项目完成的难度，越难的项目配分要越高； 突出业务重心导向； 体现战略联动性，与公司战略实现越密切的项目配分要高； 工作花费时间较多的项目； 要多个部门协调的项目； 业绩指标与基础管理指标的兼顾性； 单一项目的权重适度（5%-50%）*权重项目配分的两种方法历史经验法；权值因子判断法；*权重项目配分的两个关键点 1、权重要根据企业不同阶段的业务特征与发展重点，动态调整 销售旺季 考核项目 权重 销售目标达成率 50% 销售利润达成率 25% 销售费用率 10% 货款回收率 15% 销售淡季 考核项目 权重 销售目标达成率 35% 销售利润达成率 15% 销售费用率 15% 货款回收率 35%*权重项目配分的两个关键点 2、权重要引导被考核者重视自己的短处，达到绩效改进的目的 考核项目 （2010年度） （2011年度） 权重 得分 权重 采购及时率 50% 60 20% 采购合格率 30% 20 40% 采购成本降低率 20% 5 40%*第五步，制定评分规则*制定评分规则的方法经验增减法；分段增减法；等值比例法；难易折线法；扣分制法；关联责任索赔法；*1、经验增减法学员思考：这种评分规则的优劣分析？ 考核项目 目标 权重配分 评分规则 销售目标达成率 95% 50分 每比目标值>1%，增加5分；每比目标值<1%，减去5分；*2、分段增减法学员思考：这种评分规则的优劣分析？ 考核项目 目标 权重配分 评分规则 销售目标达成率 95% 50分 当实绩>100%,得70分；当100%>实绩>99%,得65分；当99%>实绩>97%,得60分；当97%>实绩>95%,得50分；当95%>实绩>90%,得40分；当90%>实绩>85%,得30分；当85%>实绩>80%,得10分；当80%>实绩，得0分；*3、等值比例法学员思考：这种评分规则的优劣分析？ 考核项目 目标 权重配分 评分规则 销售目标达成率 95% 50分 实际得分=50*实际目标达成率/95%*4、难易折线法学员思考：这种评分规则的优劣分析？ 考核项目 最低目标 考核目标 挑战目标 权重配分 评分规则 销售目标达成率 <80%0分=80%30分 95%50分 110%70分 50分 处于两者区间，用数学公式处理换算；如果超出挑战目标，不另外配分，但可以特殊奖励*5、扣分法 适用于范围： 比较重大，禁止发生的项目； 事件发生概率比较小的项目； 统计全过程数据的成本太高的项目； 三种扣分原则： 扣分最高不超过本项配分； 扣分可以超过配分，但规定上限； 本项本身不配分，但可以倒扣分，且没有最高上限。学员思考：这种评分规则的优劣分析？**6、关联责任索赔法 总体原则： 即使被考核者的扣分是由于其他人员主导引起的，被考核者也要扣分。（如绩效评分时，如果发生被考核者扣分的主导原因为其他人员，则该考核项目的被扣分数的80%由其他人员承担，20%由被考核者承担。） 出现问题，提倡主动建立内部沟通机制。**第六步，定位数据来源*如何定位数据来源；避免绩效数据来源与考核对象为同一人，同部门；多个部门相互提供绩效数据要适当验证；把及时准确提供第三方数据也纳入考核范畴；工具：《各部门关联提供绩效数据表》*企业年终考核目标卡—回顾总结*培训师：袁刚(FelixYuan)第三单元年终绩效考核的实战技巧**年终考核时的八大心理误区：光环效应：平均主义；个人情结；公司政治； 标杆印象： 近视偏见： 从众心理： 思维定势：**五大典型的年终考核工具分析360度胜任素质测评通用行为规范考核关键绩效指标KPI目标管理法MBO平衡计分卡BSC*工具之一：360度胜任素质测评* 工具之二：通用行为规范考核------《某企业大堂经理考核细则》 营业大厅宣传资料,客户意见簿及各类业务凭证等资料不齐备的,发现一次扣当事人1分. ATM自助设备在正常状态下发现因无现钞等造成不能正常运转,发现一次扣当事人1分. 