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波特五力分析模型 波特五力分析模型 出自 MBA智库百科(http://wiki.mbalib.com/) 波特五力分析模型(Michael Porter's Five Forces Model)，又称波特竞争力模型 波特五力分析模型简介 五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是： 供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量ZARA创始于1985年，是在全球排名第三的服装零售商INDEXT公司9个品牌中最出名的旗舰品牌，堪称“时装行业中的戴尔电脑”，它既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁店零售品牌。该公司坚持自己拥有和运营几乎所有的连锁店网络的原则，同时投入大量资金建设工厂和物流体系，以便于“五个手指抓住客户的需求，另外五个手指掌控生产”，快速响应市场需求，为顾客提供“买得起的快速时装”。从而在生产制造上做到两周的时间内，就快速制作并进行销售。这种在服装加工、制作、销售、服务上达到快速化，并且成为一种模式，人们称为ZARA模式。 　　ZARA模式探究 　 · ￥ 150元 少女时装网店取名 · ￥ 300元 征集一篇淘宝网店推广的 · ￥ 200元 淘宝网店促销模板设计征 · ￥ 50元 淘宝运动鞋网店LOGO设计 · ￥ 200元 淘宝网店装修 · ￥ 1500元 网店整店装修及LOGO设计 · ￥ 350元 网店装修 · ￥ 50元 网店推广百度问答任务两 · ￥ 50元 淘宝网店宣传策划 · ￥ 60元 手机话费网店宣传发贴 · ￥ 50元 淘宝网店发帖推广 · ￥ 50元 淘宝网店王记牛肉干发帖 · ￥ 50元 童车网店宣传软文征集 · ￥ 50元 淘宝网店推广，有效果可 · ￥ 125元 代写个人情感故事（用于 · ￥ 50元 淘宝网店校园宣传单制作 · ￥ 50元 阳光·雨榭网店LOGO设计 · ￥ 50元 淘宝网店店招加分类 · ￥ 50元 淘宝网店招加宝贝分类 · ￥ 200元 请为我的网店写一篇推广 · ￥ 50元 淘宝网店发帖推广(仅限 · ￥ 60元 小布丁时尚馆网店店招. 　“三位一体”的设计与订单管理 　　ZARA公司总部有一个由设计专家、市场分析专家和采购人员组成“三位一体”的商业团队，每年设计的新产品将近40000款，公司从中选择近20000多款投放市场。该团队不仅设计下个季度的新产品样式，同时还不断地更新当前季度的产品。女装、男装和童装的设计师们集中在总部一座现代化的建筑里，分布于各个大厅，设计师们通常坐在大厅的一边，市场专家坐在大厅的中间，另一边是采购和生产计划人员。整个设计过程都是非正式的、开放的。 　　设计师画出设计草图，与市场专家、生产计划和采购人员进行充分的交流。讨论之后，进行进一步的修改工作，保证款式、材料、颜色等等搭配得更好。公司通过这个过程保持自己一贯的“ZARA 风格”，避免设计师的个人特点破坏公司的整体风格。然后估计该设计的生产成本与销售价格，在设计阶段就避免可能的亏损。接下来试制小型的样品，放在每个大厅进行现场展示。在这个过程中，任何人如果有建议和疑问都可以在现场解决问题。 　　ZARA的每一个市场专家都要负责管理一些连锁店。作为经验丰富的员工，他们本身通常都是一些连锁店的经理，市场专家都与连锁店的经理建立起了非常好的个人关系，经常一起讨论销售、订单，新的款式等等。同样，各地的连锁店也是依据与市场专家的交流获得的信息来确定最终的订单。 　　在新产品设计过程中，密切关注潮流和消费者的购买行为，收集顾客需求的信息并汇总到西班牙总部的信息库中，为设计师设计新款式提供依据，以快速响应市场需求。在与生产、运营团队一起决定一个具体的款式用什么布料、如何剪裁以及如何定价时，设计师必须首先访问数据库中的实时信息。ZARA借助自主开发的信息系统对产品信息和库存信息进行管理，控制原材料的库存，并为产品设计提供决策信息。卓越的产品信息和库存管理系统，使得ZARA的团队能够管理数以千计的布料、各种规格的装饰品、设计清单和库存商品。 　　但是在ZARA的仓库中，产品信息都是通用的、 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 化的，这使得ZARA能快速、准确地准备设计，对裁剪给出清晰生产指令。ZARA的团队也能通过这个系统提供的信息，以现存的库存来设计一款服装，而不必去订购原料再等待它的到来。 　　“垂直整合”式的生产管理 　　设计 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 确定后，生产计划和采购人员开始订单履行流程的管理：制定原材料采购计划和生产计划，监视库存的变化，分配生产任务和外包生产，跟踪货源的变化情况，防止生产不足和生产过剩。 　　