5 奖金设计与管理

奖金设计与管理第5章学习目的了解奖金的内涵、演变、分类。熟悉奖金的设计。掌握个人激励 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 设计、团队激励计划设计、组织激励计划设计。了解奖金设计与管理存在的问题以及发展趋势。内容安排 奖金概述 个人激励计划 团队激励计划 组织激励计划 非货币性奖励实施 关于奖金有效性的讨论 案例分析1.奖金概述 奖金作为薪酬构成中最灵活的因素，往往能引导着员工朝着组织目标而努力。作为企业薪酬体系的重要组成部分，设计一套完善的奖金 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 是激励员工努力创造更高绩效的关键所在。 奖金的内涵 奖金的演变 奖金的分类 奖金的设计1.1奖金的内涵 定义通过 总结 初级经济法重点总结下载党员个人总结TXt高中句型全总结.doc高中句型全总结.doc理论力学知识点总结pdf 目前国内外比较权威的薪酬教材及相关专著来看，对“奖金”含义的界定大概可以归纳出以下三种思路。（1）强调薪酬与绩效挂钩（Paylinkedtoperformance）产生的可变性和激励性，以整个绩效工资体系（Payforperformance）体现“奖金”的全部含义。（2）同样也基于薪酬与绩效挂钩产生的可变性和激励性，但是有将绩效工资纳入到基本工资范畴的意图，而以激励工资（Incentivepay）计划作为“奖金”的主要含义。（3）不仅仅将“奖金”的激励性体现在薪酬与绩效挂钩上，还进一步认为薪酬可以通过与能力、技术、知识等因素挂钩来体现激励性。从本质上看，不管哪个定义都 表 关于同志近三年现实表现材料材料类招标技术评分表图表与交易pdf视力表打印pdf用图表说话 pdf 明了奖金是对员工超额劳动部分的一种补偿，是贯彻按劳分配原则的一种劳动报酬形式，是基本工资的辅助形式；从内容上看，各种定义所包含的基本内容却是比较明确的，即对已完成的超额、超标准的绩效进行奖励和对预定的绩效目标进行激励。我们可以把奖金定义为：奖金就是为了奖励那些已经（或超标）实现某些绩效标准的完成者，或为了激励追求者去完成某些预定的绩效目标，而在基本工资的基础上非经常性支付的、可变的、具有激励性的现金收入。 特点 激励性 及时性 灵活性 货币性 功能 确保薪酬制度有效运转 肯定员工的额外贡献 增强企业凝聚力 鼓励特殊贡献 适应外部形式变化1.2奖金的演变 西方奖金制度的演变从17世纪资本主义制度在西欧各国确立之后，商品经济迅速发展，资本主义经济关系也逐步形成。18世纪英国资本主义早期的重商主义经济学家詹姆斯·斯图尔特与美国古典管理学家弗雷德里克·温斯洛·泰勒相继提出了奖励性工资的理论。美国的弗雷德里克·哈尔西提出了另一种工资报酬方案，即以工人过去所用的时间为标准，如果产量增加了，所增加收益的2/3归雇主，1/3归工人。哈尔西方案被称为工资报酬制度上的新思想，同泰勒的计件工资思想一起，成为以后多种激励工资方案的模型。由于计时加奖励工资理论的出现，于是，有预先规定具体条件和标准的、有明确来源的奖金制度发明起来，并成为国际性劳动报酬制度。 我国奖金制度的演变1941年9月的“计时超定额奖励制”和“计件累进奖励制”1949～1952年的计件工资和超额奖励制1953～1957年开始实行奖金制度自1978年5月7日国家及各部委又相继颁布了关于各行各业实行奖金制度的相应规定。1.3奖金的分类 根据奖金的周期划分，有月奖、季奖和年度奖。 根据在一定时期内（一般指一个经济核算年度）发奖次数划分，有经常性奖金和一次性奖金。 