MMOG中英文版

Sheet1 1.1.1.1 公司文件化的展望里应包含SCM策略，能够支持组织的商业目标。这个策略应包含客户要求，持续的改善，以及对计划间隔时期的回顾/检查。 1.1.1.2 公司的展望以及SCM（供应链管理）策略已被组织内所有的员工所熟知。 1.2.1.1 公司的目标以文件形式 记录 混凝土 养护记录下载土方回填监理旁站记录免费下载集备记录下载集备记录下载集备记录下载 ，是明确的，可衡量的，可达到的，现实的，适时的，并且与公司的策略一致。 1.2.1.2 公司目标已被相关人员，责任部门所接受，并且已经清晰通知到了公司各层，再计划间隔时间已经过高层管理人员评估。 1.2.2.1 客户供应链表现的度量标准（即客户表现率，按计划货运，货运不及时）应被确认并衡量。 1.2.2.2 供应商表现度量标准（即准时交货，receiptdiscrepancies（收据不符），ASN准确率）应为供应商，分包商以及服务提供商做出确认和衡量。 供应商绩效考核中有有供应商的考核，有准时交货的协定 1.2.2.3 内部表现度量标准（废品/返工，工人表现，工人效率）应被确认并衡量。 1.2.2.4 公司职能部门（即采购，生产，运输，计划准备，）中供应链流程的订货至交货时间应被确认并衡量。 1.2.2.6 与SCM相关的标准成本（即，运费，劳务费，包装费）以及与低效率产生的额外成本（即超额运费保险费，延时费，损坏的集装箱）被确认及衡量。 1.2.2.7 在适当的时候，地点，库存水平在流程的各个阶段（即原材料，生产中的材料，[WIP]，成品）都被分开衡量。 1.3.1.1 达成目标的表现已经过高层管理人员衡量并评估，并且已经在计划间隔时期通知到相关的人员/部门/供应链合作伙伴。 1.3.1.2 展示历史以及趋势数据的图解 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 工具被用来追踪关键的度量标准。 1.3.2.1 有程序或者工作指导书来确立结构性的问题解决流程以防止供应链问题（迟或者不准确的ASNs，延迟或者未交货，BOM错误）的再发生。这个程序包括：及时地识别，回复，围堵，改正措施。管理层要优先采取改正和预防措施，并为解决不足提供需要的资源。 1.3.2.2 改正措施计划中包括对问题的描述，根本原因分析，预防措施，时间，指定责任人，以及其他要求的资源。 1.3.2.3 改正以及预防措施在每个问题关闭前都会经过验证以确定计划的结果是否已经达成，以及评估是否需要采取其他长远措施（即更新工作指导书，人员培训，poka-yoke）。任何学习到的经验都必须适用于其他的相关流程。 1.4.1.1 有以文件形式记录的持续改善流程，并且在整个公司与所有的供应链合作伙伴共同使用。 1.4.1.2 持续改善流程鼓励公司所有雇员以及供应链合作伙伴提出改善建议。 1.4.1.3 公司各阶层都有分配的时间来积极参与到改善活动中。 1.4.2.1 应有一个流程来确定以及管理贯穿供应链（即产能，劳工，供应商约束）的瓶颈流程，来最大化输出，确保客户的产量和交货。 供应商的产能评估报告 1.4.2.2 生产批次/批量定期评估并相应调整以支持精益目标。 1.4.2.3 设置/转换时间定期评估并相应调整以支持精益目标。 1.4.2.4 生产量的时间在一个规律的基础上被评估，可能的话可以进行改善。 1.4.2.5 有一个有效的周期计算项目来确定库存变量的根本原因，并且实施改正措施来变量再次发生。 1.5.1.1 公司有流程来维护与所有供应链合作伙伴的继续发展关系。 供应商管理流程中规定 1.5.1.2 有文件记录的措施计划来实施维护与所有供应链合作伙伴的继续发展关系。 供应商绩效考核和改善 1.5.1.3 有评估供应链合作伙伴的正式分析方法（如SWOT分析，标杆管理）。 1.5.2.1 有流程或工作指导书来确立，记录并沟通内部客户和供应商要求。 内部客户考核和供应商管理流程有相关要求 1.5.2.2 有一个流程来持续发展内部客户和供应商关系。内部客户满意度能够在一个有规律的基础上被衡量，分析和评估。 