管理信息系统SAP案例PPT课件

SAP案例曹建彤**公司简介 SAP成立于1972年，总部位于德国沃尔多夫市，是全球最大的企业管理软件供应商、第三大独立软件供应商、全球领先的协同电子商务解决 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 供应商。 目前，SAP在50多个国家拥有28,000多名员工。 在全球120多个国家的超过18,800家用户正在运行着56,000多套SAP软件、44，500多个系统安装点以及1000万多名最终用户，世界500强中80%以上的公司都在使用SAP的管理解决方案。在21个行业领域中的主导企业,13个跨行业解决方案(如ERP、客户关系管理、供应链管理、产品生命周期管理、商务智能、企业门户、交易等)。 1988年，SAP陆续在多家证交所上市，包括法兰克福和纽约证券交易所。**ＳＡＰ德国造 ５位从ＩＢＭ辞职的员工：迪特马-荷普，克兰斯-魏伦路特，哈索-普拉特纳（HassoPlattner），克劳斯-奇拉，汉斯维纳-海克特，成立了SAP公司。他们的远景目标是：开发用于实时业务处理的 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 应用软件。 1992年上海机床厂引进SAP的R/2系统(R代表实时处理） 德国公司：“宝马”的比喻，将活字印刷术引入欧洲的是德国金匠谷登堡（1450年），印第一本《圣经》花了两年时间 ERP公司中的JBOPS（J.D.Edwards,Baan,Oracle,PeopleSoft,SAP） PeopleSoft已经被ORACLE收购 最主要的优势是对客户业务流程的了解（18000多家大客户） 与咨询公司的合作**SAP不断获得各界称颂 1999获得最佳ERP应用奖、2000年mySAP.com获得"最佳电子商务系统"殊荣、"2000年全球最有声誉公司"中SAP位列第30名，而且在前30名公司中有28家都是SAP的用户、2001年入选《商业周刊》“全球最有价值品牌”并成为为数不多的品牌价值增长公司的代表、2001年被美国《环球财经》杂志评为25家"全球最佳公司"，其中有20家公司正在使用SAP提供的企业管理和电子商务解决方案、2002年在英国《金融时报》评选的全球500强企业中，SAP被评为"500强进步最大的公司"，由2001年的第310位跃升到第73位、2002年福布斯杂志将SAP评为"全球计算机软件最佳企业"、2002年8月SAP位列《商业周刊》评选的"全球100家最有价值品牌"第42名，是其中唯一一家品牌价值增长的软件公司，也是在所有入选的13家高科技企业中唯两家品牌价值增长的公司之一。**SAP创建于德国的曼海姆 迪特马·荷普、克劳斯·魏伦路特、哈索·普拉特纳、克劳斯·奇拉以及汉斯魏纳·海克特曾经是IBM公司的系统咨询人员，他们当时发现自己的客户正在开发相同或是类似的电脑程序。他们由此意识到有必要提供标准化的软件，并通过它来集成业务流程和实现实时环境下的数据维护。他们还认识到，电脑显示器总有一天会成为数据处理的关键点。在他们离开IBM并着手创建"SAP"的时候，这些远见最终都变成了现实。**深厚的技术底蕴和领先优势 早在几年前电子商务新经济泡沫泛滥时，SAP却低调而异常执著地坚持着传统的商业价值观，即：企业要赢利，就必须有强大的ERP作为后台支撑。 随着传统的商业价值观的回归，SAP的努力已经取得了丰硕的回报，SAP全球市场份额从2000年的30%上升到2003年的54%，从世界500强的第300多位跃升至73位。 SAP之所以能在全球管理软件市场“独领风骚”30多年，深厚的技术底蕴和领先优势是成功的根本之处。