安徽自考 战略性绩效管理复习资料

第一章概论第一节绩效一、绩效：是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为及其结果。二、绩效从组织架构层次划分为：1、组织绩效：指的是组织任务在数量、质量及效率等方面完成的情况。2、群体绩效：群体任务在数量、质量及效率等方面完成的情况。3、个人绩效：个人所表现出的、能够被评价的、与组织及群体目标相关的工作行为及其结果。（中高层管理者的绩效评价内容主要以结果为主；基层员工则要综合评价工作态度及工作结果。）三、绩效的性质：多因性、多维性、动态性。1、多因性：是指绩效的优劣并不取决于单一因素，而是受组织内部外部因素共同作用的影响。组织外部因素：社会环境、经济环境、国家法规政策及同行业其他组织的发展情况。组织内部因素：组织战略、组织文化、组织架构、技术水平及管理者领导风格等。2、多维性：指的是评价主体需要多维度、多角度地去分析和评价绩效。（布雷德拉普认为组织绩效包括三个方面：有效性、效率和变革性，这三个方面决定组织的竞争力。）3、动态性：员工的绩效会随着时间的推移而发生变化的。四、影响绩效的主要因素：1、技能；2、激励；3、环境；4、机会。五、绩效诊断：是指管理者通过绩效评价，判断组织不同层面的绩效水平，识别低绩效的征兆，探寻导致低绩效的原因，找出可能妨碍评价对象实现绩效目标的问题所在。六、可以从三个方面对低绩效员工进行绩效诊断：1、员工个人因素；2、管理者的因素；3、环境因素。第二节战略性绩效管理一、绩效管理：是指组织中各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。二、理解绩效管理概念把握三点：首先，绩效管理是管理者的事情；其次，绩效管理是一种手段及过程，是强调管理者和员工持续沟通的过程；最后，绩效管理的最终目标是实现组织的战略。三、绩效评价：特指在绩效周期结束时，选择有效的评价方法，由不同的评价主体对组织、群体及个人绩效作出判断的过程。四、绩效评价与绩效管理的关系：（联系和区别）1、绩效管理是一个完整的过程，绩效评价只是管理过程中的一个环节；2、绩效管理注重信息的沟通与绩效目标的达成，绩效评价注重的是考核和评估；3、绩效管理贯穿于管理活动的全过程，绩效评价只出现在特定的时期；4、绩效管理具有战略性与前瞻性，绩效评价具有滞后性。五、人力资源经历了三个阶段：1、人事管理；2、人力资源管理；3、战略性人力资源管理。六、战略性人力资源管理：就是以组织战略为导向，通过动态协同人力资源管理的各项职能活动，确保组织获取持续竞争优势，达成组织目标的过程。七、战略性人力资源管理的理论基础：1、资源基础理论：三种组织资源：实体资本、人力资本、组织资本。该理论强调组织为了获取持续竞争优势所依赖的组织内部的有形和无形的资源，必须是有价值的、稀缺的、不可模仿和难以替代的。2、人力资本理论：（最早由沃尔什提出，经西奥多舒尔茨发展成型。）扬德等人认为人力资本有着显著特征：1）、人力资本作为资源具有稀缺性；2）、人力资本的价值性：人力资本的递增性和人力资本投资收益的多重性（包括货币收益、心理收益和社会收益）；3）、人力资本具有可变性、层次性、投资不可逆性和难以测度性。4）、人力资本的依附性决定了其存在移动障碍。3、行为观点理论：源于权变理论。可以通过与战略一致的人力资源管理活动来激发员工相应的角色行为，从而获取竞争优势。舒勒等人提出战略性人力资源管理的5P模型：人力资源哲学、人力资源政策、人力资源规划、人力资源实践、人力资源流程。4、人力资源优势理论：博克塞尔认为人力资源优势来自两个方面：a、人力资本优势（内圈核心、外圈核心）；b、人力整合过程优势。5、一般系统理论：由理论生物学家贝塔朗菲创立，该理论认为任何系统都是一个有机的整体，而不是各个部分的机械组合或简单相加，该理论反对以局部说明整体的观点。八、战略性人力资源管理的基本特征：1、系统性；2、战略性（本质特征）；3、匹配性（核心要求）；4、动态性。九、战略性人力资源管理系统：由组织架构设计、工作设计及工作分析、招募与甄选、职业生涯管理、培训与开发、员工流动管理、劳动关系管理、薪酬管理以及绩效管理等职能活动组成（都受组织文化的影响）。十、战略性人力资源管理系统构建的影响因素：1、环境：包括一般环境和具体环境。一般环境是指组织所处的整个社会环境和经济环境；具体环境是指与组织关系紧密的、对组织影响较大的局部环境。2、使命：是组织存在的根本理由，概括了组织为人类所做出的贡献和创造的价值。3、核心价值观：是指引组织决策和行动的永恒 准则 租赁准则应用指南下载租赁准则应用指南下载租赁准则应用指南下载租赁准则应用指南下载租赁准则应用指南下载 ，体现在组织成员日复一日的行动中，反映了组织深层的信仰。4、愿景。是组织勾画的发展蓝图和期望实现的中长期目标，是组织内人们“发自内心的意愿”。愿景包括三个因素：①、挑战性目标；②、市场定位；③、时间期限。5、战略。十一、战略性人力资源管理体系设计的基础构成：1、组织的使命；2、核心价值观；3、愿景；4、战略。十二、战略性绩效管理：是战略性人力资源管理的职能之一，它承接组织战略，是一个由 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 绩效、监控绩效、评价绩效和反馈绩效等四个环节构成的闭循环，通过四个环节的良性循环过程，管理者能够确保员工的工作行为和产出与组织的战略目标保持一致，并通过不断改进员工和组织的绩效水平，促进组织战略的达成。十三、战略性绩效管理在战略性人力资源管理系统中地位：（处于核心地位）1、绩效管理与工作设计及工作分析的关系：首先，工作设计和工作分析的结果是设计绩效管理系统的重要依据，工作设计和工作分析对绩效管理系统的作用表现在评价的内容必须与工作的内容密切相关。其次，绩效管理也会对工作设计和工作分析产生影响，绩效管理的结果可以反映出工作设计中存在的种种问题，绩效管理的结果也是对工作设计合理与否的一种验证手段。