《管理学决策》PPT课件 (2)

[本章要点]通过本章的学习，掌握决策的概念与决策的过程，了解几种重要的决策方法。管理课件本章内容第三章决策与决策方法问题：1.如果天气阴天，你出门要不要带雨伞？2.今天的午饭你想吃什么样的菜肴？3.大学毕业后你是考研究生还是直接参加工作呢？你想从事什么样的工作？4.在大学里要不要交女朋友呢？5.假如你有500万元，你想用它来干什么？6.假如你面临一份月薪3000元，但你不感兴趣的工作，和另一份月薪2000元，但你非常喜欢的工作，你选哪一份呢？7.你是先成家再立业，还是先立业再成家呢？第一节决策概述管理就是决策。——西蒙知彼知己者，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。——《孙子兵法.谋攻篇》个人的行为从原则上可以分为有意识的、经过计算和思考的行为，以及无意识的、自动的、反应的、由现在或过去的内外情况产生的行为。一般来讲，前面一类行为的先导过程，不管是什么过程，最后都可以归结为“决策”。——巴纳德《经理人员的职能》在任何时候，都存在着大量（实际）可能的备选行动方案；一个人可能选取其中任何一个方案；通过某种过程，这些大量的备选方案，被缩减为实际采用的一个方案了。——西蒙《管理行为：管理组织决策过程的研究》第一节决策概述第三章决策与决策方法所谓决策，就是为了实现一定的目标，提出解决问题和实现目标的各种可行方案，依据评定准则和标准，在多种备选方案中，选择一个方案进行分析、判断并付诸实施的管理过程。即决策就是针对问题和目标，分析问题、解决问题。第三章决策与决策方法①决策针对明确的目标②决策有多个可行方案；③决策是对方案的分析、判断；④决策是一个整体性过程。第三章决策与决策方法第三章决策与决策方法决策类型与管理层次第三章决策与决策方法第三章决策与决策方法第三章决策与 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 第三章决策与计划西蒙模型或“满意”模型目标实际差距为什么？备择方案评估方案并抉择诊断活动设计活动选择活动执行活动决策流程第二节决策过程管理课件第三章决策与决策方法第二节决策过程一、诊断活动诊断问题(识别机会)(1)发现问题:通过调查研究,了解实际情况,与标准进行对比分析,进而找出存在的问题.(2)分析问题:必须对决策的问题进行分析,通过对问题的性质、特点、范围等的清楚识别，分析产生问题的原因。明确目标①目标的重要性：提出最大的最重要的目标②目标的可行性：是否各项资源可以保证目标实施等③目标的可衡量性：目标必须具有可以衡量的具体标准④目标的弹性：可根据情况的变化，随时对目标作必要的修正和调整。管理课件管理课件猎杀骆驼有一位父亲带着三个孩子，到沙漠支猎杀骆驼。他们到了目的地。父亲问老大：“你看到了什么？”老大回答：“我看到了猎枪，还有骆驼，还有一望无际的沙漠。”父亲摇摇头说：“不对。”父亲以同样的问题问老二。老二回答说：“我看见了爸爸、大哥、弟弟、猎枪，还有沙漠。”父亲又摇摇头说：“不对。”父亲又以同样的问题问老三。老三回答：“我只看到了骆驼。”父亲高兴地说：“你答对了。第二节决策过程管理课件老鼠的商议“最近，几乎每天晚上都有同伴被猫吃掉！大家想想办法来对付那只猫吧！”有天晚上，老鼠们这样商议着。　“当然有。我有个好主意！我们把铃铛挂在猫的脖子上就行了。”　　“对呀！这样只到铃铛铃铃一响，就知道是猫来了。”　　“真是个好主意！”老鼠们非常高兴的一致表示赞成。　　现在只要在猫的脖子上挂上铃铛，我们就不必在担心了。可是，要由谁去替可怕的猫挂上铃铛呢？　　“喔！我怕，我不要！”　　“我也不行！”　　最后，这个好办法并没有执行。第二节决策过程管理课件第三章决策与决策方法第二节决策过程二、设计活动—拟定方案拟定方案时,最需要发挥创造力和想象力管理课件第三章决策与决策方法第二节决策过程三、选择活动—筛选方案管理课件第三章决策与决策方法第二节决策过程四、执行和评估活动执行方案评估效果管理课件决策过程（流程）确定问题和目标搜集信息分析方案确定和实施方案评价决策效果拟定方案确定决策标准追踪反馈管理课件踩出的最佳路径迪斯尼乐园在即将开放时，施工部的工作人员为如何连接各景点间的路径设计而一筹莫展。