供应商管理流程 2.1.1.1 有公司组织结构的文件记录,并且会被定期评估来确保所有的供应链管理流程都有充足的资源和关注度. 2.1.1.2 有描述供应链管理流程相关信息的文件(如流程图),包括与客户的连接,交流,其他的内部职能,供应商,转包商和服务提供商. 供应商管理流程图 2.1.1.3 有文件描述供应链流程的实物流程,包括与客户的交流沟通,其他的内部职能,供应商,转包商和服务提供商。 2.2.1.1 有定期评估流程或工作指导书来确保其与公司发展前景，策略，目的和流程的一致性。(内部审核控制程序) 2。2.1.2 流程和工作指导书都在公司质量管理体系（TS/ISO16949）下受控。 2.2.1.3 有关于供应链管理流程中与客户连接方面的流程或工作指导书。（即，供应链管理协议，客户订单计划，库存管理，包装流程和运输管理.）(EDI流程) 库存高压办理和供应商协议 2.2.1.4 有关于供应链管理流程内部方面的流程或工作指导书.(材料处理,库存控制,仓储,包括MRO库存。)(库存控制计划，FIFO看板) 2.2.1.5 有与供应商以及其他供应链合作伙伴对接的流程或工作指导书（对所有合作伙伴的表现评估，材料收据，以及需求计算）(采购控制程序) 2.3.1.1 公司有能力合理安排人力资源来根据客户的要求平衡工作量。（灵活性协议，高峰时期，缺勤率）(员工技能矩阵图) 2.3.1.2 公司会定期地或者在重要事件（引进新产品，客户要求的重大变化）发生时期发起评估，来确保供应链管理有充足的资源(空间和设备)。(4M变更及变化点管理) 2.3.1.3 会定期地评估人力资源来防止过多的额外加班时间，作为解决员工问题的长期解决办法。(生产计划，人机工效) 2.3.2.1 有评估供应计划到所有相关方偏差的流程。（正式的会议，报告，零件短缺的文件警告）(设计和开发控制程序，标识和可追溯性控制程序。) 2.4.1.1 员工幸福度/满意度应与客户的要求一致（各层员工） 2.4.1.2 公司会定期进行评估以保证与相关安全和环境法规的一致。 2.4.1.3 管理层积极参与改善工作环境（5S，人机功效原则） 2.4.2.1 供应链管理部门 岗位职责 总经理岗位职责总经理安全岗位职责工厂保安人员的岗位职责工厂财务部岗位职责工程测量员岗位职责 有明确分工，包括内部，客户，工业，政府/国际的要求。岗位描述会定期进行评估，并按要求进行更新。 职责JD有明确要求 2.4.2.2 供应链管理部门岗位要求的技能和资质都有文件记录。 2.4.2.3 岗位描述为重要的任务确立第二责任人。 2.4.3.1 供应链部门各岗位的效能和目前每个员工的能力都被记录在案。 技能要求图表展示 2.4.3.2 在目前的水平和要求的能力水平差距的基础上确认培训的需求，这个确认有相关的流程或工作指导书。 2.4.4.1 有流程确保所有的岗位都配备有足够的，经过培训的员工 2.4.4.2 在SCM策略确立了明确的培训目标，这个目标已被所有的相关员工知悉，并在管理部门的监控之中。 2.4.4.3 有针对员工的个人发展计划，包括教育机会。公司会定期通过内部，外部，客户以及工业资源来定期评估发展机会。 2.4.4.4 培训计划最少一年内要进行一次评估，修改。公司会定期地进行内部/外部培训需求的评估。评估流程包括过程评估，工作指导书，商业系统，工业资源，客户网站， 2.4.4.5 员工和管理层间有一个流程来监控培训或发展计划的效果。 2.4.5.1 公司的表现和供应链管理会定期地和员工沟通。 2.4.5.2 有一个关于员工表现的定期评估流程，这个评估包括他们对部门和公司目标表现的评估。专业发展的机会也可能会被考虑。 2.4.5.3 有一个流程来发展行动计划，这个行动计划是改善机会和经评估确认的培训需求带来的。 2.5.1.1 如果发生与正常商业流程有偏差的情况，公司会有一个风险评估流程来确定供应链流程中可能影响满足客户要求的能力.这可能包括EDI，运输，打包，设备故障等。 2.5.1.2 公司的风险评估流程会在考虑发生的可能性，影响的严重性基础上优先决定在应急过程中哪个流程会被文件记录。 