2、绩效管理与招募甄选的关系：首先，绩效管理的结果可以为招募与甄选提供依据；其次，绩效管理是检验一个组织甄选系统预测效度的有效途径。3、绩效管理与职业生涯管理的关系：a、有效的绩效管理能够促进员工职业生涯的发展；b、职业生涯管理促使了管理者和员工在绩效管理过程中角色的变化。4、绩效管理与薪酬管理的关系：a、绩效管理是薪酬管理的基础之一，建立科学的绩效管理体系是进行薪酬管理的首要条件。b、针对员工的绩效表现及时给予不同的薪酬奖励，促使员工工作绩效不断提升。5、绩效管理与培训开发的关系：二者的关系是双向的，都是通过引导员工的行为，使其能够满足组织发展的需要。6、绩效管理与劳动关系管理的关系： 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 和维护和谐稳定的劳动关系是人力资源管理活动中的重要内容。7、绩效管理与员工流动管理的关系：员工流动管理是强化绩效管理的一种有效形式。通过晋升、解雇等员工流动管理的方法可以激励员工不断提高工作绩效，努力达成绩效考核目标，促进绩效管理工作的顺利进行。第三节战略性绩效管理模型一、绩效管理三个目的：1、战略目的；2、管理目的；3、开发目的。二、绩效管理四个环节（闭合循环）：1、计划绩效；2、监控绩效；3、评价绩效（核心环节，技术性最强）；4、反馈绩效。三、绩效管理五项关键决策：1、评价内容：指如何确定绩效评价所需的评价指标、指标权重及其目标值。2、评价主体：指对评价对象做出评价的人，分为组织内部的和外部的评价者。3、评价周期：指多长时间评价一次。4、评价方法：是判断员工个人工作绩效时使用的具体方法。（四类方法：比较法、量表法、目标管理法、描述法。）5、结果应用：绩效评价结果能否被有效利用，关系到整个绩效管理系统的成败，主要用于两个方面：一是通过分析绩效评价结果，诊断员工存在的绩效差距，找出原因，以制定相应的改进计划，以提高员工的工作绩效；二是将绩效评价结果作为各种人力资源管理决策的依据。四、绩效管理系统的评价 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 ：战略一致性、明确性、可接受性、信度、效度。1、战略一致性：指绩效管理系统与组织发展战略的一致性程度，绩效管理系统伴随组织战略变化而变化。2、明确性：指绩效管理系统能够在多大程度上为员工提供一种明确的指导，清晰地告诉员工组织对他们的期望是什么，并使他们充分了解如何才能实现这些期望和要求。3、可接受性：指运用绩效管理系统的人接受该系统的程度。“公平”分为三种类型：、程序公平：指员工对绩效评价程序以及将评价结果与薪酬相联系的程序是否公平的感知。、人际公平：指在绩效管理过程中员工从管理者那里所感受到的人际待遇的公平程度。、结果公平：指员工对绩效评价结果及其运用情况的公平感受。4、信度：指测量的一致性，即一种评价方法所得的结果前后一致性的程度，可以用这种一致性程度作为指标来判断评价方法的可靠性。用以下技术判断某种工具的信度：⑴、重测信度：又称再测信度，是指对同一组被试者前后两次实施同一测验，计算两次得分的相关系数。它实际上检验的是两次测验所得分数的稳定程度，又称稳定性系数。⑵、复本信度：在对被试者实施测验后，再进行一次与前一次测试平行的测验，计算两次得分的相关系数，叫做复本信度。它反映的是两个测验之间的等值程度，又称等值性系数。、分半信度：又称对半信度，是将测试分成相等的两半，根据在这两半测试中分别得到的结果计算出相关系数。、同质性信度：实际检验的是同一测试内部的一致性程度，又称内部一致性信度。®、评价者信度：指不同的绩效评价主体运用同一评价方法对相同评价对象得出的评价结果的一致性程度。5、效度：指绩效评价是否评价了要评价的内容，即评价系统的测量与所要测量的工作和绩效的相关程度，也就是测量与评价目的之间的相关性。划分效度的方法（弗兰仕和米歇尔提出）三种：⑴、内容效度：指绩效评价对要评价的绩效内容的反映程度。（通常说的效度）<2）、效标效度：是通过预测因子与效标的相关程度来证明测试的有效性。③、构念效度：指某个测验在多大程度上正确验证了编制测验的理论构想。五、造成绩效评价系统效度低的原因：1、有缺失：如果一种绩效评价系统不能够衡量工作绩效的所有方面，即一些该评价的没有评价，遗漏了一些重要的评价内容，这种系统就是有缺失的。2、被污染：如果一种绩效评价系统对工作绩效无关的方面甚至是评价对象都无法控制的因素进行了评价，即评价了不该评价的内容，这种系统就是被污染的。第二章绩效管理工具第一节目标管理一、表现性绩效评价：是由主管根据绩效周期内员工的工作表现对其做出评价的绩效管理模式。最大的缺陷是没有很好地与整个组织战略相承接，只是一种纯粹的人事评价工具。表现在以下方面：1、在评价内容上，缺乏战略指导和系统思维，评价考核内容局限于部门和具体职位，不能有效地完成组织的战略目标；2、在评价主体上，局限于员工的直线领导，并且大多采取直线垂直下行分派任务、确定目标和打分考核方式，缺乏上下级之间的双向沟通和对员工多维的绩效信息反馈；3、在评价客体上，评价指标不是基于组织的战略目标，导致评价的结果针对的是员工个人，不是其工作绩效，更不是促进组织战略目标实现的工作绩效。二、目标管理：是一种程序或过程，它使组织中的上下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。（1954年由美国著名管理学家彼得.德鲁克在《管理的实践》一书中提出的）三、目标管理的理论基础：（基于有关人性假设的研究成果）道格拉斯・M.•麦格雷戈的X理论和Y理论：X理论：工作对大多数人而言没有乐趣，都会逃避责任，管理者要采取严格的监督与控制方式。Y理论：认为工作是一种像游戏和休息一样自然的事，人在工作中也愿意负责任，人的自我实现的要求与组织的要求并不矛盾。麦格雷戈把Y理论叫做“个人目标与组织目标的结合”。目标管理正是一种以“员工”为中心，以“人性”为本位的管理方法，其本质是以“民主”代替“集权”，以“沟通”代替“命令”，使组织成员充分而切实地参与决策，并采用自我控制、自我指导的方式，从而把个人目标与组织目标结合起来。