所需办公用品(如产品介绍,表格,凭条等)不齐备的,发现一次扣当事人1分 不能按要求分流疏导客户造成大厅大量客户拥挤,秩序混乱,致使客户等候时间加长的,发现一次扣当事人2分.-*工具之三：KPI—关键绩效指标*工具之四：MBO—目标管理法*战略性平衡记分卡的架构企业的愿景与战略财务学习与成长内部流程客户什么财务指标最能满足股东与权益相关者?为了达到财务指标,我们需要满足客户什么样的需求?为了满足客户的需求,企业内部的流程要如何改善生活?为了达到以上的目标,员工该如何学习与求进步?因果行动结果工具之五：BSC—平衡计分卡**平衡计分卡----何谓“平衡”外部财务领先结果定量短期目标内部非财务滞后过程定性长期目标***课堂讨论 讨论：公司“全年品质目标”如何用平衡记分卡来分解？ 财务方面？ 客户方面？ 流程方面？ 学习与成长方面？*年终考核工具的使用总结 针对企业总经理，副总，事业部负责人： 平衡计分卡+管理述职； 针对企业各职能部门负责人： MBO目标管理+KPI关键绩效指标+管理述职； 针对一般员工： KPI关键绩效指标+飞行检查考核 通用素质测评考核：360度评估（中高层）*为什么绩效考核推行困难----企业变革管理的规律曲线时间团队参与热情*绩效工具之一：理论考试考试内容：1、目标管理与绩效考核的基本理念2、目标管理与绩效考核的操作流程3、目标管理与绩效考核的主要内容4、本公司考核体系的核心要点5、本公司考核与薪酬，以及其他结果运用说明*绩效工具之二：部门奖励基金设立*绩效工具之三：“年度绩效之星”评选 评选范围：除中高层以外的所有基层员工。 评选条件（至少符合下述两个条件）： 当年享受到本部门奖励基金至少一次； 当年考核成绩在本部门居优秀级别（部门内部员工分数至高到低排序，前10%属于优秀级别）； 当年本部门有特别杰出贡献的人员。 评选细则（略）*绩效工具之四：强调绩效管理审计---------所有部门绩效执行力评比排名*绩效工具之五：考核工资挂钩的马太效应换算表考核收入=个人考核系数*绩效工资基数+其他奖罚*绩效工具之六：合理使用考核分数 与员工绩效奖金挂勾时，跨部门共同排序要尽量避免； 通常为部门考核成绩决定部门绩效总额，然后由部门主管考核下属，并参考岗位系数，形成绩效分配原则。员工绩效工资＝部门绩效工资总额×∑本部门人员岗位工资×考核分数本人岗位工资×考核分数部门奖金核算表 公司全年产值累计达成率 95% 员工应发绩效奖金总额 28300 部门负责人考核成绩 92 部门发放系数 1.1 部门绩效工资实发额 29573.5 序号 姓名 职位 绩效奖金标准 绩效分数 岗位系数 个人分配金额 绩效奖金差额 1 …… 人事专员 4000 99 8,000.00 2.00 4537 537 198.00 2 …… 行政专员 3000 86 4,500.00 1.50 2956 -44 129.00 3 …… 绩效专员 4000 95 8,000.00 2.00 4353 353 190.00 4 …… 培训专员 3500 92 6,125.00 1.75 3689 189 161.00 5 …… 驾驶员 2500 80 3,125.00 1.25 2291 -209 100.00 6 …… 驾驶员 2000 76 2,000.00 1.00 1741 -259 76.00 7 …… 驾驶员 2800 93 3,920.00 1.40 2983 183 130.20 8 …… 驾驶员 3000 90 4,500.00 1.50 3093 93 135.00 9 …… 网络管理员 3500 98 6,125.00 1.75 3930 430 171.50 合计 / / 28300 / 46295 29573.5 1,290.70 注：上述数据为虚拟值，仅用于演算。 