PMC经理工作目标岗&位职责与工作盘点表

2020年组织架构、编制梳理 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 序号工作任务达成时间备注1部门职责4/30/20初稿2部门业绩目标4/30/20初稿3岗位配置原则及 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 4/25/204部门组织架构及编制5/30/205部门岗位清单5/30/206岗位业绩目标5/30/207岗位职责及说明书5/30/208岗位工作量盘点表5/30/20分工安排序号部门HR责任人部门总负责人部门专线负责人备注1单晶制造部谢文辉陈铭/Jemas2硅片制造部肖晓羽徐勇兵3电池制造部田雪莉陈经纬4组件制造部黄爱珍宋锋兵5供应链&职能管倩程建丰等部门第一负责人6研发中心宋丹金浩文化输入7品质管理部肖秀花郭俊华说明：流程一并梳理。1000150PMC部门2023年业绩目标书整体目标：主目标描述主目标权重子目标描述子主目标权重评价标准定义C(100%)B(75%)T(50%)经济指标35%呆滞料金额(≤/万）PMC责任20%152530年底呆滞数量,以30天未异动为准呆滞料金额(≤/万）非PMC责任15%160180200年底呆滞数量，以30天未异动为准内部运营指标30%库存周转天数10%56730/[本月销售成本/（期初库存+期未库存）/2]综合运输成本下降金额（元/套）10%0.050.03750.025铝边框总运输成本/铝边框总出货套数（运输成本仅核算外发运输成本）EHS管理指标损失工时事故（起）10%0011：因事故造成人员无法正常出勤而发生的损失工作日时间；如果单次事故损失金额＞1万元时则考核得分直接为T分值(事故损失金额含设备损坏、产品报废、工伤医疗费用、伤残补偿费用、工伤工资)。出现伤残等级或单次事故损失金额＞5万元，则考核得分为0分。2：当部门发生事故≥1起，则T值为0分。客户导向指标30%支架产品出货及时率15%100%95%90%产品出货及时率（实际出货÷计划出货）×100%）产品出货准确率15%100%97%94%包含铝边框、接线盒、支架学习成长能力指标5%年度人均受训课时5%241812以人力行政部培训计划为主，授训课时统计以人力行政部数据为准（部门人员外出参观一次和读一本书算2个课时）合计：100%关键举措：重点工作完成标准及交付件/关键里程碑审批审核：编制：职位说明书备注部门编号：岗位编号：HR001基本情况岗位名称PMC经理岗位编号所属部门PMC部岗位上级PMC总监上级、下级写岗位或者职位直接下级PMC主管下属人数60岗位编号HR000001岗位设置目的提升部门信息化、标准化建设，整合、协调上下游整体供应链，实现以精益的成本，快速精准反应，满足客户按质、按量、适时交货要求。职务的目的、工作范围、隶属关系、职责和职权，以及任职资格应作出明确规定。主要工作职责1，负责销售订单评审，综合协调生产计划及销售计划；为产能扩充调整提前做好指引按重要性或业务流程顺序。2，负责物料进度、物料耗损的监控，减少物料耗损成本；库存量控制，呆滞料的预防、控制处理。围绕该做的，避免只描述现状3，负责对生产计划的各项进度检查，当生产、物料出现异常时进行协调处理。日常事务性职责与岗位相关性很小且不重要，不纳入；4，提升部门信息化、标准化作业水准，提升作业效率及决策精准度职责描述不能笼统模糊。5、部门团队建设：做好人员的梯队建设，技能培训6，负责协助上级领导完成PMC部门总计划和总目标，其他相关部门的沟通协助。工作权限业务类决策权：有建议权：有监督权：有财务类决策权：无建议权：有监督权：有人事类决策权：有建议权：有监督权：有工作关系内部工作关系汇报向PMC总监汇报督导PMC主管、仓库主管协调协调制造部、品质部、技术部、采购部、HR处理生产出货过程异常外部工作关系物流公司任职资格教育程度全日制本科及以上专业无限制资格证书毕业证工作经验5年以上PMC管理经验，有大型或外资制造业企业经验。