四、目标管理成功的先决条件：1、最有效的管理作风；2、组织层次分明；3、管理工作的反馈。五、目标管理包括两方面的重要内容：1、必须与每一个员工共同制定一套便于衡量的工作目标。2、定期与员工讨论他的目标完成情况。六、目标管理具体实施：（四个步骤）1、计划目标：评估者与被评估者（每一位）共同制定目标。2、实施目标：对计划实施的监控，掌握计划进度，及时发现问题。3、评价结果：将实际达到的目标与预先设定的目标相比较。4、反馈：管理者与员工一起回顾整个周期，对预期目标的达成和进度进行讨论，从而为制定新的目标做好准备。七、对目标管理的正面评价：1、目标管理重视人的因素，强调“目标管理和自我控制”通过上下级共同协商确定绩效目标，来激发员工的工作兴趣和价值，在工作中实行自我控制，满足其自我实现的需要，还可以提高个人的能力。2、目标管理通过专门的过程，使组织各级主管及成员都明确了组织的目标、组织的结构体系、组织的分工与合作及各自的任务。3、目标管理能改进管理方式和改善组织氛围。八、目标管理的缺陷：1、忽视了组织中本位主义及员工的惰性，对人性的假设过于乐观，使目标管理的效果在实施过程中大打折扣。2、目标商定需要上下沟通、统一思想，需要耗费大量的时间和成本。3、目标及绩效标准难以确定。4、目标管理使员工在制定目标时，倾向于选择短期目标而牺牲长期目标。第二节标杆管理一、标杆管理：又称基准管理，是指不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己的企业不断得到改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。（首开标杆管理先河的是施乐公司，是摆脱传统的封闭式管理方法的有效工具）二、标杆管理的核心：是向业内外最优秀的企业学习。（模仿创新的过程）三、标杆管理的类型：1、内部标杆管理：以企业内部操作为基准，是最简单且易操作的标杆管理法之一。辨识企业内部最佳职能或流程及其实践，将其推广到组织的其他部门，从而实现信息共享；往往持有内向视野较容易产生封闭思维。2、竞争标杆管理：其目标是与有着相同市场的企业在产品、服务和工作流程等方面的绩效和实践进行比较，直接面对竞争者。实施起来较困难，有关竞争企业的其他信息较难获得。3、职能标杆管理：是以行业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准进行的标杆管理。标杆的基准是非竞争性外部企业及其职能或业务实践。4、流程标杆管理：是以最佳工作流程为基准进行的标杆管理。（可跨不同类型的组织进行）四、标杆管理的作用：1、标杆管理是一种绩效管理工具。2、标杆管理有助于建立学习型组织。3、标杆管理有助于企业的长远发展。五、施乐公司的罗伯特.开普是标杆管理的先驱和最著名的倡导者，他将标杆管理划分为五个阶段：计划、分析、整合、行动和完成。六、标杆管理的规划实施步骤：（分为五步）1、确认标杆管理的目标。2、确定比较目标。3、收集与分析数据，确定标杆。4、系统学习和改进（这是实施标杆管理的关键）。5、评价与提高。七、标杆管理的缺陷：1、标杆主体选择缺陷。（理想的比较目标应是完全不同产业的公司）2、标杆瞄准的缺陷。3、标杆瞄准执行成员选择的缺陷。4、过程调整的缺陷。5、忽视创新性的缺陷。（企业实施标杆管理，必须抓住学习创新的关键环节）八、标杆瞄准：是指系统地界定优秀的经营管理机制与制度、优秀的运作流程与程序以及卓越的经营管理实践的活动。第三节关键绩效指标一、关键绩效指标：是指衡量企业战略实施效果的关键指标，它是企业战略目标经过层层分解产生的具有可操作性的指标体系。（80年代广受追捧，它才是真正意义上的绩效管理工具。）二、关键绩效指标的内涵：（强调对企业业绩起关键作用的指标）1、它是衡量企业战略实施效果的关键指标。2、它体现的是对组织战略目标有增值作用的绩效指标。3、它反映的是最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。4、它是用于评价和管理员工绩效的可量化的或可行为化的标准体系。三、关键绩效指标的确定：（关键绩效指标体系通常是采用基于战略的成功关键因素分析法来建立的。）1、企业级关键绩效指标的确定。、确定关键成功领域。、确定关键绩效要素。、确定关键绩效指标。（选择指标遵循三个原则：指标的有效性、指标的重要性、指标的可操作性）、得出企业级关键绩效指标汇总表。2、部门级关键绩效指标的确定。获得企业级关键绩效指标后，首先在确认这些指标能否直接被企业内的相关部门承担，不能直接承接或由一个部门单独承担的进行进一步分解。指标分解的两条主线：按组织结构分解；按主要流程分解。3、个人关键绩效指标的确定。四、一般绩效指标的确定：1、（首先）部门级一般绩效指标的确定。2、（其次）个人一般绩效指标的确定。五、关键指标类别：1、财务指标（高层权重最大）；2、经营指标；3、服务指标；4、管理指标。第四节平衡计分卡一、平衡计分卡的发展脉络：（由罗伯特•卡普兰和戴维•诺顿针对企业的组织绩效评价创建并发展）1、构建平衡计分卡以衡量战略。将其作为重要管理流程的核心架构，包括制定个人和团队目标、薪酬制度、资源分配、预算编制和计划以及战略反馈和学习等众多管理模块中。2、建立战略中心型组织。利用平衡计分卡把经营单位、共享服务单位、团队和个人围绕整个战略目标联系起来；专注有关战略的关键管理流程。3、开发战略地图以描述战略。提倡采用一套广泛的、由四个层面目标之间的因果关系组成的衡量指标体系，以改善组织业绩。4、围绕战略协同组织。在纵向上将组织、部门、团队和个人协调和整合起来，在横向上将组织中的业务单元、支持单元、外部合作伙伴等利益相关者协调和整合起来。5、连接战略和运营并对战略实施流程化管理。平衡计分卡已完全由组织绩效评价转向组织的战略管理，全面涉及战略制定、描述、协同、衡量、管理以及与运营相连接等诸多环节，演变成为一个六阶段战略管理理论体系。