2.5.1.3 公司会积极主动地管理，减少在评估和优先流程中确认的风险级别。 2.5.2.1 公司的应急计划有文件记录，最少应包括重要的内外部合同，遏制措施，恢复步骤来回到正常运营中，还要确认执行的关键责任人。 2.5.2.2 公司会定期的评估,测试,验证备用/应急计划或流程,所有的人员都经过了培训来保证成功执行某项任务. 2.5.2.3 若有偏差发生,公司会评估备用/应急计划的效果,有必要的话,还会包括经验教训的学习. 2.5.2.4 公司有流程来确认,以文件的方式记录,评估,并更新重要的供应链管理流程.这个流程要求供应商知悉如何回复与正常商业流程出现的偏差的具体要求.(供选择的运输方式,打包,标签说明等) 3.1.1.1 供应链管理部门应参与到产品实现(新项目,工程变更等)的过程,来确保所有的材料计划和物流要求都已被处理,所有影响供应过程的变化都已经过计划,执行,同步告知(产能,物料单/BOM,工艺流程,有效开始日期,供应商告知,日程安排,发货等).有后备计划来保证供应的连贯性. 3.1.1.2 供应链管理部门应参与到工程变更(如报价申请)的评审流程中,来评估对产能,制造过程,物料流程和交付的影响. 3.1.1.3 有针对产品实现的流程或工作指导书(新项目.工程变更等).会定期评估该流程的效果和潜在的改善. 3.1.1.4 所有的内外部干系人(工程部,生产,供应商,客户)都有代表参与产品实现和工程变更的评审过程.评审结果被所有的相关人员知悉. 3.2.1.1 有一个流程或工作指导书根据收到的生产指令和业务预测(830/DELFOR/计划释放)来评审资源(员工,设备),并告知客户关于满足他们需求的限制. 3.2.1.2 有一个流程或工作指导书根据收到的生产指令和运送时间表(862/DELJIT,866/DELJIT)来评审资源,并告知关于满足他们需求的限制. 3.2.1.3 供应链管理部门应在产品生产周期内参与到产能管理过程.客户关于产能计划管理和沟通的要求会被知悉,包含在内,受到良好的管理,并且会定期的进行评估,评估内容包括:客户/供应商合同规定的量,产能计划系统,物流,储存,集装箱规模等. 供应商管理程序说明 3.2.1.4 供应链管理部门内行政资源和物理操作资源,包括时间,成本,都会在产能计划过程中进行评估. 产能评估 3.2.2.1 PAP的要求包含在产能计划过程中,并且会根据情况来进行安排. 3.2.2.2 有一个流程来确保目前零件供应的连贯性(如缓冲库存),并且为发展,生产,或新的/替代的零件提供足够的产能. 3.2.2.3 交叉功能的PAP评估会定期进行来解决满足客户要求的问题。评估参与者是各部门的相关人员（计划安排，生产，材料控制，工程）。 3.2.3.1 有一个流程来确认运行变化和淘汰的零件，以确保有足够的交付周期来管理和与整个供应链进行沟通。（客户，供应商，分包商，服务提供者） 3.2.3.2 产能计划流程包括客户为淘汰的零件进行的加工制造和物料授权，这样的话，生产计划系统会产生与客户要求相符的预测以及运送要求。 3.2.4.1 当目前的产品要求不存在或者变化到只针对零部件时，要有一个流程或工作指导书来确保供应链管理协议（交付周期，最小起定量，包装，物流）的评估和修改。 3.2.4.2 当零件从当前的产品转变成维修用的零件时，相关的采购订单和其他文件会经过评估来确保达到客户要求。有文件记录的协议来确保维修用的零件供应符合客户的要求。 3.2.4.3 维修用的零件的规划周期和运行参数（最小起定量，标准包装尺寸，交付周期）都被包含在计划系统内来确保满足客户的要求。 3.3.1.1 在产生生产计划时，生产计划系统应包含客户要求。（客户数据的自动化流程，净更改报告） 3.3.1.2 运行参数（运输时间，交付周期，库存量，打包）和内部生产要求（供应商约束，废品率，准备时间）应被整合到计划和生产计划中。 3.3.1.3 淘汰产品的运行参数应被评估并进行调整以防发生生产超支。 3.3.1.4 运行参数会自动整合到计划和生产系统中。（MRP，ERP） 3.3.1.5 生产计划系统与所有的内部（财务报告，发货，计时），外部（供应商安排，主要物流提供商）系统同步。 