根据奖金的来源划分，可分为由工资基金中支付的奖金和非工资基金中支付的奖金。 根据奖励范围划分，有个人奖和集体奖。 根据奖励的条件划分，有综合奖和单项奖。表5-1　奖金的分类（1）绩效加薪（Meritpayincrease）绩效加薪是奖金最初的体现方式，它是对已产生的工作行为或已取得的绩效成果的认可和奖励。表5-2　绩效加薪幅度与绩效评价等级（OVGIUN标准）对应表绩效加薪虽然体现了报酬与绩效挂钩的直接联系，但是它的累加性往往会造成支付成本增加过快的问题，因此，一种属于“非累积性绩效加薪”（Nonrecurringmeritpayincrease）的一次性奖金（One-timebonus）越来越受欢迎。（2）一次性奖金（One-timebonus）一次性奖金也称业绩奖金（Meritbonuses），是一种没有累加性的绩效加薪方式，这部分奖金不累加到基本工资中去，下一次加薪仍然在原来基本工资额的基础上进行。表5-3　一次性奖金与绩效加薪对工资成本增加影响的比较（单位：元）（3）个人特别绩效奖（Personalspecialperformanceaward）个人特别绩效奖是针对个人特别突出的优质业绩进行奖励的方式，其最突出的特点在于这样的奖励具有极强的针对性和灵活性，往往可以通过这种奖项来突破一些基本奖励制度在支付额度、支付周期及支付对象上的局限。（4）个人激励计划（Individualincentiveplans）个人激励计划又称个人奖励，是用来激励员工个人为实现其绩效目标而运用的一种奖金支付方式，同时也是激励员工个人工作绩效的一种短期奖励方式。（5）团队激励计划（Groupincentiveplans）团队激励计划是一种基于团队绩效激励的奖励薪酬项目，当团队成员达到或超过生产或服务标准时，才能获得事先确定的奖励。团队激励计划支持团队计划和问题的解决，从而构筑了一种团队文化，随着生产变得越来越自主化，团队生产和工人之间的合作越来越重要，团队激励计划变得越来越普遍。（6）组织激励计划（Organizationalincentiveplans）组织激励计划和团队激励计划的界限已经不是很清楚，它们都是针对员工群体的，只是组织激励计划的对象群更大一些，一般是全员的。1.4奖金的设计 实施条件（1）员工必须有能力创造高业绩水平。（2）员工必须看重货币收入。（3）工作的绩效必须能产生差异。（4）绩效必须既是可测量的，又是可靠的。（5）评价过程必须被认为是公正而平等的 基本流程（1）确定奖金来源与奖金比率。（2）制定奖励指标和奖励条件。表5-4　我国企业常用的奖励指标与奖励条件表（3）明确奖励范围、奖励周期和计奖单位。（4）确定奖金总额的原则与方法。（5）制定奖金分配方案。 支付方式奖金一般而言都是通过现金进行支付。根据支付对象不同，可以分为向个人支付和向团队支付；根据支付的次数不同，可以分为一次性支付和分次支付，一次性支付是指奖金一次性发放完全，而分次支付是指根据完成进度和具体情况，分次进行支付。总而言之，奖金的支付方式可以有很多种。2.个人激励计划设计个人激励计划是将员工个人的绩效同制定的标准相比较，因此，可以从工资率的确定方法和产量与工资的关系两个维度把个人激励计划分为四类，如表5-5所示。表5-5　个人激励计划的分类工资率 计件工资计划 计时工资计划 个人激励计划的优缺点2.1计件工资计划（1）直接计件工资计划直接计件工资计划的应用相当广泛，它是以单位时间的产量来确认工资率，工资是随着产量的变动而变动的函数。首先要确定计件工资标准，然后设定激励工资率，当员工的产出量超过计件工资标准要求的产量时，超过的部分就可以按激励工资率计算。