部门年度绩效实发总额＝公司产值累计达成率×部门绩效应发总额×部门考核发放系数成绩与系数转换表 考核成绩（分） 发放比例（%） 70 50% 71 52% 72 54% 73 56% 74 58% 75 60% 76 62% 77 64% 78 66% 79 68% 80 70% 81 73% 82 76% 83 79% 84 82% 85 85% 86 88% 87 91% 88 94% 89 97% 90 100% 91 105% 92 110% 93 115% 94 120% 95 125% 96 130% 97 135% 98 140% 99 145% 100 150% 小于70分取消当月绩效；大于100分，发放比例为160%Sheet2 各中高层人员月度考核系数与月度考核成绩挂钩对应关系表 <70分 70分 71分 72分 73分 74分 75分 76分 77分 78分 79分 80分 0 0.5 0.52 0.54 0.56 0.58 0.6 0.62 0.64 0.66 0.68 0.7 81分 82分 83分 84分 85分 86分 87分 88分 89分 90分 0.73 0.76 0.79 0.82 0.85 0.88 0.91 0.94 0.97 1 91分 92分 93分 94分 95分 96分 97分 98分 99分 100分 >100分 1.05 1.1 1.15 1.2 1.25 1.3 1.35 1.4 1.45 1.5 1.6Sheet3 * 年终考核公司总排序，可以用部门考核成绩进行分值修正处理，以最大限度减少跨部门主管之间评分的不均衡性。*绩效工具之七：管理改进--成立绩效变革推行小组设立跨部门小组负责实施考核发现的问题解决与改进方案客户组\产品组\信息组\流程组\人事组\.... 跨部门组织； 自愿参加； 业余时间工作； 专项津贴补助； 集中区域办公；*培训师：袁刚(FelixYuan)第四单元薪酬激励与薪酬调整策略**大多数员工的心声 最讨厌什么？_______ 最向往什么？_______ 最希望什么？_______ 最炫耀什么？_______**视频讨论---年终激励为什么会失败？ 看了短片后，关于年终考核与激励方面，你认为企业老总犯了哪些明显的管理问题？**年终绩效评估与工资调整的五种模式老板决定模式；集体商讨模式；专家咨询模式；个别谈判模式；综合设计模式。**实战分享：典型人员薪酬结构设计 中高层管理干部年薪制 技术人员的项目奖金制 销售人员业务提成制 生产现场人员计件制 行政支持类的岗位绩效制*张经理的困惑？----年终绩效考核与调薪关系 张经理是某企业的人事经理，最近他非常困惑：张经理在老总的授意组织下，年底将公司内部一部分员工加薪，这原是个皆大欢喜的好事，但实施年终加薪的结果老板不满意，员工也不满意。 为什么会有加薪的困惑？**员工薪酬调整的三大公平原则内部公平外部公平自我公平 岗位价值评估—岗位系数， 绩效考核---个人胜任能力（考核分数） 薪酬水平调查---工资总额增长**如何实现薪酬调整的“外部公平”-----薪酬调研薪酬对比的标杆岗位，在选择时应要求类似行业调查了解别人公司政策及规模不同级别的岗位都要包含调查的岗位大部分企业都有岗位是相对稳定的有详细的描述与界定*岗位评价体系中：价值评估指标的一般要求 基于各个岗位的共同特点 要素相互独立而不重叠 易于定义和评估 清晰划分多个层次 对岗位而非对人如何实现薪酬调整的“内部公平”----岗位价值评估*如何实现薪酬调整的“自我公平”----员工绩效考核评估 自我公平认知 2008年 2009年 2010年 2011年（预期） 本人全年总收入 8万 9万 9万 10万 本人年终考核成绩 92分 96分 93分 105分*企业年度薪酬调整的三种类别绩效加薪；晋升加薪；普调加薪；*年度绩效调薪八步法 第一步，确定加薪总额的预算； 第二步，汇总员工绩效评估结果，统计各绩效等级的分布比例； 第三步，根据公司内部实际情况统计员工薪资对比度率范围的分布比例； 第四步，将员工绩效等级分布比例乘以员工薪资对比率的分布比例，确定绩效加薪矩阵图框架一； 第五步，用变量X模拟设定绩效加薪矩阵图每个单元格的具体额度，确定绩效加薪矩阵图框架二； 第六步，将第4步、第5步的两个单元格数字相乘，形成绩效加薪矩阵图框架三； 第七步，将绩效加薪矩阵图框架三中所有数字累计相加，并参照公司加薪总额预算，计算出X的值，并推算出真正的“绩效加薪矩阵图”； 第八步，将“绩效加薪矩阵图”分别运用到各部门之中，在总调薪成本不变的条件下进行微调，直到各部门绩效加薪总和与预算加薪总额一致为止。