就在这时，她们接到主设计师罗培斯的命令：撒上草种，提前开放。工作人员一时糊涂了，可还是不得不照做。迪斯尼乐园已经提前开放半年了，草地上被踩出许许多多款款窄窄、优雅自然的小道。施工部又接到罗培斯大师的第二道命令：按草皮上踩出的痕迹铺设人行道。于是，迪斯尼乐园没有设计图的路径就在人们脚下踩出来了。在1971年伦敦国际园林建筑艺术研讨会上，迪斯尼乐园的路径设计被评为世界最佳设计。主设计师是受以下现象启发：法国西部乡村，方圆百里都是葡萄园，在葡萄园里面，有一位老太太的自助葡萄园很特别。你只要在路边的箱子上投上五法郎便可摘上一篮葡萄上路。老太太是没办法料理过来才出此策的，却想不到她的葡萄总是最先卖完。第二节决策过程管理课件一、定性决策方法(一)集体决策方法-德尔菲技术-名义小组技术-头脑风暴法-电子会议(二)有关活动方向的决策方法-经营单位组合分析法-SWOT分析法二、定量决策方法(一)确定型决策方法-直观法：单纯选优-线性 规划 污水管网监理规划下载职业规划大学生职业规划个人职业规划职业规划论文 法-盈亏平衡点法(二)风险型决策方法-决策表法-决策树法(三)不确定型决策方法-大中取大法（乐观法）-小中取大法（悲观法）-最小最大后悔值法-机会均等法-折衷法第三节决策方法管理课件第四节决策方法一、定性决策方法决策的“软”技术优点：时间短，费用小，灵活简便，适用性强，能充分积极性；缺点：决策结果带有非常大的主观因素，易受群体知识结构倾向性的影响，易犯主观经验主义错误，缺乏准确的论证。适用范围：易受社会因素影响的、含有较多不确定因素的综合性决策(战略性决策、宏观决策、非程序化决策等)。管理课件(一)集体决策方法1.德尔菲技术方法步骤：(1)确定目标、选择专家(2)多轮信息征询：①第一轮信息征询：提出目标,独立建议;②第二轮信息征询：反馈信息表,专家评估;③第三轮信息征询：重新评估,专家可修改先前意见;④在第三轮评估结果的基础上，再次征询专家意见.(3)得到结论：专家意见基本形成一致,可得出决策结果,整个决策过程结束第四节决策方法管理课件德尔菲技术得到方案确定目标选择专家第一轮信息征询第二轮信息征询第三轮信息征询第四轮信息征询第四节决策方法管理课件德尔菲技术的特点：①匿名：信息征询中，各专家互不相知;同时他们可以更改自己的意见，不需任何理由。②反馈：信息征询后，由管理者收集反馈信息，整理分析后反馈给各专家，在专家间形成一种匿名的影响。③收敛：各专家参照上一轮的信息征询结果进行评估，几轮反复之后，意见变的相对集中。第四节决策方法管理课件2．名义小组技术——决策制定过程中限制群体讨论方法步骤:(1)选择成员:管理者要选择一些对决策问题有研究或有经验的人作为小组成员。(2)提出备选方案：管理者向成员提出决策问题和提供相关信息，小组成员独立思考后提出决策备选方案，并做成文字 报告 软件系统测试报告下载sgs报告如何下载关于路面塌陷情况报告535n,sgs报告怎么下载竣工报告下载 。(3)方案陈述：召集会议，小组成员分别陈述自己的方案。(4)投票选定方案：小组成员就全部备选方案进行投票，选出大家最赞同的方案，并形成对其他方案的意见，交管理者作为参考。第四节决策方法管理课件3．头脑风暴法(畅谈会法)原则：①畅所欲言,勿评优劣；②大胆创新，多多益善；③独立思考，奇思妙想；④集思广益，补充完善。步骤：①小组成员在组长的带领下对决策问题畅所欲言；②分析每个建议的优点，去除优点较少的建议；③在小组成员的一致同意下，选出一种最满意的方案。第四节决策方法管理课件4．电子会议——最新的集体决策方法将名义群体法与尖端的计算机技术相结合第四节决策方法表集体决策与个人决策的特性比较集体决策个人决策时效性质量性稳定性责任性可执行性性民主性效益性冒险性较差较强较强较强较差较强较强较强较差较差较差较强较差较差较强较差管理课件（二）有关活动方向的决策方法经营单位组合分析法（BCGMatrix）——波士顿矩阵，又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。