二、平衡计分卡的主要特点：始终以战略为核心、重视协调一致、强调有效平衡。1、始终以战略为核心。1）、战略衡量：在战略的指导下综合财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个层面，建立一套全面、紧密关联的、相互平衡的绩效目标和指标体系，以充分发掘构成企业核心竞争力的价值源泉。2）、战略管理：组织的管理者能够站在全局的高度审视价值创造的绩效结果和驱动因素，从而构建战略中心型组织。（战略中心型组织的根本特征在于将战略作为组织变革和管理流程的核心）3）、战略描述：通过四个层面之间紧密相关的逻辑关系，将组织用概括性语言所表达的战略转化成一整套清晰明确的目标和指标。4）、战略协同：如何在董事会、企业总部、经营单位、支持单元、外部合作伙伴和客户之间实现协同作战和密切合作，以及对协同效果进行评估和对协同流程进行管理的方法。5）、连接战略与运营：从战略制定开始，将关键流程改进和运营计划编制作为连接节点，以结构化会议形式的战略检验和调整为终端，形成一个良性循环的管理回路，从而将战略执行和管理有效结合。2、重视协调一致。、从逻辑上明晰协同思路。采取目标分层，并在分层基础上分类，分为绩效结果层面（财务和客户）和驱动因素层面（内部业务流程和学习与成长），组织、部门、个人三个层级。、从体系上整合协同主体。、从机制上保障协同效果。3、强调有效平衡。1）、财务指标与非财务指标平衡。2）、长期目标与短期目标的平衡。3）、外部群体评价指标与内部群体评价指标的平衡。4）、客观指标与主观判断指标的平衡。5）、前置指标与滞后指标的平衡。前置指标：是指对工作过程或阶段成果进行衡量的指标。包括内部业务流程和学习与成长层面的指标。滞后指标：是指对工作的最终结果进行衡量的指标。包括财务和客户层面的指标。三、平衡计分卡的功能定位：1、战略管理工具。2、绩效管理工具。3、管理沟通工具。四、平衡计分卡基本框架（广义，就理论体系而言）（一）、战略地图及其框架：战略地图：是对组织战略要素之间因果关系的可视化表示方法，是一个用以描述和沟通战略的管理工具。1、框架及构成要素：顶层是使命、核心价值观、愿景和战略构成，主体部分从上到下依次是财务层面、客户层面、内部业务流程、学习与成长层面，这四个层面是一个：“2-4-4-3”的构架。其中，2指的是财务层面的两大财务战略：收入增长战略和生产率提高战略；4指的是四种通用的客户价值主张：总成本最低战略、产品领先战略、全面客户解决 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、系统锁定战略；4指的是四类创造价值的内部业务流程：运营管理流程、客户管理流程、创新流程、法规与社会流程；3指的是三种无形资本：人力资本、信息资本、组织资本。2、逻辑结构：战略地图的构架不仅包括以方框标示的各构成要素，还包括以箭头标示的用以将各构成要素串联起来的逻辑关系。使命指引核心价值观的形成，使命和核心价值观指引愿景和战略的形成，愿景指引战略的形成。四个层面的逻辑关系包括两个层次：一是层面之间的关系，二是各层面目标之间的关系。财务和客户层面界定的是战略的绩效结果；内部业务流程和学习与成长层面界定的是组织达成预期绩效结果的战略性驱动因素。将使命、核心价值观、愿景、战略、四个层面及其构成要素通过逻辑关系整合起来，就形成了战略地图的具体框架。（二）、平衡计分卡及其构架：（狭义，就管理工具而言，是与战略地图并列的一种管理表格）平衡计分卡：是一个由财务、客户、内部业务流程、学习与成长等四个层面构成，用以将战略地图的目标转化为衡量指标和目标值，并制定行动方案和预算计划的管理工具。1、框架及构成要素：平衡计分卡的表现形式是一张二维的表格。纵向是财务、客户、内部业务流程、学习与成长等四个层面，横向是目标、指标、目标值、行动方案和预算。2、逻辑结构：平衡计分卡的逻辑关系包括两方面：一是四个层面及其目标之间的因果关系；二是目标、指标、目标值、行动方案和预算之间的横向推导关系。另外，各指标之间具有一定的关联关系。五、平衡计分卡的构成要素：（一）、使命和核心价值观：1、使命：是指组织存在的根本价值和追求的终极目标，回答了“组织为人类作出什么样的贡献和创造什么样的价值”这一首要问题。2、核心价值观：是指组织中指导决策和行动的永恒原则，回答了“组织长期奉行的坚守信仰是什么”这一首要问题，体现了组织的态度、行为和特质。（源于领导人的个人信仰，是组织文化长期积累和沉淀的结果。）（二）愿景和战略：1、愿景：是指组织的发展蓝图，反映了组织对未来的期望，回答了“组织的中长期目标是什么”这一关键问题。是实现从使命和核心价值观的稳定性到战略的动态性的中间一环，它阐明了组织的方向。2、战略：是一种假设，是关于为或不为的选择，是组织在认识其经营环境和实现使命过程中所接受的显著优先权和优先发展方向，描述了组织打算为谁创造价值以及如何创造价值，它是平衡记分卡的核心。3、战略的内涵：1）、战略是一种假设，是关于为或不为的选择。2）、战略是连续统一体中的一环，它自身无法构成一个独立的管理系统。3）、战略的逻辑性通过平衡计分卡的四个层面体现。4）、战略由多个并存且互补的战略主题组成。（三）、平衡计分卡的四个层面：1、财务层面：最终目标是实现股东价值的持续提升，通过两种战略来改善财务业绩：1）、收入增长战略。两个途径：增加收入机会、提高客户价值。2）、生产率改进战略。两个途径：改善成本结构、提高资产利用率。2、客户层面：由组织在市场上的预期绩效成果和驱动绩效达成的客户价值主张构成。客户价值主张是一种针对竞争对手的战略模式，是企业经过战略分析，在界定细分市场和目标客户的基础上，为客户提供的一整套有关产品与服务特征、关系和形象等方面的独特组合。客户价值主张的三类特征：1）、产品/服务特征；2）、客户关系3）、形象和声誉。四种通用的客户价值主张：（客户价值主张的选择是战略确定的核心环节）总成本最低、产品领先、全面客户解决方案以及系统锁定。3、内部业务流程层面：（根据创造价值时间的长短，内部业务流程分为四类）1）、运营管理流程：是指生产和交付产品/服务的流程。