SAP在取得巨大成功的SAPR/3系统的基础上，相继推出了全球最佳ERP解决方案mySAPERP，以及整合和应对SCM、CRM、HR、知识管理等全面管理需求的mySAP商务套件。同时，新的SAPNetweaver同时支持J2EE和.Net的开放式平台，使得SAP保持了技术和产品的优势，在全球管理软件市场长盛不衰。 事实上，正是由于专注高端市场、拓展中小企业市场、保持技术领先等前瞻性的战略，SAP已经将"隐忧"化解于无形。相反，中小企业市场已经成为SAP的新增长点，也恐怕也是一两年前大多数人始料不及的吧。**SAP在中国 SAP早在八十年代就开始同中国国营企业进行项目合作，并取得了成功的经验。1994年底，SAP在北京建立了代表机构，1995年正式成立了中国分公司。随着业务的迅速增长，于1996年设立了SAP上海分公司，1998年又在广州成立了SAP华南分公司。 时至今日，作为中国ERP市场的绝对领先者，SAP中国为近300家各行业各规模的企业提供管理方案和专业服务，市场占有率已达到30%。 SAP中国的宗旨就是将国际上先进的管理知识同中国的实际情况相结合。1996年初，SAP中国推出了第一个中国本地化的SAPR/3系统。SAPR/3系统是ERP领域的最佳解决方案，它包括财务会计、管理会计、生产 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 和控制、项目管理、物料管理、质量管理、工厂维护、销售和分销、服务管理、人力资源管理等模块，具备全面、集成、灵活、开放的特点。经过本地化处理的R/3系统包含符合中国财政部门要求的帐务系统和报表系统，符合税务管理要求的增值税系统以及完全中国化的人力资源系统等。 根据IDC数据，2000年SAP在中国ERP软件市场份额达到30%，蝉联第一并逐年递增。SAP在中国已有300多家用户，其中既包括中国石化、红塔、海尔、联想、COSCO、长虹、一汽大众、上海通用、上海浦发行、李宁、乐百氏、康佳、三菱电梯、小天鹅、大唐电信、华凌空调、北京通信、太太药业等大中型企业和集团，也包括宝岛眼镜、青岛狮王、兆维晓通、实华开等中小型用户。**传统“五大”的转型 普华永道、毕马威、安达信、安永、德勤 安然事件后的转型（会计审计和咨询业务的分离） 普华永道咨询以35亿美元被IBM收购，最划算的生意 毕马威咨询改名为毕博咨询BearingPoint,Cisco公司拥有其19.9%(10亿美元)的股份，已上市（20亿） 安达信咨询改名为埃森哲Accenture，已上市（17亿） 安永咨询以124美元卖给法国凯捷集团，更名为凯捷安永咨询CapGeminiErnst&Young 德勤咨询改名为博敦Braxton 工作机会？**培育市场，启动"灯塔计划" 从1994年正式进入中国开始到1997年，是SAP在中国的第一阶段。在这一阶段里，SAP在向外资及合资企业提供产品和服务的同时，主要是专注做产品和服务的本地化工作，同时花大力气培植和教育市场，将世界一流的管理思想和理念带进中国。 1997年到1999年，SAP中国迎来了进入中国之后的第二阶段。在这一阶段，SAP启动了两个计划，即"灯塔计划"和"种子计划"。"灯塔计划"最初的简单定义是在中国每一个行业领头企业中，通过SAP的ERP系统在其信息化管理方面树立"灯塔"，让这个"灯塔"照耀其所处行业中其他企业。现在对"灯塔计划"的确切解释应该是，继续为现有领航企业客户服务的同时，培养未来能够成为领航企业的企业客户。 从1997年开始，SAP致力于寻找市场化程度高、体制灵活、思想超前，与国际市场运作接触比较紧密的公司，例如联想、海尔、长虹、康佳、红塔等企业。至今，SAP在中国已有300多家用户，其中包括中国石化、红塔集团、中远集团、海尔集团、联想集团、长虹集团、一汽大众、上海通用、李宁集团、三菱电梯、上海浦发行等一大批行业领头羊。 