管理学基础课件：激励

教学单元4.1激励 情景与 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 一、激励机制 二、激励理论 三、激励方法与艺术 技能训练主要内容杨经理近期被频繁发生的售后服务投诉事件所困扰。公司的产品已打开销路，市场占有率正在稳步提高。可是，公司近期却不断接到顾客的投诉，而且这些投诉大部分集中在售后服务环节。经初步了解，产品本身没有什么大的问题，问题在于售后服务做得不到位，从而引发了顾客的强烈不满，致使顾客投诉不断。杨经理决定亲自到售后服务部蹲点，帮助售后服务部主任解决这一问题。管理情景怎样调动这些人的积极性？ 售后服务部是一个新组建的部门。该部门主任之前是做行政后勤工作的，现在由他来主持售后服务部的工作，他对下属要求很严格，一心想把工作干好，然而事与愿违，结果非但没有把工作做好，反而常常遇到员工与他“顶牛”。该部门的服务人员一部分是由别的部门抽调来的，另一部分是新招聘来的大学毕业生。他们的技术服务水平参差不齐，而且其中有的对自己的工作根本不感兴趣。由于经常分散在外工作，接触较少，所以这些人相互之间也不太熟悉。 这些员工缺乏工作热情，对为顾客服务时既不够积极也不够热情，有时对维修服务工作极不负责任——碰到只需稍作简单调试便可解决的问题，却让顾客掏腰包换零部件。因此，常常引发顾客对本公司产品及其售后服务众多的不满和抱怨。 事实上，为了鼓励员工提高售后服务质量，维修部主任也曾尝试过制定并实施一个考核与奖励 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 。然而，由于售后服务的工作量不好考核、各种产品服务的工资可比性差、奖励的数额与差别不大等原因，使得该方案彻底失败了。 到底怎样才能对这些员工进行有效激励，调动他们的积极性呢？杨经理对此也感到有些棘手。 ⑴你知道什么是激励吗？它和调动人的积极性是何关系？ ⑵你能分析这些员工的想法、需要与兴趣是什么？ ⑶请你为杨经理“支招儿”，怎样才能调动这些人的积极性？ 课前要进行预分析；课上进行5分钟讨论，并实行二分评估。 解决这类管理矛盾所需主要知识与技能为： 1.掌握有关激励的理论，遵循规律，自觉指导激励过程； 2.能深入分析员工的各种需要与环境因素，有针对性地加以满足； 3.掌握并会灵活运用各种激励的方式与方法，实现有效激励。一、激励机制激励。管理中的激励，是指管理者运用各种管理手段，刺激被管理者的需要，激发其动机，使其朝向所期望的目标前进的心理过程。激励的特点激励在管理中的作用调动人积极性内在驱动性自觉自愿性 激励的实质过程：是在外界刺激变量（各种管理手段与环境因素）的作用下，使内在变量（需要、动机）产生持续不断的兴奋，从而引起被管理者积极的行为反应（实现目标的努力）。一、激励机制二、激励理论（一）需要层次论 需要层次论是美国心理学家亚伯拉罕.马斯洛1943年提出来的。 1.生理需要：指维持人类自身生命的基本需要。 2.安全需要：指人们希望避免人身危险和不受丧失职业、财物等威胁方面的需要。 3.社交需要：希望与别人交往，避免孤独，与同事和睦相处、关系融洽的欲望。 4.尊重的需要：人们追求受到尊重，包括自尊与受人尊重两个方面。 5.自我实现的需要：是指人能最大限度地发挥潜能，实现自我理想和抱负的欲望。是一种最高层次的需要，是无止境的。（一）需要层次论 补充了求知的需要和求美的需要 马斯洛认为： （1）只有低一层次需要得到基本满足之后，较高层次需要才发挥对人行为的推动作用（低层次需要并未消失）； （2）人的行为主要受优势需要所驱使。（一）需要层次论 对管理实践的启示 (1)正确认识被管理者需要的多层次性。片面看待下属需要是不正确的，应进行科学分析，并区别对待。 (2)要努力将本组织的管理手段、管理条件同被管理者的各层次需要联系起来，不失时机地、最大限度地满足被管理者的需要。 (3)在科学分析的基础上，找出受时代、环境及个人条件差异影响的优势需要，然后，有针对性地进行激励。（一）需要层次论（一）需要层次论（二）双因素论保健因素这属于和工作环境或条件相关的因素。当人们得到这些方面满足时，只是消除了不满，却不会调动人们的工作积极性。双因素论激励因素这属于和工作本身相关的因素。当人们得到这些方面的满足时，会对工作产生浓厚的兴趣，产生很大的工作积极性美国心理学家赫茨伯格于20世纪50年代提出来的（二）双因素论 对管理实践的启示（1）善于区分管理实践中存在的两类因素。（2）管理者应动用各种手段，如调整工作的分工，实行工作内容丰富化等来增加员工对工作的兴趣，千方百计地使员工满意自己的工作。（3）在不同国家、不同地区、不同时期、不同阶层、不同组织，乃至每个人，最敏感的激励因素是各不相同的，应灵活地加以确定。（二）双因素论（二）双因素论（三）期望理论 美国心理学家弗鲁姆于1964年系统地提出了期望理论。这一理论通过人们的努力行为与预期奖酬之间的因果关系来研究激励的过程。 