四个子流程：开发并保持供货商关系；生产产品和服务；向客户分销产品和服务；管理风险（包括财务分险、信用风险、运营风险和技术风险）2）、客户管理流程：是建立并利用客户关系以提高客户价值的流程，它反映了组织选择、获得、保留目标客户并不断扩大客户规模的能力。四个子流程：选择目标客户、获得目标客户、保留目标客户、扩大客户业务。3）、创新流程：是指开发新产品、新服务、新流程和新关系，它是提升客户获得率和增长率、创造客户忠诚和增加利润的必要条件。四个子流程：识别新产品和服务的机会；对研究和开发进行管理；设计和开发新产品和服务；将新产品和服务推向市场。4）、法规和社会流程：主要指改善社区和环境的流程。一般从四个方面管理：环境业绩；安全和健康业绩；员工雇用；社区投资。4、学习与成长层面：描述了组织的无形资产及其在战略中的作用。1）、人力资本：分为知识、技能和价值观三个方面。2）、信息资本：分为“硬件”和“软件”两部分，即技术基础设施和信息应用程序。3）、组织资本：被定义为执行战略所要求的动员和维持变革流程的组织能力，也就是将组织拥有的能力和技术协同起来以实现战略目标的能力。划分四个组成部分：①、文化；②、领导力；③、协调一致；④、团队工作。（四）、目标、指标、目标值和行动方案：1、目标：目标是组织在一定时期的特定绩效领域内所希望取得的理想成果，是战略的重要组成部分。目标的类型：1）、从价值创造周期来看：内部业务流程层面的目标分为长期目标、中期目标和短期目标。2）、从组织的纵向协同看：战略可转化分为组织目标、部门目标和个人目标。3）、从组织的横向协同来看：把部门和个人的目标划分为共享目标、分享目标和特有目标。2、指标：是衡量目标实现程度的标尺，是对绩效因子或绩效维度进行提练后形成的评判绩效状况的媒介。指标的类型：1）、财务指标和非财务指标（指客户类指标、流程类指标和无形资产类指标）。2）、客观指标和主观判断指标，即定量指标和定性指标。两者之间的区别在于前者依赖于数据，后者受制于评价者。3）、前置指标（过程）和后滞指标（结果）。4）、计分卡指标和仪表盘指标。5）、考核指标和监控指标。计分卡指标：主要涉及财务、客户、业务流程和无形资产四个层面，具有战略性、结果性，多为聚焦于跨业务和跨职能的滞后指标，作用在于牵引组织将资源投入到有限的战略重点上。仪表盘指标：主要涉及内部业务流程，具有运营性、过程性，员工日常行为可以影响的指标，多聚焦于局部的部门、职能和流程绩效的前置指标，作用在于规范员工的具体行为和监测日常运营过程。考核指标：又称为战略指标，指那些为了取得竞争优势而界定一个战略的指标，这类指标一般需纳入绩效评价量表以便定期对目标进行衡量。（纳入平衡记分卡中的指标）监控指标：又称为诊断指标，指那些可以监控组织是否按部就班地运转并在出现异常现象时需要立刻注意的指标。（不纳入平衡记分卡中的指标）3、目标值：是组织所期望的绩效结果，一般用一个带有时间限制的、具有量化特征的表述，将目标和指标转变成在今后一段时间内所期望达成的状态，其作用在于确定既定目标在相应指标上的期望标准。4、行动方案：战略性行动方案是指有时间限制的、自主决定的项目或计划，旨在确定达成战略目标的途径，从而帮助组织实现目标绩效，应该与组织的日常运营计划和活动区分开来。5、预算和责任制：预算要解决的问题是为战略行动方案提供资金支持；责任制的目的是明确战略行动方案管理和执行的责任人及其职责。六、基于平衡计分卡的战略管理流程分六个阶段：（环形图）开发战略、诠释战略、协同组织、规划运营、监控和学习、检验与调整。（一）、开发战略：1、明晰使命、价值观和愿景：、界定使命；②、提炼核心价值观；③、描述愿景。2、开展战略分析：、分析内外部环境；②、列出战略问题清单。3、制定战略：、开发或调整战略；、战略的表述。（一个好的战略表述包含三要素：目标、优势、范围。）（二）、诠释战略：战略诠释的主要任务是将战略转化为基于战略主题的战略地图，为战略地图中每一个战略目标设定相应的计分卡指标和目标值，以及开发达成战略目标的行动方案和资源计划。1、开发战略地图：1）、开发战略地图基本步骤：、确定股东价值差距即财务目标、指标及目标值的差距。、选择或调整客户价值主张。、确定价值提升时间表。、确定创造价值的关键流程。◎、确定和协调无形资产，即提升人力、信息、组织等战略资产的准备度并使其协调一致。®、确定战略行动方案并安排预算。2）、开发战略地图的设计模板：、总成本最低战略的通用模板。、产品领先战略的通用模板。、为客户解决方案的通用模板。、系统锁定通用模板。2、确定目标和选择指标：1）、财务层面的目标和指标：统领性目标即提升长期股东价值。2）、客户层面的目标和指标：第一套概括性指标称之为核心衡量指标群，包括市场份额、客户保持率、客户获得率、客户满意度、客户获利率。第二套指标代表客户成果的驱动因素一一价值主张，表明企业如何获得较高的客户满意度、保持率、获利率，并创造预期的市场份额。3）、内部业务流程层面的目标和指标。4）、学习和成长层面的目标和指标。3、确定目标值和行动方案：（1）设立目标值的步骤：一是将整体的价值差距分解到每个战略主题；二是在每个战略主题内，根据战略地图因果关系分别设置目标值。运用标杆法设定目标值。（2）选择战略行动方案：基于战略主题选取和组合战略行动方案；战略行动方案的筛选和评估。4、提供预算和建立责任制：1）、提供战略性资金。首先设立战略性支出的专用资金，其次是战略性支出的需求和风险分析，最后确定资金配置的等级和规模。2）、建立责任机制：第一指派主题责任人；第二建立主题团队，其职责为：确定战略实施所需的行动方案组合并从战略性支出中获得资金支持，主题团队选择行动要确定完成每个行动方案的责任人；第三，定期回顾战略行动方案的执行情况。（三）、协同组织：是进一步将战略逐层推向管理一线和市场前沿，使每一个部门、员工和利益相关者都能理解自身的战略角色和工作任务，进而实现密切配合和协同作战。1、协同的顺序和查验点：组织协同的顺序：、企业总部与业务单元的协同。、整合内部支持和服务单元。