这种方法的核心在于，要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样，企业的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。第四节决策方法管理课件（二）有关活动方向的决策方法SWOT分析法:帮助决策者在企业内部的优势(Strengths)和劣势(Weaknesses)，外部环境的机会（Opportunities)和威胁(Threats)动态结合分析中，确定相应的生存和发展战略的一种决策分析方法。管理课件第Ⅰ类型企业具有良好的外部机会及有利的内部条件，可以采用增长型战略，第Ⅱ类型企业虽有良好的外部机会，却受内部劣势的限制，可采取扭转型战略；第Ⅲ类型企业，内部存在劣势，外部面临巨大威胁，可以采取防御型战略；第Ⅳ类型企业，具有强大的内部实力，但外部环境存在威胁，宜采用多种经营战略。管理课件二、定量决策方法决策的“硬”技术优点：方案优劣的界限比较清楚，决策建立在科学基础上，减少了主观性。缺点：操作机械，部分决策因素不能计量，定量决策的弹性比较小。适用范围：重复性的程序化决策和战术性的业务决策。管理课件（一）确定型决策方法单纯选优法根据决策的要求，从结果明确的方案中选择合适的方案线性规划盈亏平衡分析法量本利分析法；保本分析法产销量、成本、利润盈亏平衡点总成本=固定成本+变动成本管理课件变动成本管理课件盈亏平衡点：盈与亏的临界点产品销售收入=产品总成本时的产销量假设：盈亏平衡点的产量为Q0产品单价为P固定成本为F单位变动成本为CV则：总收入=总成本总收入=P*Q0总成本=F+CV*Q0则：P*Q0=F+CV*Q0管理课件[例题]某企业生产某种产品，销售单价为650元。1998年销售量为48000台，固定成本为800万元，变动成本为1200万元。求盈亏平衡产量。单位产品变动成本CV=1200万元/48000台=250元/台盈亏平衡点产量Q0=F/（P-CV）=800万元/（650元-250元）=20000台如果该厂想要盈利450万元，应该销售多少台该产品？因为总收入=总成本+利润P*Q0=F+Q0*CV+利润所以Q0=（F+利润）/P–CV=（800万元+450万元）/（650元-250元）=31250台该产品盈亏平衡点产量为20000台，若要盈利450万元，产量需达到31250台。管理课件（二）风险型决策方法主要依据:期望值法期望值:Ei=ΣVijPjEi:第i个方案的期望值Vij:第i个方案在状态j下的损益值Pj:第j个状态发生的概率决策准则:期望值最大的备选方案是行动方案nj=1管理课件决策表法以收益表为基础,计算各方案的期望值,并按最佳期望值法选择决策方案[例题]某农场有耕地1万亩,可以种植小麦、玉米、大豆三种作物。由于轮作的要求不能只种一种作物，所以现有三种种植作物比例不同的方案，根据生产资料价格、产品价格、市场预测及气象预测，得出以下数据：有30%的可能性出现春旱，此时方案一、二、三的收益值分别为100万元、120万元、80万元；有20%的可能性出现夏涝，此时方案一、二、三的收益值分别为60万元、100万元、30万元；有10%的可能性出现秋涝，此时方案一、二、三的收益值分别为150万元、60万元、200万元；其他正常情况下，方案一、二、三的收益值分别为250万元、200万元、300万元；管理课件以期望值最大为标准，选择方案三为行动方案管理课件决策树法以树形图为方式，以最大期望值为准则，由决策点、决策分枝、方案结点、概率分枝和结果点五个要素组成的决策方案□--表示决策点，引出决策分枝，每一分枝代表一种可供选择的方案；○--表示方案结点，引出概率分枝，每一分枝代表一种可能发生的状态及可能；△--表示结果点，反映每个方案在相应状态下可能发生的损益值；‖--表示剪枝，即被淘汰的方案。