表5-6　直接计件工资计划示例（2）泰勒差别计件工资计划泰勒差别计件工资计划是由科学管理创始人泰勒所创立设计的。所谓差别计件工资制（Piece-ratedifferentialsystem），就是对同一种工作设有两个不同的工资率。对那些用最短的时间完成工作、质量高的工人，就按一个较高的工资率计算；对那些用时长、质量差的工人，则按一个较低的工资率计算。泰勒差别计件工资计划和梅里克多重计件工资计划是在直接计件工资计划的基础上发展起来的，它们都是以单位时间的产量标准为支付奖金的依据，不同之处就在于是否将计件工资率划分成不同的层次。这种将计件工资率细分的方法体现了“多劳多得，少劳少得”的支付原则，使工资支付不仅起到了奖励的作用，也起到了惩罚的作用。（3）梅里克多重计件工资计划梅里克多重计件工资计划与泰勒差别计件工资计划的原理基本相同，不同之处仅仅在于计件工资率的划分层次上。表5-7　泰勒差别计件工资计划和梅里克多重计件工资计划的对比示例2.2计时工资计划（1）标准小时工资计划标准小时工资计划（Standardhourplans）是指以完成单位产量所消耗的时间为绩效标准来支付奖金的激励计划。如果员工能够在少于预期的时间内完成工作，他们的工资仍然按标准时间乘以其小时工作率计算。比如，如果装配一个半吨重卡车引擎的标准时间是5小时，而一个机械师在4个半小时内完成了工作，其工资便是机械师小时工资率乘以5小时。标准小时计划特别适合于那些周期较长的操作，或者是那些非重复性以及需要多种技能的工作和任务。标准小时工资计划的目的在于鼓励及时完成工作，而不是鼓励多产。它的关键在于标准工作时间与标准小时工资的设定，如果设定不合理，同样会出现上述的直接计件工资制标准设计不合理导致的问题。（2）哈尔西50/50计划哈尔西50/50计划（Halsey50/50plans）又称为哈尔西计划，它得名于它在工人和雇主之间平均分摊直接成本的节余。它是在标准计时工资的基础上实行员工和管理者对节约成本的分享，通过使员工和雇主共同、平均分摊成本节省的余额来激励员工更有效率地工作。表5-8　哈尔西50/50计划示例（3）罗恩计划罗恩计划（Rowanplans）与哈尔西计划很相似，它们都是主张在工人和雇主之间分享由于工人缩短工作时间而节约的成本。但不同的是，罗恩计划中工人的奖金额会随着完成工作时间的减少而增加。表5-9　罗恩计划示例（4）甘特计划甘特计划（Ganttplans）是哈尔西计划与罗恩计划相结合的产物。它的不同之处在于将完成工作的工时标准设置为需要员工非常努力才能达到的水平，一旦员工不能在规定的时间标准内完成工作任务则只能得到预先确定的保障工资。但是如果员工能够以这个时间标准甚至少于这个时间标准完成任务，那么他将获得更高的工资：工资=保障工资×（1+120%×节余时间）。表5-10　甘特计划举例甘特计划还规定，如果某位主管在其权限内使得所有员工都获得超额计时工资，那么主管人员将获得50%的奖金。2.3个人激励计划的优缺点总体来说，个人激励计划虽然能在一定程度上起到激励员工的作用，但有时并不能完全解决企业内部的全部薪酬激励问题，也不能满足所有员工的要求。有关个人激励计划的优点及缺点归纳如表5-11所示。表5-11　个人激励计划的优缺点3.团队激励计划设计相关研究显示，团队激励计划更加提倡团队合作，较个人激励计划提倡的个人英雄主义，团队激励计划更适应时代的发展，越来越受到企业的重视。 