3.3.1.6 运行参数（废品率，准备时间，批量生产）会定期地进行评估。 3.3.2.1 在现场生产计划过程中使用有拉动式系统概念（如看板，最高最低原理，）。 3.3.2.2 有一个在拉动式系统（看板，批量）中使用预算需求的流程，参数会定期地被评估。 3.3.2.3 拉动式计划流程扩展到供应商。 3.4.1.1 客户订单信息和内部生产要求应自动整合到公司的计划安排系统，包括错误检查和验证（如无效的零件号，采购订单或客户现场，累积量分歧，不正确的客户计划）。 3.4.2.1 生产计划要求变更的影响会定期进行评估。 4.1.1.1 有相关的程序或工作指南能够定义责任，频率及和客户沟通的内容。沟通的需求可以体现在SCM协议，供应商手册及客户网站中。 4.2.2.1 有被各部门所肯定相关程序，该程序的内容有关采购，分配及打包材料（可回收容器,一次性包装、衬垫、间距器）的支配。该程序包括了备用包装的商业协议。 4.3.2.1 运输程序应当确保所有的运输因素，包括文件，运输标签及其他额外的标签（如有害物质标识，目的地标签，新型号标签）已为客户，工业及政府或国际标准和要求（海关处理，C-TPAT，PIP，AEO）做好了准备，包括载体工艺路线。 4.3.2.2 运输标签的内容应当和客户在运输最后阶段的要求一致，主标签及混合标签的出现，应当和单个内标签一致。 4.3.3.2 拥有设备可以决定运输数量的校准及检查计划的时间间隔。 4.4.1.3 运输计划启动于产品循环使命，运输，LSP，和、或LLP的开始，并且越早越好。（如产品发展的程序。） 4.4.1.4 公司拥有程序，该程序可以通过分享信息（如产量及路线）来定期检查运输成本和能力及运输，LSP和、或LLP。 4.4.1.4 公司拥有程序，该程序可以通过分享信息（如产量及路线）来定期检查基本的定期运输成本和能力及运输，LSP和、或LLP。 4.4.2.1 公司定期组织探讨重载交通工具与进出境产品的机会，未充分利用的能力(包括入站和出站)记录并定期回顾开车运输优化过程。 4.4.2.2 入站和出站交通工具管理基于先进先出(FIFO)的基础上,以避免过多的成本(如滞期费)。 4.5.1.1 应当有相关的程序，来确定、测量、审查,并不断提高客户满意度，即使没有客户提供的正式的性能数据。 4.5.1.2 客户满意度和改善流程同样适用于所有客户。 4.5.1.3 客户满意度研究结果将被管理层及客户公告及回顾于公司内部。该结果通常通过视觉方式展现，如图标，显示器等。 5.1.1.1 公司有一个流程来正确识别从接收到发货的所有材料（直接零件标记，产品标签，RFID）。 5.1.1.2 公司有一个流程确保所有零件都已贴标签并在集装箱也能得到正确的运用。 5.1.1.3 公司应有一个流程确保对不可用材料或者损坏性材料的正确适当的辨别。 5.2.1.2 同样的库存交易记录会同时更新材料管理和会计核算 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 。 5.2.2.1 公司有一个流程能准确、清楚地识别所有的存储位置(如标识、架标签)。 5.2.2.2 公司有一个流程或工作指导书来确认和控制所有阶段（原材料，半成品，成品）和所有类型的厂区内外储存库存。 5.2.2.3 材料的存储支持可视化管理方法(如最小和最大水平,颜色编码,FIFO板、监视器)。 5.2.2.4 有一个受控的存储环境来保证所有的零件都不会遭到损坏和变质。 5.2.2.5 公司有流程保障易碎，有害以及高盗窃率的材料安全。 5.2.2.6 淘汰品，废品，拒收品和回收品都应存放在被隔离的有明确标志的地方。 5.2.3.1 在适用的区域，物料流程可以支持先进先出看板。 5.2.3.2 公司使用精益技术（价值流图析）为新零件，当前的零件以及生产流程优化物料流程。 5.2.3.3 公司的物料流是为了方便准确的识别、跟踪和记录关键生产点的库存(如条形码扫描、RFID、看板、poka-yoke)。 