*第一步，确定加薪总额的预算；年度薪酬预算总额是由企业经济效益和总体薪酬来源所决定，同时充分考虑行业工资水平、地区工资增长率。X=A+[(B-C)×0.01]+[(D-E)×0.09]+F其中：X表示本年度工资总额；A表示上年度工资总额；B表示本年度预计销售收入；C表示上年度销售收入；D表示本年度预计利润总额；E表示上年度利润总额；F表示调整追加数；0.01，0.09为系数；如去年销售收入是1亿，今年销售收入预计为1.2亿;去年利润为1000万，今年利润预计为1200万;去年工资总额为300万，则今年工资总额=300+20+18+F=338+F（其中F为调整追加数，根据企业经营状况而定）*第二步，汇总员工绩效评估结果，统计各绩效等级的分布比例；特别提醒：注意合理运用“跨部门共同排序的分数换算模型”，以示内部相对公平。*第三步，根据公司内部实际情况统计员工薪资对比度率范围的员工分布比例；*第四步，将员工绩效等级分布比例乘以员工薪资对比率的分布比例，确定绩效加薪矩阵图框架一；绩效等级员工分布比例薪资对比率100%*第五步，用变量X模拟设定绩效加薪矩阵图每个单元格的具体额度，确定绩效加薪矩阵图框架二；绩效等级员工加薪幅度薪资对比率*第六步，将第4步、第5步的两个单元格数字相乘，形成绩效加薪矩阵图框架三；绩效等级员工加薪幅度薪资对比率*第七步，将绩效加薪矩阵图框架三中所有数字累计相加，并参照公司加薪总额预算，计算出X的值，并推算出真正的“绩效加薪矩阵图”；绩效等级员工加薪幅度薪资对比率∑=12%*绩效等级员工加薪幅度薪资对比率企业员工“年度绩效加薪矩阵图”*第八步，将“绩效加薪矩阵图”分别运用到各部门之中，在总调薪成本不变的条件下进行取整微调，并保证各部门绩效加薪总和与预算加薪总额相对一致即可。 举例：某公司技术部门总薪酬是24300元，12%的加薪比例，年度调薪总预算为24300*12%=2916元；即除了本部门绩效等级为D等以外，其他人员共同分享2916元的加薪预算。*某公司技术部门内部年度调薪示意图*企业年度薪酬调整的三种类别绩效加薪；晋升加薪；普调加薪；*案例：某企业年终绩效评估与员工晋升制度示范 职员晋升主办职级者，考绩分数年终必须在90分（含）以上者； 主办级晋升主管职级者，考绩分数年终必须在90分（含）以上者； 主管级晋升副部长职级者，考绩分数连续两年在90分（含）以上者； 副部长晋升部长职级者，考绩分数连续两年在90分（含）以上者； 部长晋升副总经理职级者，在任部长期间相关部门平级轮岗1-2个部门者，并且考绩分数连续三年在90分（含）以上； 副总经理级晋升总经理者，在任副总经理期间相关部门平级轮岗3-4个部门者，并且考绩分数连续五年在90分（含）以上； 总经理级晋升董事者，在任总经理期间带领经营团队超额完成董事会所订经营目标，连续五年给社会和公司创造了良好的经济效益可衡量其价值者； 特殊人才及表现突出者，视其情况报请总经理或董事会核准后，可不受年限、考绩分数限制，跨级晋升。*晋升加薪案例分析 某大型制造企业的人力资源经理（五职等）晋升为人力资源总监（四职等），而且目前其本人的薪资已经超过四职等的薪资区间的最小值，该员工职位晋升后，薪资应该如何定级？