收益分享计划设计 利润分享计划设计 风险收益计划设计 团队激励计划优点与缺点3.1收益分享计划设计 收益分享计划（Gainsharingplan）是通过降低成本来激励员工，将企业的成本节省在团队成员之间进行分享的一种团队奖励方式。主要有两方面功能：一是有利于增强员工的团队意识和集体意识；二是在一定程度上抑制了员工之间的恶性竞争。（1）斯坎伦计划斯坎伦计划的目标是降低企业的劳动成本而不影响员工的工作积极性。斯坎伦计划依据的哲学是，员工应该提出一些提高生产率的想法和建议，反过来，员工也会因其建设性的努力而得到公司奖励。斯坎伦计划的核心要素是斯坎伦比，用公式表示为：斯坎伦比率=人工成本/净销售额（加上或减去库存变化量）。如果员工经过努力使得人工成本与净销售额的利率低于斯坎伦比，那么员工就可以与企业分享节约的这部分成本。操作步骤：①确定收益的来源。②确定收益的增加总额。③提取留存收益或弥补上期亏损。④确定员工收益分享比例，根据该比例计算分享总额。表5-12斯坎伦计划示例（2）拉克计划该计划通常只是针对生产工人，但它也可能被扩展到所有的员工，是建立在小时工作雇员总收入及其创造的生产价值的历史性关系基础上的奖金激励计划。拉克计划就像斯坎伦计划一样，公司会组成一个委员会来评估员工的建议。拉克计划的物质激励基于小时员工的总收入与员工所创造的产品价值之间的历史关系。拉克比率=经济附加价值/人工成本拉克计划的资金来源主要是从经济附加价值的增长中获得。表5-13　拉克计划举例表5-14　斯坎伦计划与拉克计划的异同点（3）林肯计划在林肯计划下，员工只会因为个人从事的生产而得到薪酬。假期和病假都不付酬，并且没有工会。提升依据绩效加以决定，员工必须接受工作的重新安排，并且加班都是强制性的。林肯公司的基本薪资系统依赖于以下准则：①所有薪酬都是计件制②经理人没有额外补贴③雇用两年后不能解雇员工④没有强制性的退休。（4）分享生产率计划分享生产率计划的支付周期比上述的计划短，一般是按周支付。该计划的目的是激励员工用尽可能少的时间生产出尽可能多的产品，因此它更适用于激励生产性的员工团队。该计划的产量用工作团队在既定时间内的产量来衡量，生产（直接）员工和非生产（间接）员工都在计划之内，因此，由于合作的氛围对所有人都有利，该计划推动了员工与管理当局之间更多的互动和相互支持。一项针对实施了分享生产率计划的104个公司的调查发现，第一年生产率平均增长12.5%，到第三年，生产率增长22%，生产率上升的大部分原因来自废品率和停工（修理）时间的下降。3.2利润分享计划设计 利润分享计划（Profitsharingplans）是雇主支付、全体员工都能获得以组织的利润为基础的即期或延迟支付奖金的任一程序，是基于企业利润一定比例的现金奖励。（1）利润分享计划的类型两种形式：①现金现付制每隔一段时间，将一定比例（通常是15%～20%）的利润作为奖金发放给员工。②延期支付制把奖励给员工的现金为其存在某一账户中，等员工退休之后再支付给他们。（2）优点与缺点利润分享计划在一定程度上起到激励员工的作用，但并不能解决企业全部薪酬激励的问题，也不能满足员工的要求。表5-15　利润分享计划的优缺点3.3风险收益计划设计 激励计划可以分为两类：成功分享和风险分享。大多数激励计划都是从分享成功的角度来设计分配方案的，而风险收益计划（Riskgainplan）则是从共同分担风险的角度来激励员工的。 在成功分享计划中，雇员的基本工资稳定，如果公司业绩好，员工得到一些可变报酬，如果公司经营差，只需要放弃可变报酬，基本工资并不减少，因此这样的激励效果并不是很好。 风险分享计划则是把员工的一定比例的基础工资置于一定的风险之上，其哲学基础是：如果员工不对他们的行为承担一定风险的话，他们就不应该期望实质性的报酬。