5.2.3.4 公司物料流程的目的是最小化处理和运输(如单间流动,单元式制造,循环取货,负载整合)。 5.2.4.1 公司有一个流程来持续评估，调整受影响的缓冲库存（计划系统，看板）。该流程会将所有影响缓冲库存的因素都考虑在内。（需求变化性，流程，内部运输和仓库布局等等） 5.2.5.1 公司有一个流程来确保所有库存类型的准确库存余额（成品，半成品，采购零件和废品）。交易会定期正确地更新在公司系统里。 5.2.5.2 公司有一个流程确保BOM纪录结构是准确的，并且会定期地去维护。BOM偏差会经过调查，对库存余量的影响会通过长久的库存流程被改正。 5.2.5.3 公司使用一些技术和方法（条形码，看板，poka-yoke）来确保库存的准确性，消除库存错误。技术和方法的效果会定期进行评估。 5.2.5.4 所有的库存记录对相关方都是可视的。（计划系统，库存管理系统，仓库管理系统，先进先出看板） 5.2.5.5 公司有流程确保存货盘点的进行，并确保结果被记录。每个零件的库存盘点都有足够的频率，这个频率取决于使用价值/容量价值，废品百分比，等等。对偏差会进行调查，对根本原因会进行确认，改正措施也会进行实施以防再次发生。 5.2.5.6 公司会将物料记录进行存档，以供客户确认，或者是解决一段时间后潜在的争议。这个档案应很容易被检索到，并且可供阅读。 5.2.5.7 公司应有一个流程或工作指导书来管理和安排设备的维护或校准，指定的流程责任人应确保所有设备的状态都清晰的展现在各自的使用人面前。 5.2.6.1 为了减少报废，公司应有一个流程来管理个阶段淘汰产品的库存。 5.2.6.2 公司有一个流程与供应商一起管理淘汰品。 5.2.7.1 公司应有一个流程来确保所有的不合格品，废品都被隔离装好，重新加工或者适当地废弃。材料的废弃和声明应与客户要求相符。 5.2.7.2 该流程确保了不合格或废弃材料会定期被重新加工或废弃处置。 5.3.1.1 有一个流程来确保受工程变更影响的库存从收货到最终的发货都是受管理的，来满足交付的要求。 5.3.1.2 有一个流程来对供应商的来料进行管理和交流修改的控制，包括在正确修订版本的零件标签，警告变更的标识。所有相关的内部和供应商人员都了解此项流程。 供应商管理流程 5.3.2.1 有一个流程或工作指导书来说明怎样管理和记录工具的生命周期（目前的状态，重新加工的历史纪录，所有权，客户授权，等等），来确保能够满足客户目前或过去模板零件的需求。 5.3.2.2 供应链管理部门参与到决定何时废弃某种工具的流程中。 供应商管理流程 5.3.3.1 在PAP时期，产品或流程产生偏差时，应有一个流程从客户那获得正式的授权。 5.3.3.2 对于每一个偏差，都有一个改正措施和计划时间来回到原始的或替代的详细说明。这包括通知到所有从开始到结束日期的相关人员。 5.4.1.1 应有一个流程确保可追溯性和相关的要求达到满足，根据客户，工业，政府，或者国际的要求保持纪录。记录应是合法的，可阅读和可检索的。 5.1.1.4 公司有一个流程来正确识别从接收到发货的所有材料（直接零件标记，产品标签，RFID）。 5.1.1.5 公司有一个流程确保所有零件都已贴标签并在集装箱也能得到正确的运用。 6.1.1.1 供应链管理部门参与到供应商，分包商和服务提供商的选择流程。 采购管理程序 6.1.1.2 适用的话，供应链表现是供应商，分包商和服务提供商选择流程的一部分。 采购管理程序 6.1.1.3 GlobalMMOG/LE评估是供应商，分包商和服务提供商选择流程的一部分。 采购管理程序 6.2.1.1。 有一个正式的供应链管理协议来详细说明供应商关系的情况，与供应链管理产生的偏差会立即经过调查，沟通并且改正。 供应商管理程序 6.2.1.2 有确保供应链管理协议被定期评估和修改的流程。 6.2.1.3 供应链管理协议确定了像EDI/网络要求，产能，生产灵活性，废弃，打包，标签和发货清单关系的运行条件。 6.2.1.4 供应链管理协议规定了所有沟通交流表格的使用语言，包括公司和日常运作。 6.2.1.5 公司要求其供应商使用应急计划以防与正常的商业流程产生偏差。