* 调薪方式一：以中点值差异率的比值参考10500*（14000/11500）=12780元薪资增长率=（12780/10500）-100%=21.71% 调薪方式二：以不同等级的薪资最小值的绝对差参考 10500+（10000-8000）=12500元 薪资增长率=（12500/10500）-100%=19.04% *年终绩效评估与员工晋升 职位升降规则的公平，公开与公正性； 强调360度评估结果的运用； 管理与技术双轨晋升制的思考； 业务人员与管理者的角色区别； 刚性条件：晋升者是否可以找到“接班人”；*企业年度薪酬调整的三种类别绩效加薪；晋升加薪；普调加薪；*薪资普调 1、由于生活费用的提高； 2、公司战略调整、部门合并或重组； 3、基于薪酬战略调整，由跟随型变成领先型； 4、吸引留住特殊人才，导入薪资特区等。*如何避免在薪酬调整中的劳动争议系统的绩效考核体系+年终考核相结合做好有关员工绩效表现的记录根据员工的绩效表现，及时面谈反馈给员工Nosurprise建立任职者的胜任力素质模型薪酬激励与考核机制相匹配，加减并重**讨论 张先生2009年5月进入某合资公司工作，2011年9月离职。 2012年春节前，张先生得知公司发放2011年年终奖，认为自己也应至少拿到50%奖金。公司不同意，说只有发放年终奖时仍然在册的员工才能享受年终奖，而张先生已经离职，无权再拿年终奖。张先生不服，向劳动争议仲裁委员会提起仲裁。 双方的争议焦点就在于：中途离职员工是否有权领取年终奖?你认为调解或裁决结果是什么?**企业年终奖方案设计策略1、年终奖总额确定 公司根据全年效益、人员规模及对比去年年终奖发放额度，讨论确定本年度的年终奖总额。2、一级奖金分配 年终奖总额提取90%分配给各部门，余下10%作为总经理特别奖，个别调节。分配各部门的年终奖总额主要决定因素：本部门所有员工的岗位工资总额，部门年度考核系数、部门人员定编调节系数；3、二级奖金分配 部门年终奖总额提取90%分配给部门员工，余下10%作为部门经理支配，个别调节。部门内部的员工年终奖金分配主要决定因素：员工全年考核成绩、员工在册月份、员工岗位工资。*年终奖分配的七大原则第一、公司年度财务业绩为前提；第二、公平的程序和结果；第三、制度公开,数字保密；第四、“文官给名，武官给钱”；第五、薪酬本质就是“沟通”；第六、事先约定；第七、预防“春晚现象”的心理饱厌。**年终绩效评估与福利计划 找出员工的最大需求，灵活掌握，按需奖励。 做到因人而异；给其最好的不如给其最需要的。成功激励的个性化：人之欲，施于人**讨论：企业如何运行“末位淘汰制”？浙江某钢铁贸易公司案例 潘石屹在SOHO现代城的销售代表中，实施强制“末位淘汰”，每个月，排在最后一名的销售代表都要离开公司。 其结果是，引发了两个现象：其一是现代城销售的红红火火，其二是后来的整个销售部门的集体跳槽风波。**年终考核，企业合法运用“末位淘汰制”的技巧（1）科学公正的绩效考核体系；（2）履行职工民主程序；（3）薪酬体系设计的配合；（4）解除“末位员工”劳动合同的合法程序；（5）特殊人群的例外考虑。**正确、合法辞退员工的“五大法则”一、试用期内不得随意辞退员工。二、辞退有过错的员工应有制度依据和事实证据。三、辞退无过错的员工要提前通知和支付经济补偿金。四、辞退员工、经济性裁员必须符合法定条件并履行法定程序。五、辞退员工中的特殊人群限制。**培训师：袁刚(FelixYuan)第五单元员工绩效辅导与面谈技巧**高绩效团队的基本特征1+1>2 共同的团队目标 互补的角色定位 融洽的沟通关系**在绩效管理中，有效沟通的三大价值1、绩效过程行为纠偏；2、增进同事工作感情；3、优化考核决策信息；**讨论：某企业年终考核情景再现 根据以下绩效考核面谈情景，你认为经理有哪些明显的不妥之处？ 请每个小组讨论后，选一个代表发言。*绩效面谈案例分析(1/4)经理：小A，有时间吗？小A：什么事情，经理？经理：想和你谈谈，关于你本年度绩效考核的事情。A：现在？要多长时间？经理：恩……就一小会，我9点还有个重要的会议。哎，你也知道，年终大家都很忙，我也不想浪费你的时间。