管理课件决策树法运用决策树进行计量决策，需要掌握几个关键步骤：（1）画决策树：由左向右，逐级展开各方案分枝、方案结点、概率分枝等；（2）计算期望值：逆向进行，由右向左根据右端的损益值及概率分枝上的概率计算各方案的期望值，并标在方案结点上方。（3）剪枝确定选择方案管理课件A123决策点决策分枝方案结点概率分枝结果点B45概率分枝概率分枝方案结点方案结点方案结点方案结点决策点决策分枝决策分枝结果点结果点结果点结果点结果点结果点管理课件决策树法自然状态方案对产品的需求高0.6中0.3低0.11．扩大5025-252．新建7030-403．转包3015-1管理课件A1高0.650*0.6=3023354722.4中0.3低0.125*0.3=7.5-25*0.1=-2.5高0.670*0.6=42中0.3低0.130*0.3=9-40*0.1=-4高0.630*0.6=18中0.3低0.115*0.3=4.5-1*0.1=-0.1扩大新建转包管理课件[例题]某企业为扩大某产品的生产，拟建新厂。根据市场预测，产品销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3，有以下三种决策方案可供企业选择：方案一：新建大厂，这需投资300万元。据估计，在销路好的情况下，每年可获利100万元；在销路差的情况下，每年会亏损20万元。大厂的服务期为10年。方案二：新建小厂，这需投资140万元。据估计，在销路好的情况下，每年可获利40万元；在销路差的情况下，每年仍可获利30万元。小厂的服务期也为10年。方案三：先建小厂，3年后若销路好再选择是否扩建。扩建需要追加投资200万元，厂子的服务期为7年，估计销路好扩建的情况下，每年可获利95万元。请问，哪种方案最有利？决策树法管理课件100万元-20万元40万元30万元95万元40万元30万元3年7年359.510（0.7×100+0.3×（-20））＝640；10（0.7×40+0.3×30)=370[3（0.7×40+0.3×30)=377×0.3×30+0.7×465=388.5]=499.5管理课件1、大中取大法（乐观法）2、小中取大法（悲观法）3、最小最大后悔值法4、机会均等法以均等概率求期望值，取最大5、折衷法乐观系数α，悲观系数（1-α）折衷收益值=最大收益值*乐观系数+最小收益值*悲观系数取最大也许长期以来是悲观主义者有道理，可是乐观主义者却经历了最快乐的历程。悲观主义者抱怨裤子上的裂缝，而乐观主义者为这个透气孔而高兴。例题：某企业计划扩大生产规模，为此拟订了三个可行性方案：一是新建一个装配车间；二是改扩建一个装配车间；三是与同行企业联合。由于企业掌握信息较少，只能对销售地区未来几年内的需求情况做出需求高、需求中等和需求低的判断。三个方案在各种需求情况下的收益见下表：需求状况方案需求高需求中等需求低方案A新建装配车间200100-10方案B改扩建装配车间17014020方案C联合协作1008040管理课件大中取大法：方案A：新建装配车间为行动方案管理课件小中取大法：方案C：联合协作为行动方案最小收益值-102040管理课件最小最大后悔值法：方案B：改扩建装配车间为行动方案最大后悔值5030100管理课件情况状态数=3均等概率值=1/3某方案的期望值=Σ（每种状态的损益值*均等概率值）方案A的期望值=（200+100-10）*1/3=96.67方案B的期望值=（170+140+20）*1/3=110方案C的期望值=（100+80+40）*1/3=73.33方案B：改扩建装配车间为行动方案机会均等法：管理课件假设乐观系数为0.6,则悲观系数为0.4方案A的折衷收益值=（200*0.6)+(-10*0.4)=116方案B的折衷收益值=（170*0.6)+(20*0.4)=110方案C的折衷收益值=（100*0.6)+(40*0.4)=76方案A：新建装配车间为行动方案折衷法：管理课件管理课件