这些国内著名企业都深深意识到ERP的重要性，同时从信息投入中获得了巨大的经济回报。同时，他们的成功经验也成为了一座座明亮的"灯塔"，照亮了同行业中的其它企业，为更多的企业提供了信息化带来效益的示范意义的经验。由于灯塔计划的成功施行，奠定了今天的SAP在中国管理软件的霸主地位，并实现了符合中国国情和需求的本土化战略。**　坚持本地化策略，贴近中国企业需求 SAP从1995年在中国设立分公司以来，就一直注重本地化的工作，具体体现于在北京建立50余人的翻译和开发队伍、在上海成立30人的热线服务和技术支持部门、在全中国建立了约60人的客户咨询及培训部，以及通过顾问学院为本地培训了1000多人的咨询顾问。SAP非常重视客户服务队伍的建设和强调客户满意度的重要性，这是SAP几年来在中国成功的重要因素之一。**产品本地化 SAP公司在北京设立了专门的研究开发中心，将SAP的最新产品以最快的速度进行本地化，并使之符合中国的各项制度和政策，如财务规范、人事制度等，目前在中国已完成SAP项目实施的企业，都获得了本地财税部门的认可。例如，针对中国的财税和法规等制度，SAP与中国高等学府、研究机构合作，用了两年的时间对R/3进行本土化改造，从语言、法律、中国的特定管理需求上，全面满足中国企业的需求，其中包含有符合财务部门要求的帐务系统、报表系统，符合税务管理要求的增值税系统等。此举对SAP启动中国管理软件市场具有深远的影响力，这对国内企业的企业管理软件及管理思想带来了极大的影响。**市场的本地化 市场的本地化：在1995到1997年期间，SAP在中国的第一批客户是在中国的跨国公司，如柯达、宝洁等公司。主攻这些在中国的外资企业，是因为这些企业了解SAP更多一些，他们在全球都与SAP合作，中国业务是他们全球战略的一部分。经过这一段时期的市场教育，SAP开始被中国本土企业所接受，其中既有联想、海尔等一大部分股份上市公司，也有中国石化、红塔等国有大型企业集团，从而形成了完全基于本土企业的市场格局。 　　企业本地化　　技术支持本地化：在SAP中国员工中，大部分为系统实施和专业支持的技术人员，SAP对这些人员进行SAP全球标准的全面技术培训，使他们具有同国外资深专家同等的专业能力，为中国的用户提供服务。同时，SAP还开通了中文的用户支持热线电话，用户可以免费拨打此号码来解决系统使用中的问题，此项服务措施目前在同行业中尚属首例。 　　合作伙伴本地化：SAP在同行中拥有规模最大、实力最雄厚的合作伙伴团队，全球最大的管理咨询公司、IBM、HP等公司都是与SAP合作紧密的伙伴，这些公司进入中国市场多年，并已建立起专业提供SAP产品实施服务的部门。并且，SAP与国内本土的咨询公司，如高维信诚、联想汉普等进行紧密合作，使在中国的SAP用户可以得到最充分的支持资源，现在，这些公司都已经成长为国内最知名的咨询公司。**企业的本地化 SAP正式进入中国的第一批员工是留学德国并在德国工作多年的中国人，之后不久，SAP就开始转向由中国本地职业经理人运作。SAP中国区别于世界上很多在华跨国公司的一个特色是：员工90%以上由中国大陆本地的职业经理人培养而成。仅有的外国人之一，总裁西曼在中国生活工作17年，基本上是半个中国人。**合作伙伴本地化 SAP在同行中拥有规模最大、实力最雄厚的合作伙伴团队，全球最大的管理咨询公司、IBM、HP等公司都是与SAP合作紧密的伙伴，这些公司进入中国市场多年，并已建立起专业提供SAP产品实施服务的部门。并且，SAP与国内本土的咨询公司，如高维信诚、联想汉普等进行紧密合作，使在中国的SAP用户可以得到最充分的支持资源，现在，这些公司都已经成长为国内最知名的咨询公司。