可是人力资源部门总给我们添麻烦，总要求我们这那的。A：非要现在么，我有个客户……经理：好了，就这么决定了。我们就开始吧，我一贯强调效率。**于是小A就在经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐下来。经理：小A，这个年度你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差了许多，但你是我的老部下了，我还是很了解你的，所以我给你的年度综合评价是7分，怎么样？小A：经理，这个年度的很多事情你都知道的，我认为我自己还是做的不错的呀，本年度初安排到我手里的任务我都完成了呀，另外我还帮助其他的同事很多的工作……　　绩效面谈案例分析(2/4)**经理：年度初是年度初，你也知道公司现在的发展速度，在七月份部门就接到新的市场任务，我也对大家做了宣布的，结果到了今年度末，我们的新任务还差一大截没完成，我的压力也很重啊！小A：可是你也并没有因此调整我们的目标啊？！这时候，秘书直接走近来说，“经理，大家都在会议室里等你呢！”经理：好了好了，小A，写目标计划什么的都是人力资源部门要求的，他们哪里懂公司的业务！现在我们都是计划赶不上变化，他们只是要求你的表格填的完整、好看……..绩效面谈案例分析(3/4)**.....其实大家都不容易，再说了，你的工资也不错，你看小王，他的基本工资比你低……工作却比你做的好，所以我想你心理应该平衡了吧。明年你要是做的好，我相信我会让你满意的。好了，我现在很忙，下次我们再聊。小A：可是经理，上个年度评估的时候……经理没有理会小A，匆匆地和秘书离开了自己的办公室。绩效面谈案例分析(4/4)**年终绩效面谈的八个步骤良好的开场白，取得心理认同；主管以坦诚，友善的态度提出绩效问题；讨论问题产生的原因；请员工协助提出解决方案；共同讨论解决方案的可行性，并达成共识；双方明确提出具体书面的行动计划，并签字确认；约定再次面谈的时间，以及将来的即时交流方式；主管总结面谈要点的共识确认，并再次鼓励员工。*海尔集团的80/20原则 没有落后的员工，只有落后的干部； 当我是员工时，我个人的成功就是我所有的成功； 当我已经是主管时，我所有下属的成功，才是我个人最终的成功。*管理者培养下属主要方式给下属布置明确的工作任务：5W2HOJT—onthejobtraining工作中的随时指导；充分利用业务会议，“群策群力”；共同参与下属的工作，协助解决；身教言传，你就是品牌；成长为企业内部培训师。案例：某企业建立学习型组织**专题：主管的OJT指导技巧 课堂讨论： 案例中的主管在辅导下属中出现什么错误？*能力意愿高低低高只有敬于业，才能精于业年终考核**如何激励“”员工提拔重用，多让员工参与决策；勤于观察异常行为，果断采取措施建立“无事不可谈”的良好沟通渠道，让员工知道你对他们工作的评价善于“推功揽过”，敢于承担责任；人之欲，施与人。**思维技能管理技能人际技能专业技能如何培养“”员工**如何引导“”员工 1、观念转变--“管理”的真谛，用人所长； 2、抬高他人，贬低自己，多赞美，给面子； 3、用绩效考核的事实数据说话 4、培养新星，竞争产生压力 5、加强主管自身的不断学习**如何清理“”员工 三剑攻心： 工作辅导计划； 心理沟通计划； 团队融合计划。 末位淘汰制； 已成定局，主动放弃； 随时检讨公司的体制问题。**强势推动管理变革考核工作只有开始，没有结束。变革路线：先僵化、再优化，最后固化；“外在和尚好念经”。*课程总结与知识回顾一、年终绩效考核的概念导入与常见误区二、年终绩效考核的目标制定三、年终绩效考核的实战技巧四、薪酬激励与薪酬调整策略五、员工绩效辅导与面谈技巧我们学到什么？*祝愿各位学员在学业上取得更大的成功!***********话筒问题；***********************************************