3.4团队激励计划优点与缺点表5-16　团队激励计划的优缺点4.组织激励计划设计最普遍的组织激励计划是年终分红、建议系统。另外，目前的许多组织激励计划一般都与股权联系在一起，如员工持股计划、股票期权计划等。从时间上看，这类计划通常属于长期激励计划，即为绩效周期在一年以上的既定经营目标提供奖励的计划。 分红制 建议系统 其他组织激励计划 组织激励计划的优缺点4.1分红制分红制又称为“利润分红”制，是指企业每年年终时，首先按比例提取一部分企业总利润构成“分红基金”，然后根据雇员的业绩状况确定分配数额，最后以红利形式发放的劳动收入。 主要特点（1）分红制是对企业年终净利润的分配，属于企业内部再分配，一般不进入工资成本。（2）分红制是对企业剩余劳动成果的分配，分红的数量和规模受企业扩大再生产投资的影响，二者是彼此消长的关系。（3）分红制一般不与雇员的劳动成果直接挂钩，而与个人工资收入基数有关。 分红比例与方式（1）分红总额比例首期比例：S=H×G/LS——首期劳动分红比例H——劳动分红总额占工资总额的百分比G——年度工资总额L——年度可分配利润总额。续期比例是指在建立劳动分红制度以后的年份中，劳动分红比例可以按照不变、累进或浮动三种方式确定。（2）雇员分红比例。①按工资的固定百分比分配。②按工资的累进百分比分配。③按“分红系数”分配。4.2建议系统 建议系统功能（1）改进员工关系（2）鼓励生产高质量的产品，降低成本并增加收入。（3）加强员工的主人翁意识。 关键要素 管理层的支持 清楚的目标 指定的管理者 有结构的薪酬体系 定期公开 立即回应每条建议4.3其他组织激励计划 员工持股计划组织使用股票期权计划为员工的退休计划筹资，并为工厂现代化、产品开发以及商业扩张积累资金。近年来，组织逐渐使用职工股票期权计划为兼并筹集资金、降低困扰组织的劳动成本以及提高员工士气、加强员工合作并增加他们的凝聚力。 股票分享计划指公司在特定时间内直接给员工授予公司的股票，对员工进行激励。这种给予股票进行奖励的方式被认为能提高员工的组织承诺度和保留优秀员工。4.4组织激励计划的优缺点表5-17　组织激励计划的优缺点5.奖金设计与管理发展趋势总体而言，奖金的设计与管理已经成为薪酬体系中至关重要的一环，对调动劳动者的积极性、促进生产的发展有着很大的鼓励作用，但发展至今，仍然存在一些问题。 存在问题 发展趋势5.1存在问题 从目前的情况看，在相当一部分企业中，职工对奖金的兴趣逐渐冷淡，奖金的激励作用也明显降低。在奖金的设计与管理中存在很多问题，以下从五个方面阐述其中的主要问题。考核标准不明确分配系数不合理考核办法不细，分配中搞平均主义考核走过场重复奖励5.2发展趋势 随着经济的发展，奖金制度也随之变化。职务与贡献取代职位与年资量化指标，成果考绩团队奖金越来越重要外协的趋势复习思考题1、简述奖金的定义、特点及功能。2、简述奖金的分类。3、简述奖金的实施条件、设计流程以及支付方式。4、什么是个人激励计划，常见的个人激励计划有哪些？请分别进行简述。5、什么是团队激励计划，常见的团队激励计划有哪些？请分别进行简述。6、什么是组织激励计划，常见的组织激励计划有哪些？请分别进行简述。7、简述奖金设计与管理中存在的问题及未来发展趋势。6.案例分析罗斯公司的奖励办法盖斯特是罗斯公司的总裁，有一天，他看到“罗斯，最好的公司”这句标语，忽然灵机一动，觉得强调高品质是该公司一个很好的传统，今后应该设计一套奖励办法，来继续强调高品质的产品与高质量的服务。盖斯特认为，要在奖励办法里突出“高品质”这个主题，最有效的做法应该是让员工参与定义这个主题，并参与设计整个奖励过程。