**　立足未来和长远发展，"种子计划"植根高等教育 作为中国知识创新工程的积极参与者及支持者，SAP于1996年开始了SAPSeed?"种子"计划，在这个计划中，SAP公司同中国高等院校及科研机构合作，研究中国的企业管理，培养未来的企业经营者,从人才上为SAP中国的本土策略储备管理经营人才。 目前，清华大学、上海交通大学、浙江大学、同济大学、西南财经大学、上海大学、暨南大学和中国企业家协会等已加入了该计划。与此同时，SAP与众多大学和研究机构共建了SAP授权的R/3系统培训中心。SAP还派出资深的咨询顾问与大学和研究机构合作举办讲座、专题研讨会，展示SAP的管理系统强大完善的功能，探讨企业管理领域关注的热点话题。在中国最顶尖的人才培育基地，SAP满怀希望地播撒下了一批批的优质“种子”。 与"灯塔计划"相比，"种子计划"更是立足于长远与未来的投入，使中国的下一代企业领导者能够了解世界一流的管理思想和管理经验。至今，SAP仍然坚持"种子计划"的巨大投入。**灯塔照耀神州，拓展中小型应用市场 作为SAP全球30年来的重要里程碑，SAP的中小型业务战略于2002年3月脱颖而出。2002年7月，SAP宣布向国内中小型业务市场全面进军，推出中小型应用方案，为中小型业务提供出色的服务，帮助他们提升竞争力，参与国际竞争。这一策略的推出标志着SAP本土化策略的进一步完善和深入，也是SAP中国长期以来成功实施的“灯塔计划”的延续，中国市场也将在SAP的全球战略中处于更加重要的位置。 SAP的中小型应用方案集成了SAP公司30年的“最佳业务实践”和“垂直行业经验”，并根据中小型应用的特点进行精简和抽炼之后，形成专为中小型应用市场的企业管理和协同化电子商务解决方案。与全球策略相对应，SAP中国根据企业对信息化需求的复杂程度不同，将这一市场划分为“成长型中小业务”和“成熟型中小业务”，即SAPBusinessOne和mySAPAll-in-One两种产品。前者的工作流程相对简单，有着客户化的需求；后者的工作流程则相对复杂，行业化需求较高。目前，SAP已经在中国市场成功推出了本地化版本的中小型业务方案。 在过去的十年中，SAP帮助中国的一部分先进企业成为信息化进程中的"灯塔"，现在，SAP正在将"灯塔计划"拓展到更深、更广阔的领域，帮助更多的中国企业提升管理水平，并早日和国际接轨，在全球化的竞争中取得优势。**“灯塔计划” “灯塔计划”是97年提出的，对‘灯塔计划’最初的简单定义就是我们要在中国每一个行业的领头企业中，通过我们的ERP系统在其信息化管理方面的实施树立‘灯塔’，让这个‘灯塔’照亮这个行业中其它的企业。而今天时过境迁，其中的含义又回归到我们新的全球策略——‘为具有优秀成长性的企业服务’。所以现在对‘灯塔计划’的确切解释应该是，继续为现有领航企业客户服务的同时，培养未来能够成为领航企业的客户。**“灯塔计划”的三个层次 “灯塔计划”第一个层次的推行是在中国发展的跨国公司中间建立起一批“灯塔”。SAP把眼光瞄准了一汽大众、宝洁、柯达等公司，因为这些跨国公司的本部已经是SAP的用户，基于已经获得的良好效益，他们很容易接受ERP系统  第二个层次的发展很快跟进，在第一批“灯塔”开始闪亮的同时，SAP很快就把注意力聚焦在本土的领先企业，海尔、联想、康佳、李宁等中国各行业的优秀企业先后加入SAP的用户队伍。这些新的“灯塔”在带动行业用户的方面产生了非常大的推动力。  第三个层次是，伴随着SAP服务于中国各行业的领航企业，SAP及其合作伙伴会大力培养中小企业市场，为中国中小企业提供世界一流的信息化解决方案。**1999年SAP公司mySAP.com协同电子商务解决方案 优秀的产品、更高的投资回报、绝对的市场优势和客户满意度是SAP公司持之以恒的奋斗目标。