ZARA公司在西班牙拥有属于自己的22家工厂，50％的产品是通过自己的工厂来完成，这些工厂都有自己的利润中心，进行独立管理。其它50％的产品则由400余家外部供应商来完成，这些供应商70％位于欧洲，主要分布在西班牙和葡萄牙，ZARA公司希望这样能够进行有效管理，保证供应商能对其订单的变化做出迅速的反应要求与其合作的供应商都把它作为自己的第一选择。 　　产品究竟由自产还是外包，这个决定也是由采购人员做出的。选择的标准有：产品需求的速度和市场专家的意见，成本效益原则，工厂的生产能力。ZARA公司自己生产产品，原材料尽量从INDEXT集团内的厂家购买，其中大约有40％的布料供应来自于内部。这其中又有50％的布料是未染色的，这样就可以迅速应对夏季颜色变换的潮流。为了防止对某一个供应商的依赖，同时也鼓励供应商更快的做出反应，ZARA剩余的原材料供应来自于260家供应商，每家供应商的份额最多不超过4％。 　　ZARA通过CAD裁减原材料，缝制工作全部交给转包商。在拉科鲁尼亚附近，大约有500家转包商，他们几乎都专为ZARA公司工作。ZARA公司也密切监督他们的工作流程以保证产品的质量。 　　转包商把衣服缝制好后，再送回原先的裁减工厂，在那里烫平并接受检查。产品最后用塑料袋包装好，贴上相应的标签，送到物流中心。在物流中心与拉科鲁尼亚的工厂间都有专门的运输铁路。外包的产品生产出来后，也是直接送到物流中心的。 　　“掌握最后一公里”的配送管理 　　所有的ZARA产品都是通过拉科鲁尼亚的物流中心发送出去。该中心运用非常成熟的自动化管理软件系统，运送的货物数量依需求而定。通常在订单收到后，8个小时以内就可以装船运走，每个连锁店的订单都会独立地装在各自的箱子里。在欧洲，分销商通过卡车把货物从拉科鲁尼亚的物流中心直接运送到ZARA在欧洲的各个连锁店。 　　物流中心的运输卡车依据固定的发车时刻 表 关于同志近三年现实表现材料材料类招标技术评分表图表与交易pdf视力表打印pdf用图表说话 pdf ，不断开往各地。该公司还有两个空运基地，一个在拉科鲁尼亚，另一个在智利的圣地亚哥。通常，欧洲的连锁店可以在24小时以内收到货物，美国的连锁店需要48小时，日本的要在48小时～72小时之间。 　　ZARA特别强调速度的重要性，正如该公司的一位高级经理说的那样：“对于我们来说，距离不是用千米来衡量的，而是用时间来衡量的”。 　　值得一提的是，ZARA信息系统对分销过程中的物流配送进行跟踪管理。ZARA的分销设施非常先进，运行时需要的人数非常少。大约20公里的地下传送带将商品从ZARA的工厂运到货物配送中心。为了确保每一笔订单准时到达它的目的地，ZARA借用了光学读取工具，这种工具每小时能挑选并分捡超过60000件的衣服。在ZARA总部还设有双车道的高速公路直通配送中心。由于其快速、高效的运作，这个货物配送中心实际上只是一个服装的周转地，而不是仓库。 　 的不同组合变化 最终影响行业利润潜力变化。 [编辑] 波特五力分析模型详解 五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量ZARA创始于1985年，是在全球排名第三的服装零售商INDEXT公司9个品牌中最出名的旗舰品牌，堪称“时装行业中的戴尔电脑”，它既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁店零售品牌。该公司坚持自己拥有和运营几乎所有的连锁店网络的原则，同时投入大量资金建设工厂和物流体系，以便于“五个手指抓住客户的需求，另外五个手指掌控生产”，快速响应市场需求，为顾客提供“买得起的快速时装”。从而在生产制造上做到两周的时间内，就快速制作并进行销售。这种在服装加工、制作、销售、服务上达到快速化，并且成为一种模式，人们称为ZARA模式。 　　ZARA模式探究 　 · ￥ 150元 少女时装网店取名 · ￥ 300元 征集一篇淘宝网店推广的 · ￥ 200元 淘宝网店促销模板设计征 · ￥ 50元 淘宝运动鞋网店LOGO设计 · ￥ 200元 淘宝网店装修 · ￥ 1500元 网店整店装修及LOGO设计 · ￥ 350元 网店装修 · ￥ 50元 网店推广百度问答任务两 · ￥ 50元 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　　在新产品设计过程中，密切关注潮流和消费者的购买行为，收集顾客需求的信息并汇总到西班牙总部的信息库中，为设计师设计新款式提供依据，以快速响应市场需求。在与生产、运营团队一起决定一个具体的款式用什么布料、如何剪裁以及如何定价时，设计师必须首先访问数据库中的实时信息。ZARA借助自主开发的信息系统对产品信息和库存信息进行管理，控制原材料的库存，并为产品设计提供决策信息。