、外部组织协同。、协同全体员工。协同的查验点：企业价值主张、公司与董事会/股东、公司与公司支持单元、公司与业务单元、业务单元与支持单元、业务单元与客户、业务单元与供应商/战略合作伙伴、业务支持单元与公司支持单元。2、协同企业总部与业务单元：、不同类型公司的组织协同：三种类型：控股公司、运营公司和介于两者之间的公司。、统一企业价值主张：财务协同、客户协同、流程协同、学习与成长协同。、协同多个战略业务单元。、学习与成长层面的协同。3、协同业务单元与支持单元。、支持单元的流程。、支持单元的战略。、全面战略化服务。人力资源部门的战略性服务包括：战略性能力开发项目、组织与领导力发展项目、绩效管理项目。、建立支持单元的协同：开发支持单元的战略地图、支持单元的协同流程。4、协同员工。1）、战略的沟通和培训。2）、将个人目标和激励与战略相连接：制定个人计分卡、建立配套的激励计划、发展员工的能力。建立个人计分卡七个规则：1）、平衡计分卡的每一个层面都应该至少有一个目标和衡量指标；2）、一般不超过15个衡量指标；3）、个人计分卡必须支持主管/经理的平衡计分卡；4）、个人计分卡必须包括前置和滞后指标；5）、每一个主管/经理的平衡计分卡都要有一个与培训、建议或员工发展相关的目标及指标；6）、个人计分卡中必须有一个用以支持另一个部门的目标及指标；7）、所有的改变必须取得主管和员工的同意。（四）、规划运营1、改进关键流程：一是渐进式流程改进（全面质量管理为代表）；二是激进式流程改进（流程再造思想为代表）。1）识别战略性流程；2）衡量战略性流程；3）改进战略性流程。2、制定运营计划：1）、运用基于驱动因素的收入计划来获得未来的销售预测；新产品的市场表现、广告效果、促销效果、定价效果、样本效果和分销渠道。2）、把高层的销售预测转化为详细的销售和运营计划。3）、将销售和运营数据输入时间作业成本模型，预测资源需求。4）、预测运营性支出和资本性支出。5）、根据产品、客户、渠道和地区计算利润。（五）、战略监控与调整：为确保战略目标顺利达成，组织需要在战略执行过程的不同阶段，通过不同的反馈机制，掌握执行的进展和效果，以便采取相应的控制措施纠正各类偏差。第三章绩效计划第一节概述一、绩效计划：是管理者和员工就工作目标和标准达成一致意见，形成契约的过程。它不是一成不变的，是随着环境的变化而根据实际情况不断地调整绩效计划。二、计划的目标在于给出行动的方向，减少变化的冲击、减少浪费和冗余，设立标准以利于控制。三、绩效计划的特征：1、绩效计划是管理者与员工双向沟通的过程；2、绩效计划是关于工作目标和标准的契约；3、绩效计划是全员参与的过程。、参与式绩效计划：是组织的所有人都参与到绩效计划的过程中，每个人都对绩效计划的最终形成做出贡献，双向沟通的过程。、传统的绩效计划：由组织的最高管理层制定组织的战略及目标，然后逐层分解到组织的各个层次，是种单向的信息流动过程。、全员参与绩效计划的重要性：有助于提高员工的工作绩效，了解组织内的绩效信息沟通渠道，了解如何能够得到来自管理者或相关人员的帮助。绩效计划需要人力资源管理专业人员、员工的直接上级、员工本人三方面共同参与，是一个在人力资源管理专业人员指导下开展的双向沟通的过程。员工参与是绩效计划得以实施的保证。四、绩效计划的步骤：1、准备阶段：主要工作是交流信息和动员员工；要明确组织及其所有部门的目标，并且通过职位说明书和工作界定了自己的责任。2、沟通阶段：（是绩效计划的关键）首先应当为员工界定其关键业务绩效领域，通过绩效会议管理者和员工通过对环境的界定和能力的分析，确定有效的目标，制定绩效计划，并就所遇到的困难进行讨论。3、制定计划阶段：（绩效计划结束时，应看到如下结果：）1）、员工的工作目标与企业的总体目标紧密相连，并且要让员工清楚地知道自己的工作目标与组织目标之间的关系；2）、员工的工作职责和描述已按现有的环境进行了调整和修改；3）、管理者和员工对员工的主要任务等已达成共识；4）、管理者和员工都已知完成工作目标的过程遇到的困难和障碍；5）、形成一个经过双方协商讨论的文档；6）、保证计划的时效性，具有灵活性。五、绩效计划的关键点：1、绩效计划必须与组织战略相关。绩效计划的核心是确保各个部门和工作团队中每个职位的员工的绩效目标与组织的战略目标协调一致。绩效目标的三个来源：来源于企业的战略目标或部门目标；来源于职位职责；来源于内外部客户的需求。2、绩效计划应当面向评价。第一项关键决策是解决好评价内容；第二项关键决策是确定绩效评价的周期。3、绩效计划过程中的员工参与和承诺。第二节绩效评价指标体系设计一、评价指标：就是评价因子和评价项目。“晴雨表”、“指挥棒”二、绩效评价过程的标尺：由评分标准和等级描述构成。三、评分标准划分有四种方式：量词式、等级式、数量式（离散型和连续型）、定义式。四、绩效评价指标的基本要求：1、内涵明确、清晰；2、具有独立性；3、具有针对性；4、易于衡量。三、绩效评价指标的分类：1、工作业绩和工作态度评价指标：工作业绩评价指标：完成工作的数量指标、质量指标、工作效率指标以及成本费用指标等四类。工作态度评价指标：工作态度在一定程度上决定了一个员工的实际工作业绩。2、软指标和硬指标：硬指标：指的是那些可以以统计数据作为主要评价信息，以数量表示评价结果的评价指标。优点：具有客观性和可靠性；可借助电子工具提高评价的可行性和时效性。缺点：如数据不可靠导致评价结果不准确；评价过程死板，缺乏人的主观性评价，缺乏灵活性。软指标：指的是通过人的主观评价得出评价结果的评价指标。优点：不受数据的限制，可以发挥人的智慧和经验；当数据很不充分或评价指标难以量化时，软评价能做出有效判断。缺点：易受评价者意识和经验影响，客观性和准确性取决于评价者的素质，缺乏稳定性，个人专断性的主观判断易造成不公平，引起不满。3、“特质、行为、结果”三类绩效评价指标：评价指标以特质为标签，评价指标的定义和尺度采用行为导向与结果导向相结合的方式。四、如何设计绩效评价指标体系：（一）、基础理论在绩效评价指标体系设计中的运用：1、系统评价理论：是将评价对象视为一个系统，评价指标、指标的权重和评价中运用的方法均按照系统最优的方式进行运作。