这可能包括EDI，运输，打包，设备故障等。 6.2.1.6 若有与正常商业流程偏差出现的话，公司要求其供应商要有一个风险评估流程来确定供应链流程内可能影响满足公司要求的区域。 6.3.1。1 公司接收来自供应商，分包商，和服务提供商的联系清单，来支持公司的运营，包括每天，每时每刻的支持。联系清单包括联系人，部门，沟通交流的方式（办公/移动电话，传真，邮件），可用的小时数，周末以及紧急联系人，供应链管理的第二联系人。联系人能以公司支持的商业语种进行交流。公司也会提供自己的联系清单给供应商，分包商和服务提供商。 6.3.1.2 有一个流程来确保供应商，分包商和物流提供商有相应的过程或工作指导书在与公司的要求产生偏差时来进行通知。 6.3.1.3 计划系统根据ASN的收据有能力自动检测材料短缺。 6.3.2.1 公司有能力通过传统的EDI或者网络途径将材料，物流信息（计划发放，交货时间表，ASNs）与供应商，分包商，服务提供商进行交换。EDI数据应使用标准工业表格，网络解决办法应与客户要求相符。手工数据文件，如纸质文件，传真，PDF文件，HTML等均不接受。电子数据范围的改变应与客户要求相符。 6.3.2.2 ASNs在运输工具离开时就被传输，ASNs的内容会被自动输入到公司的系统中（库存，应付帐款），没有经过任何的手动干预。 6.3.2.3 公司有流程验证信息（计划和交货安排）传递和接收的准确性，有必要的话会采取改正措施。 6.3.2.4 零件或商品的交付周期有足够的传送频率和规划周期。 6.4.1.1 在生产开始前，连同所有相关的零件在一起，公司为标准的和备用打包有着发展和确定标签以及包装解决 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 的流程，包括包装尺寸。 6.4.1.2 使用了现有的打包和包装标准（AIAG，Odette），打包的环境指南也包含在了适当的文件中。 6.4.1.3 在开发打包方案的时候，所有适用的生产，仓储和发货流程都会经过考虑。 6.4.2.1 有一个专门针对打包和集装箱管理的采购，分配，监控和控制的流程。（可回收的集装箱，一次性的包装，填充材料，垫片） 6.4.2.2 集装箱管理责任人已明确并有文件记录。 6.4.2.3 有一个专门的流程来定期评估和优化集装箱管理流程，来减少供应链管理成本。 6.5.1.1 运输计划在产品生产周期前期就启动，相关的人员，LSP或者LLP会尽早的参与进来。（产品开发流程） 6.5.1.2 公司拥有相关程序和/或工作指南能够及时解决运输过程中出现的质量问题（如损坏），花销（额外的运费，滞期费），及交付。（如：准时性能） 6.5.1.3 公司具有从货物发出到接收过程中追溯入境货物的能力。 6.6.1.1 拥有相关的程序能够确保在运输方式（如陆运，铁路运输，循环取货）的基础上拥有充足的容量，人员，设备，维护保养，空间等。 6.6.1.2 拥有相关程序能够完善DOCK及空间的利用。这个程序包含了一系列的接收活动。（如计划表，固定的时间段。） 6.6.2.1 公司有相关程序，该程序能够确保运输标签和文件数据内容（如零件号，数量，修订版本和采购订单）的完整和准确。接受差异会被记录，供应商、转包商和/或提供服务方将执行适用的纠正措施。 6.6.2.2 基于差异的频率和严重程度，能够拥有相关程序来体现接受审查。 6.6.2.3 收货交易会分配给指定的鉴定人，用作审计和调查目的的参考。 6.6.2.4 当第三方收到物料时，公司的收货程序得到更新。 6.6.2.5 公司能够运用看得到的控制力去协助接受程序(如零件展示板，零件鉴定图表，招导标示，看板工具。） 6.7.1.1 拥有相关程序，能够评定供应链相关方运用正式评估工具（如GlobalMMOG/LE或等效的）的能力。 6.7.1.2 有规律性的程序，用来衡量和审查供应商、转包商及其他提供相关服务者的表现，主要体现在KPI考核、交付评估等等。相关方（如供应商、管理层、采购）需定期讨论相关表现，程序改善也需要按照要求开始并实施。&G Sheet2&G Sheet3&G