不过，在奖励办法开始设计之初，盖斯特也提示了三个原则，那就是：第一，罗斯公司全体4100名员工，从生产线员工到高级主管，都应包括在奖励的对象里面；第二，整个奖励计划由员工来推动；第三，全体员工不仅每个人都有资格得奖，而且每个人都有资格参与评选得奖人。根据这些原则新出炉的奖励办法有三种，各单位依据该单位的员工人数及员工的喜恶自由选择适合于该单位的办法。在奖励办法规定下，得奖的提名人与被提名人都必须是罗斯的在职员工。一名在职员工不仅可以提名他的上司或下属为得奖人，也可以提名他自己为得奖人。提名完成之后，各部门推派12～25人组成一个过滤小组，进行一次过滤，然后推举出最具受奖资格的几个人，再让全体员工以投票的方式，从这几个人当中选出该部门最后的得奖人。在选拔过程中，部门主管尽管可以参加过滤小组，但他们的权利与其他小组组员一样，绝不能因为他们是部门主管，就有较大的决定权。而且，为了公平起见，小组组员完全是志愿性质，任何人担任小组组员不得超过两年。罗斯公司的奖励办法，给每位员工很多次的得奖机会。以一季三个月为期，每一季到了季尾，过滤小组开始审核每一位提名人的资料，能得到过滤小组的肯定而又经人事部门证实为好员工的被提名人，此时便成为初级奖得主。得奖名单在一次公开会议中宣布，并当场颁发给初级奖得主一块两盎司的银锭，银锭正面刻着“罗斯卓越奖”，背面刻着罗斯公司的传统商标（一辆旧式卖牛奶的车子），并且镶在一个塑胶底座上。这样一个奖座，可以放在桌子上成为装饰品，也可以当作书镇来用。初级奖得主通常为10～15名。接下来由部门的员工投票，从这10～15名的初级奖得主里面选出4名中级奖得主。中级奖得主可以各得一块5盎司的银锭，这块银锭尽管正、背面也刻着与初级奖相同的图案与字样，但它的形状仿佛奥运奖牌的样子，而且也像奥运奖牌一样系着缎带，并附一个黑丝绒盒子，让得奖人既可以挂在胸前，也可以放在盒子里展示。部门总负责人会给每位中级奖的得主写一封道贺信。到了年底，各地区的罗斯分公司都会办一次晚餐会，把该地区当年度的中级奖得主集合起来表扬。每年年底，部门员工还有一次投票的机会，就是在该年度的中级奖得主里面选出高级奖得主。全国各地的高级奖得主最后集合在一起，获得三天的招待。这三天的活动包括：访问总公司，参加由公司总裁亲自主持的欢迎会，乘双层巴士游览市区，以及出席总裁邀请的晚宴。除此之外，高级奖得主的奖品是水晶玻璃制的细颈水瓶和6只与之搭配的杯子，以及价值250美元的邮购礼券。获奖者可以从邮购目录上挑选自己喜欢的商品。整个高级奖的奖赏花费在两万元左右。“一名优良的员工就像一块磁铁，每个人都喜欢跟他一起工作。因为，优良的员工不但工作时态度愉快，能够与人友好相处，而且他会尽力使同事的每个工作日都成为高生产率的、愉快的一天。”罗斯公司卓越奖主办人史崔普这样说，“‘卓越’的含义里应该包含‘有趣’这个成分，任何一个员工奖励办法，都具有一个重要的目的，就是要使所有员工都以得奖员工为榜样，希望大家都能做得像得奖员工一样好。一个人的工作成绩若能得到同事的赞赏，会给当事人带来很大的鼓励。同事的赞赏可以刺激一个人朝着目标更加努力工作，很自然地，企业的目标也能因而达成。”罗斯公司的一位柜台服务员，也是第一届高级奖得主之一的罗希说：“当你知道有人感谢你的时候，你一定会尽力去做得更好。我喜欢我的工作，对于能有这一份工作也心存感激，而获得奖励则使我知道别人也在感激我。”【思考题】1.罗斯公司员工奖励办法有什么特征，符合什么奖励形式？2.罗斯公司的3种层级奖励办法对企业和员工各有什么好处？体现了什么原则？3.本案例体现了哪些奖金设计中应注意的问题？