意义：1）、每个组织在设计其绩效评价指标体系时，通常都是在既已形成的指标库的基础上进行的，指标库实际上是一个系统；2）、所评价的每一个职位就是一个小的子系统；3）、用于评价每一个职位的绩效评价指标同样也构成了一个系统。2、目标一致性理论：指评价对象的系统运行目标、绩效评价的目的与绩效评价指标体系三者之间的目标一致性。1）、绩效评价指标体系与评价对象的系统运行目标的一致性；2）、绩效评价指标体系与绩效评价目的的一致性；3）、绩效评价的目的与评价对象的系统运行目标的一致性。（二）、绩效评价指标的选择原则：1、目标一致性原则；2、独立性与差异性原则；3、可测性原则。（三）、绩效评价指标的选择依据：1、绩效评价的目的；2、评价对象所承担的工作内容和绩效标准；3、获取评价所需信息的便利程度。（四）、绩效评价指标的选择方法：（构建绩效评价体系的前提就是选择绩效评价指标）1、工作分析法：就是分析从事某一职位工作的员工需要具备哪些能力和条件，职责与完成任务的指标。2、个案研究法：指对个体、群体或组织在较长时间里连续进行调查研究，并从典型个案中推导出普遍规律的研究方法。分为典型人物（事件）研究和资料研究两类。3、问卷调查法：就是设计者根据需要，把调查的内容设计在一张表上，以收集和征求不同人员的意见。（按答案的形式分为开放式和封闭式，封闭式分为是非法、选择法、排列法、计分法。）4、专题访谈法：指研究者通过面对面的谈话，用口头沟通途径直接获取有关信息的研究方法。分为个体访谈法和群体访谈法。5、经验总结法：是指众多专家通过总结经验，提炼出规律性的研究方法。分为个人总结法和集体总结法。（五）、绩效评价指标体系的设计原则：除包括绩效评价指标的选择原则以外，还包括以下两个原则：1、定量指标为主，定性指标为辅；2、少而精原则。（六）、构建绩效评价指标体系的路径：一是针对不同层级的目标设定相应的绩效评价指标；二是针对不同职位的特点选择不同的绩效评价指标（七）、设计绩效评价指标体系的权重：决定各个评价指标权重的因素：1、绩效评价的目的（最重要的因素）；2、评价对象的特征；3、企业文化的要求。第三节评价周期决策一、与评价周期有关的因素：1、评价指标；2、企业所在行业的特征；3、职位职能类型；4、绩效管理实施的时间。二、中高层管理者的考核内容和评价周期：愿景及战略的规划和制定，为落实战略而制定的关键绩效指标的完成情况，组织文化建设，组织架构及流程的设计，绩效及管理改进计划的制定和实施，人员培养与开发，以及一些职业素养和工作态度的评价，可以半年或一年评价一次。三、市场营销、生产、服务人员的评价周期：市场营销人员考核指标市场占有率、项目成功率、客户忠诚度、品牌与技术营销、销售额、回款率及客户满意度，以月度或季度为评价周期；生产工人应当引入质量指标，以短期为绩效评价；服务人员采用短期绩效评价。月度较为合适。四、研发人员的评价周期：1、按照项目阶段确定评价周期：产品概念、产品计划、产品开发、产品验证、产品发布、产品生产的生命周期六个阶段，安排在每个项目阶段结束后、下一项目阶段开始前进行。2、按照时间周期对科研人员进行评价。3、不同的科研人员和科研团队可采用不同的评价方式和周期。五、行政人员的评价周期：根据职位和职责履行情况进行评价，重点是过程而非结果，采用月度或季度进行评价。六、绩效管理实施的时间与评价周期：初实施绩效管理时，评价周期不能过长，会影响绩效管理系统的有效性和稳定性；绩效管理系统越完善，考核周期越短越好，一方面评价主体对评价对象的工作产出有较清晰的记录和印象，能较准确对其绩效进行评价；另一方面可以有效激励员工，并且有利于员工及时改进工作。第四节绩效计划的制定一、制定绩效目标的SMART原则：1、绩效目标应该是明确具体的。（绩效目标应尽可能地细化、具体化。）2、绩效目标应该是可衡量的。（将员工实际的绩效表现与绩效目标相比较。）3、绩效目标应该具有行为导向。（实现绩效结果的过程中应有的行为约束。）4、绩效目标应该是切实可行的。（根据员工的工作潜力制定具有一定的挑战性，但通过努力可以实现。）5、绩效目标应该是受时间和资源限制的。二、制定绩效目标时应注意以下三点：（制定绩效计划的最重要的内容就是制定绩效目标）1、不要混淆需要达到的目标和切实可行的目标；2、必须使员工能够有机会参与到确定绩效目标的过程中；3、目标应该是动态的。第四章绩效监控第一节概述一、绩效监控：在整个绩效周期内，管理者采取恰当的领导风格，积极指导下属工作，与下属进行持续的绩效沟通，预防或解决绩效周期内可能发生的各种问题，以期达到更好地完成绩效计划的目的，这就是绩效监控。（耗时最长的一个环节）二、绩效监控阶段，管理者主要承担两项任务：1、是通过持续不断地沟通对员工的工作给予支持，并修正工作任务实际完成情况与目标之间的偏差；2、是记录员工工作过程中的关键事件或绩效数据，为绩效评价提供信息。三、绩效监控的目的和内容：绩效监控的内容一般是在确定的绩效周期内员工对绩效计划的实施和完成情况，以及这一过程中的态度和行为。绩效监控具体内容就是在绩效计划环节中确定的评价要素、评价指标和绩效目标，而监控过程中得到的信息也正是绩效周期结束时绩效评价阶段所需要的。（目的和内容高度的一致性）四、绩效监控有效性的关键点：1、首先是管理者领导风格的选择和绩效辅导水平；2、其次是管理者与下属之间绩效沟通的有效性；3、最后是绩效评价信息的有效性。第二节领导风格与绩效辅导一、领导情境理论：（领导权变理论）1969年由保罗•赫西和肯•布兰查德提出的，又称领导生命周期理论，把领导划分为任务行为和关系行为两个维度，并根据两个维度组合成四种不同的领导风格，与员工的四种成熟度阶段相匹配的过程（领导情境理论的核心），对管理者根据员工的不同绩效表现做出适当回应提供了帮助。R1：无能力且不愿意完成任务。低度成熟阶段适合指示：高任务-低关系领导风格R2：无能力但愿意完成任务。适合推销：高任务-高关系领导风格R3：有能力但不愿意完成任务。适合参与：低任务-高关系领导风格R4：有能力并愿意完成任务。