卓越的产品信息和库存管理系统，使得ZARA的团队能够管理数以千计的布料、各种规格的装饰品、设计清单和库存商品。 　　但是在ZARA的仓库中，产品信息都是通用的、标准化的，这使得ZARA能快速、准确地准备设计，对裁剪给出清晰生产指令。ZARA的团队也能通过这个系统提供的信息，以现存的库存来设计一款服装，而不必去订购原料再等待它的到来。 　　“垂直整合”式的生产管理 　　设计方案确定后，生产计划和采购人员开始订单履行流程的管理：制定原材料采购计划和生产计划，监视库存的变化，分配生产任务和外包生产，跟踪货源的变化情况，防止生产不足和生产过剩。 　　ZARA公司在西班牙拥有属于自己的22家工厂，50％的产品是通过自己的工厂来完成，这些工厂都有自己的利润中心，进行独立管理。其它50％的产品则由400余家外部供应商来完成，这些供应商70％位于欧洲，主要分布在西班牙和葡萄牙，ZARA公司希望这样能够进行有效管理，保证供应商能对其订单的变化做出迅速的反应要求与其合作的供应商都把它作为自己的第一选择。 　　产品究竟由自产还是外包，这个决定也是由采购人员做出的。选择的标准有：产品需求的速度和市场专家的意见，成本效益原则，工厂的生产能力。ZARA公司自己生产产品，原材料尽量从INDEXT集团内的厂家购买，其中大约有40％的布料供应来自于内部。这其中又有50％的布料是未染色的，这样就可以迅速应对夏季颜色变换的潮流。为了防止对某一个供应商的依赖，同时也鼓励供应商更快的做出反应，ZARA剩余的原材料供应来自于260家供应商，每家供应商的份额最多不超过4％。 　　ZARA通过CAD裁减原材料，缝制工作全部交给转包商。在拉科鲁尼亚附近，大约有500家转包商，他们几乎都专为ZARA公司工作。ZARA公司也密切监督他们的工作流程以保证产品的质量。 　　转包商把衣服缝制好后，再送回原先的裁减工厂，在那里烫平并接受检查。产品最后用塑料袋包装好，贴上相应的标签，送到物流中心。在物流中心与拉科鲁尼亚的工厂间都有专门的运输铁路。外包的产品生产出来后，也是直接送到物流中心的。 　　“掌握最后一公里”的配送管理 　　所有的ZARA产品都是通过拉科鲁尼亚的物流中心发送出去。该中心运用非常成熟的自动化管理软件系统，运送的货物数量依需求而定。通常在订单收到后，8个小时以内就可以装船运走，每个连锁店的订单都会独立地装在各自的箱子里。在欧洲，分销商通过卡车把货物从拉科鲁尼亚的物流中心直接运送到ZARA在欧洲的各个连锁店。 　　物流中心的运输卡车依据固定的发车时刻表，不断开往各地。该公司还有两个空运基地，一个在拉科鲁尼亚，另一个在智利的圣地亚哥。通常，欧洲的连锁店可以在24小时以内收到货物，美国的连锁店需要48小时，日本的要在48小时～72小时之间。 　　ZARA特别强调速度的重要性，正如该公司的一位高级经理说的那样：“对于我们来说，距离不是用千米来衡量的，而是用时间来衡量的”。 　　值得一提的是，ZARA信息系统对分销过程中的物流配送进行跟踪管理。ZARA的分销设施非常先进，运行时需要的人数非常少。大约20公里的地下传送带将商品从ZARA的工厂运到货物配送中心。为了确保每一笔订单准时到达它的目的地，ZARA借用了光学读取工具，这种工具每小时能挑选并分捡超过60000件的衣服。在ZARA总部还设有双车道的高速公路直通配送中心。由于其快速、高效的运作，这个货物配送中心实际上只是一个服装的周转地，而不是仓库。 　 ，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示： [编辑] 1．供应商的讨价还价能力 供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量： - 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。 - 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。 - 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。 [编辑] 2．购买者的讨价还价能力 购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量： - 购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。 - 卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。 - 购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。 - 购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。 [编辑] 3．新进入者的威胁 新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。 进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策（如国家综合平衡统一建设的石化企业）、不受规模支配的成本劣势(如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等)、自然资源（如冶金业对矿产的拥有）、地理环境（如造船厂只能建在海滨城市）等方面，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。预期现有企业对进入者的反应情况，主要是采取报复行动的可能性大小，则取决于有关厂商的财力情况、报复 记录 混凝土 养护记录下载土方回填监理旁站记录免费下载集备记录下载集备记录下载集备记录下载 、固定资产规模、行业增长速度等。总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。 [编辑] 4．替代品的威胁 两个处于不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；第三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。 [编辑] 5．行业内现有竞争者的竞争 大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。 一般来说，出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧，这就是：行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多，竞争参与者范围广泛；市场趋于成熟，产品需求增长缓慢；竞争者企图采用降价等手段促销；竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低；一个战略行动如果取得成功，其收入相当可观；行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱企业后，发起进攻性行动，结果使得刚被接收的企业成为市场的主要竞争者；退出障碍较高，即退出竞争要比继续参与竞争代价更高。在这里，退出障碍主要受经济、战略、感情以及社会政治关系等方面考虑的影响，具体包括：资产的专用性、退出的固定费用、战略上的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。 行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成的威胁，而且客户必面对行业中的每一个竞争者的举动。除非认为正面交锋有必要而且有益处，例如要求得到很大的市场份额，否则客户可以通过设置进入壁垒，包括差异化和转换成本来保护自己。 当一个客户确定了其优势和劣势时(参见SWOT分析)，客户必须进行定位，以便因势利导，而不是被预料到的环境因素变化所损害，如产品生命周期、行业增长速度等等，然后保护自己并做好准备，以有效地对其它企业的举动做出反应。 根据上面对于五种竞争力量的讨论，企业可以采取尽可能地将自身的经营与竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量，以增强自己的市场地位与竞争实力。 [编辑] 波特五力分析模型与一般战略的关系 [编辑] 波特五力分析模型的缺陷 　　实际上，关于五力分析模型的实践运用一直存在许多争论。目前较为一致的看法是：该模型更多是一种理论思考工具，而非可以实际操作的战略工具。 　　该模型的理论是建立在以下三个假定基础之上的： 　　1、制定战略者可以了解整个行业的信息，显然现实中是难于做到的； 　　2、同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。但现实中企业之间存在多种合作关系，不一定是你死我活的竞争关系； 　　3、行业的规模是固定的，因此，只有通过夺取对手的份额来占有更大的资源和市场。但现实中企业之间往往不是通过吃掉对手而是与对手共同做大行业的蛋糕来获取更大的资源和市场。同时，市场可以通过不断的开发和创新来增大容量。 　　因此，要将波特的竞争力模型有效地用于实践操作，以上在现实中并不存在的三项假设就会使操作者要么束手无策，要么头绪万千。 　　波特的竞争力模型的意义在于，五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略思想，那就是大家熟知的：总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。