基本内容：这种理论认为，人们对某项工作积极性的高低，取决于他对这种工作能满足其需要的程度及实现可能性大小的评价。 激发力量=效价×期望值激发力量：激励作用的大小效价：指目标对于满足个人需要的价值期望值：指采取某种行动实现目标可能性的大小（三）期望理论（三）期望理论 对管理实践的启示 (1)选择激励手段，一定要选择员工感兴趣、评价高，即认为效价大的项目或手段。 (2)确定目标的 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 不宜过高。凡是想起广泛激励作用的工作项目，都应是大多数人经过努力能实现的。 (3)如果不从实际出发，不考虑员工的实际需要，只从管理者本人或上级主管的长官意志或兴趣出发，推行对员工来说效价不高、实现概率不大的项目，是不可能收到激励作用的。（三）期望理论（四）公平理论 公平理论是美国心理学家亚当斯于1965年提出的 基本内容：公平理论认为，人的工作积极性不仅受其所得的绝对报酬的影响，更重要的是受其相对报酬的影响。这种相对报酬是指个人付出劳动与所得到的报酬的比较值。包括两种： （1）横比，即在同一时间内以自身同其他人的相比较； （2）纵比，即拿自己不同时期的付出与报酬比较。前者可称为社会比较，后者可称为历史比较。 对管理实践的启示(1)在管理中要高度重视相对报酬问题。中国自古就有“不患寡而患不均”这种社会心理规律。分配“不均”会造成员工“增收”的同时亦“增怨”的现象。(2)尽可能实现相对报酬的公平性。分配不公是激励的“杀手”。(3)当出现不公平现象时，要做好工作，积极引导，并通过改革与管理的科学化，消除不公平（四）公平理论三、激励方法与艺术（一）物质利益激励（二）社会心理激励教育激励 表 关于同志近三年现实表现材料材料类招标技术评分表图表与交易pdf视力表打印pdf用图表说话 pdf 扬与批评感情激励尊重与信任激励社会心理激励目标激励参与激励，榜样激励竞赛(竞争)激励 一天，曾被美国《电信》月刊选为“世界最佳经营家”的世界企业巨子斯通先生——通用电气公司总裁，正在美国旧金山一家医院里的一间隔离病房外面，与护士死磨硬缠地要探望一名因痢疾住院治疗的女士，却遭到护士的严词拒绝。其实，斯通探望的女士，并非斯通的家人，而是加利福尼亚州销售员哈桑的妻子。 哈桑后来知道了这件事，感激不已，每天工作达16小时，为的是以此报答斯通的关怀，加州的销售业绩一度在全美各地区评比中名列前茅。（三）工作激励适应性丰富化工作的意义与挑战性完整性自主性扩大化及时获得工作成果反馈 　　　目标与情景 1.加深对现代激励理论的感性认识。 2.提高有效激励，调动人的积极性的能力 　　　情景：售货服务部的人员激励 　　　调研学习： 1.查阅书刊资料，整理有关激励的理论。 　　　2.深入企业调研，了解激励在实际中的应用情况与有效经验。 　　　3.学习激励的有关理论，尝试运用所学的激励方式。与杨经理一同决策：售货服务部的难题 　　决策与运作 　　　请以杨经理身份，分析和处理单元开头的管理情景。 　　　1.请运用所学激励理论，分析该维修部员工工作积极性低下的各种原因。 　　　2.借鉴所学激励方式与方法，提出如何有效激励该部员工的建议与方案。。 　　　 交流与评价 　　　1.交流：以公司或班级为单位组织研讨与交流。 　　　2.标准：能正确运用双因素论和需求层次论的观点解释说明，并能联系我国国情进行分析；能正确分析学生的实际需求，并能正确应用激励理论与教材所介绍的激励方法制定激励计划，具有有效性、可行性。 　　　3.评估：⑴根据班级关于维修部激励问题分析与建议提纲以及讨论中的表现，进行二分评估；⑵根据班级关于学习激励讨论中的表现，进行二分评估。 　　参见《管理学基础（第四版）实训教程》训练4.2.1 实践项目：激励他人与自我激励 　　　运用本单元所学知识与技能，实际处理身边的管理问题。 　　　目标： 　　　1.加深对激励理论的理解。 　　　2.提高实施激励的能力。 　　　情景：对他人或自己需要激励的实际状况。 　　　 调研与学习 　　　1.搜集有关组织与管理者有效了激励的案例与经验。 　　　2.学习激励理论以及现代激励方式与方法的知识。　　　 　决策与操作 　　 1.对所选择的激励对象的简要描述，如身份、基本需要、性格特点、兴趣爱好等。 　　　2.所要运用的激励理论。 　　　3.拟采用的主要激励方式与手段（要尽可能明确具体）。 　　　4.实际效果。 　　　 交流与评价 　　　1.交流：以该班级为单位组织交流。 　　　2.标准：对激励对象的需要等方面有深入的分析；引用的理论明确恰当；采用的激励方式手段具体、有效。 　　　3.评估：⑴每个人的改进报告实行二分评估；根据在班级交流中的表现，进行二分评估。 　　参见《管理学基础实训教程：管理学基础学生手册》（第四版）训练4.2.2 案例分析施科长没有解决的难题 　　参见《管理学基础（第四版）实训教程》 训练4.1.3