高度成熟阶段适合授权：低任务-低关系领导风格二、路径一目标理论：（领导权变理论）罗伯特豪斯提出。有效的领导者通过明确指出实现工作目标的途径来帮助下属，并为下属清除在实现目标过程中出现的重大障碍。1、豪斯提出四种领导风格：a、指示型领导：由领导者发布指示，下属不参加决策。b、支持型领导：领导者对下属很友善，关心下属。c、参与型领导：下属参与决策和管理，领导者征求并采纳意见。d、成就指向型领导：领导者为下属设置挑战性的目标，并相信下属能达到这些目标。2、路径一目标理论推导出的观点：1）、当面对结构模糊的任务或压力较大时、当工作群体内部有激烈冲突时以及外控型员工适合指示型领导；2）、当任务结构化的时候，组织的正式权力系统越完善，越官僚化，支持型领导会得到比较高的满意度；3）、内控型员工更适合参与型领导。4）、能力强或经验高的员工，视指示型领导为累赘。三、绩效辅导：就是在绩效监控过程中，管理者根据绩效计划，采取恰当的领导风格，对下属进行持续地指导，确保员工工作不偏离组织战略目标，并提高其绩效周期内的绩效水平以及长期胜任素质的过程。四、优秀的指导者或管理者应在以下三个层面发挥作用：1、与员工建立一对一的密切联系，向他们提供反馈和支持。2、营造一种鼓励员工承担风险、勇于创新的氛围，使他们能够从过去的经验中学习。3、为员工提供机会，使他们有机会与不同的人一起工作。五、绩效辅导的指导时机：1、正在学习新技能时；2、正在从事一项任务，而指导者认为如果他们采取其他方法更有效完成任务时；3、被安排参与一项大的或非同寻常的项目时；4、面临新的职业发展机会时；5、未能按照标准完成任务时；6、弄不清工作的重要性时；7、刚结束培训学习时。六、绩效辅导的指导方式：“教学型”指导者：指导者喜欢直接告诉员工该如何去做，对于一线工作的员工有帮助。“学习型"指导者：指导者更加喜欢提问和倾听，而不是直接告诉员工如何做。第三节绩效沟通一、沟通：就是双方之间的信息交流过程。二、沟通取得成功的关键环节：信息的编码、沟通媒介（渠道）的选择、信息的解码。三、有效沟通过程的要素：沟通的目的、信息源（发出者）、信息本身、媒介、接收者、反馈以及环境。四、绩效沟通：指管理者与员工在共同工作的过程中分享各类与绩效有关的信息的过程。1、绩效沟通的重要性：管理者或是员工，都面临着一个不断变化的工作环境，需要通过双方之间的沟通，解决各自面临的种种问题。2、绩效沟通的内容：作为管理者，为了更好地履行职责，我必须从员工那里获得什么信息？作为普通员工，为了更好地完成工作职责，我需要哪些信息？五、绩效沟通方式：1、正式的沟通方式分为：正式的书面报告和定期会面两类。1）、正式的书面报告：员工定期上交工作汇报，以了解员工的工作情况和遇到的各种问题，并要求员工提出建设性意见；2）、定期会面：管理者与员工进行面对面会谈。2、非正式的沟通方式：在工作过程中或工作之余的各种非正式会面。最大优点在于及时性。六、建设性沟通：是在不损害人际关系的前提下进行的沟通，具有解决特定问题的作用。七、建设性沟通两大原则：（建设性沟通是实现组织绩效管理目标的关键）1、完全性原则：指的是沟通信息的发出者应在沟通中注意，沟通中是否提供了全部的必要信息，是否根据听者的反馈回答了全部问题，是否为了实现沟通的目的，提供了必要的额外信息。2、对称性原则：指的是提供的信息对沟通双方来说应该是准确、对称的。八、实现对称性原则的要求，应注意两方面：一是对于沟通双方来说，信息来源都应该是准确和可靠的；二是沟通者应采用沟通双方都能够接受的表达方式：采取双方都能够理解的媒介手段（会谈、书面报告、电子公告栏）；采用恰当的语言表达方式。九、建设性沟通三个合理定位原则：1、对事不对人的定位原则。要问题导向不要人身导向。2、责任导向的定位原则。引导对方承担责任。相关的两种沟通：自我显性的沟通（“我”，提倡的方式）与自我隐性的沟通（“我们”、“有人说”）3、事实导向的定位原则。以描述事实为主要内容的沟通方式。十、建设性沟通积极倾听的技巧：1、解释；2、向对方表达认同；3、简要概括对方表达的内容；4、综合对方表达的内容，得出一个结论；5、站在对方角度进行大胆的设想。十一、管理者积极倾听的八点建议：1、为听做好准备；2、培养自己的兴趣；3、倾听主要的观点；4、以批判的态度听；5、集中注意力，避免分心；6、善于做笔记；7、帮助说者；8、克制自己。第四节绩效信息的收集一、绩效信息收集：通过持续收集信息，记录关键事件，确保评价结果的公正及其信度，又有助于诊断员工的绩效，进而通过绩效监控、绩效评价和绩效反馈过程中的有效沟通达到改进绩效的目的。二、绩效信息的收集：（考虑做以下工作，观察一般是最可靠的）1、定期安排与员工的会面来评价他们的绩效；2、按照职位说明书或行动计划进行考察；3、回顾评价周期开始时形成的报告或目标列表；4、与员工进行非正式讨论；5、从其他员工处得到员工本人的反馈；6、检查工作产出和结果，以检查其质量或准确性；7、要求员工做工作进展报告；8、检查任务完成情况并看是否有需要帮助员工解决的问题；9、通过分析工作结果、讨论改进方案，评价任务或目标的完成情况；10、关注顾客投诉和满意度，以便评价、检查员工的绩效。三、收集信息的类型：1、关键事件：指一些比较极端或比较有代表性的行为或具体事件。2、文档：做文档是指管理者跟踪和记录与单个员工有关的数据、观察结果、沟通结果和决策情况的过程。3、第三方意见：让员工、客户等帮助收集信息。第五章绩效评价第一节绩效评价的理论框架一、评价活动的四个环节：1、确立评价的目的，选择评价对象。2、建立评价的参照系统，确定评价主体、评价指标、评价标准和评价方法。3、收集相关信息。4、形成价值判断。二、绩效评价经过五个过程：（收集信息、整合信息、作出判断的过程）1、确立目标；2、建立评价系统；3、整理数据；4、分析判断；5、输出结果。三、组织的绩效评价系统必然要根据以下三点进行设计：1、企业战略规划；2、组织结构；3、信息的流向与流量。四、组织绩效评价系统具备的特征：1、战略一致性；2、反映组织的特征；（组