知识技能熟悉各类办公软件，熟练操作ERP软件。能力要求1，对制造业计划、生产作业流程精通2、能独立进行生产计划编制，熟悉物料控制，能根据生产过程、物料流程等适时进行计划调整。3、具备很强的协调、沟通能力，处事从容果断。工作特征使用设备电脑工作环境室内办公室工作时间5天8小时制身体条件良好无残疾修订履历版本号修订时间修订内容修订者审核者审批者A0首次填写A1全文修订员工工作盘点表部门：PMC部姓名：张展岗位：PMC经理序号工作事项（注明：顺序从固定到项目）有无标准作业是否作为关键绩效具体作业内容（注明：耗时计算依据)工作成果体现方式（注明：输出表单、文件）工作改进建议所需时间/小时频次（次）月累计耗时（H）占比工作事项时间属性主管评估意见1召开部门早会有否提前了解前日生产计划、物料需求、仓库作业问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 要点；对重点事项做出要求、协调事项跟进表0.5每天重要不紧急2组织召开公司生产早会有否对前日生产计划达成事项检讨，沟通协调异常事项生产早会会议记录0.8每天重要不紧急3跟踪订单生产交付进度有是参加早会，查看报表，询问交付进度出货计划达成表、生产计划达成表3每天紧急重要4部门异常作业分析检讨有是汇总检讨作业异常，形成纠正预防作业单，并据此固化至标准作业流程部门标准作业推进：输出纠正预防作业单、标准作业流程2每天紧急重要5召开部门周会有是审核部门本周工作总结和下周 工作计划 幼儿园家访工作计划关于小学学校工作计划班级工作计划中职财务部门工作计划下载关于学校后勤工作计划 ，工作方向指引部门周计划2每周重要不紧急6专项生产出货异常协调会议有是对生产出货过程异常，组织会议予以解决会议记录1项目紧急重要7准备并召开订单评审会议有是结合物料交期，产能负荷确认订单交期订单评审表1项目紧急重要8准备并召开呆滞物料处理会议有是提前对呆滞物料做出分析报告，并组织各相关部门沟通消耗 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 呆滞物料分析报告；呆滞物料处理决议表3每月重要不紧急9准备并召开产供销会议有是对下月预测订单、生产负荷、人员安排等事项提前组织会议沟通，准备资源产供销会议PPT2每月重要不紧急10编制完善管理文件和作业流程有是执行PMC经理目标要求，作业标准管理文件，作业指导书1项目重要不紧急11监督PMC工作及组织培训有是收集PMC部门各类信息，整理培训资料1每月重要不紧急12部门目标指标数据统计分析有是汇总部门管理指标数据周工作总结及计划1每天重要不紧急合计00%意见或建议对工作（或流程）、直接主管或公司的意见和建议（问题描述请具体给出解决建议或方案，行为不足请自行添加）1、2、3、对目标工作状态的整体评价（多选）A、需要通过加班来完成工作；B、工作时间内能弯沉本质工作；C、工作较有弹性，希望承担更多的工作量；D、通过流程制度的改善，工作能有效改善；E、目前工作压力较大，工作量较大；F、能胜任高多甚至更高职级的工作，希望得到晋升。对目前薪资的整体评价（单选）A、付出与回报基本对等，对现在的薪资满意；B、自我感觉付出大于回报，对薪资部满意；C、追求更高薪资，愿意成大更多的责任和工作；D、希望在现有工作量下提高薪资。备注1、频率（次）：请依据处理该项工作的经验或者工作记录资料，提那些该项工作每天、每周、每月、每年的法身或处理次数；2、工作改进建议：必须对工作效率提升有帮助；3、工作项目属性分为：紧急重要、紧急不重要、重要不紧急、其他；4、盘点员工必须针对本质工作和直属主管或公司提出两条（含）以上的意见或建议；5、客观填写工作事项和耗时，不得生搬硬凑或虚夸数字。喝茶、倒水、抽烟、上洗手间等非工作耗时不需列入；6、主管不得按时或要求部属夸大工时数据，同事应客观评估，并对内容和数据的真实、合理性承担责任。