随着因特网和新型移动技术的发展，越来越多的企业必须面对电子商务所带来的冲击和挑战。在SAPR/3不断取得成功之后，1999年SAP公司推出的mySAP.com协同电子商务解决方案以其精湛的技术和专长，让企业深刻地意识到SAP不仅仅是ERP行业中的领袖，同时也将帮助客户成功地立足于互联网经济，进一步提升公司的商业地位。 mySAP.com协同电子商务解决方案基于强大的mySAP.comTechnology（mySAP.com技术）架构，主要包括SAPR/3系统（企业资源计划）、mySAPSCM（供应链管理）、mySAPPLM（产品生命周期管理）、mySAPCRM（客户关系管理）、mySAPSRM（供应商关系管理）、Portals（企业门户）和Exchanges（交易集市），是一个能使客户、合作伙伴、供应商和员工随时随地顺利进行业务交易的电子商务平台。其特有的开放性和灵活性，能支持大多数主要供应商的数据库、应用软件、操作系统及硬件。同时，SAP公司还将其丰富的行业、企业经验融入这个电子商务解决方案平台之中。MySAP.com电子商务平台能使企业及时地获取市场信息，快速地把握新的商机，并最大限度减少业务成本。MySAP.com的价值。**行业解决方案是核心竞争力 SAP为21个行业提供融合了各行业"最佳业务实践"的行业解决方案，这些行业包括航空与国防、汽车、金融服务、化工、消费品、工程与建筑、医疗卫生、高等教育、高科技、保险、媒体、石油与天然气、煤矿、医药、公用事业、零售业、电信、电力、钢铁冶金、交通运输及公共设施等。SAP在每个行业都有行业解决方案图，充分展示各行业特殊业务处理要求，并将其绘制入SAP解决方案和合作伙伴补充方案中，完成包括基于网络的端到端的业务流程**SAP研究院：通向高成长市场的桥头堡 一顶红星帽趴在上海仙乐斯广场32层一间办公室的书架上。它的主人芮祥麟经常要顶着它在有着200多人的SAP研究院里跑来跑去。而这个数目在后年将达到500人之多。实际上，按照SAP的计划，这位SAP中国研究院的部下最终将达到1500名，成为这家全球第二大独立软件供应商的第三大研究院。 吸引一流的人才加盟是一家优秀企业长期要做的功课，在SAP中国研究院，一名员工可以得到业内最高级别的工资以及符合上海市政府要求的社会福利待遇。此外还有名目繁多的各类补贴。研究院还会邀请专业的薪资调查公司就行业的薪资情况进行调查，以便机动调整，随时保持薪资待遇的市场竞争力优势。SAP在人力资源上的花费占总营业额的36%。“我们的薪水是英超级别”， 一个研究院如同一支足球队，需要有中场和后卫等不同的岗位，各司其职，发挥出每个人的专长。一个性情倾向悲观的人适合从事质量控制工作，将问题的严重性考虑在前面；一个业务并不专精但是具有很强管理能力的人适合从事项目管理。 在招聘工作中，研究院控制大学应届生和有2～3年工作经验的“熟手”的比例为2:3。这是SAP研究院体系长期实践操作中总结出来的经验值。一名有工作经验的“熟手”需要完成自己的工作和培训，再去传帮带一名新人是非常需要时间和精力的事情，2:3的比例会比较好的平衡到企业新人和成熟员工的发展。 SAP中国研究院并不主张采取强制的比例淘汰制度，很多美国公司采取后10%或15%的强制淘汰的方式并不合SAP这样的德国公司的胃口。SAP的董事海因里希就曾说过，他不能接受公司里出现硅谷那种浮动不稳定的方式 在SAP人员流动率每年只有2%，平均任职年龄为3年。而业内的平均人员流动率达到10～20%。稳定的员工队伍被SAP自身视为一种企业成功。**公司政治与SAP的咖啡文化 SAP中国研究院属于SAP全球的研发体系，与SAP中国公司并没有汇报关系。但是研究院的战略任务包括与本地公司共同规划、执行和提供后盾支持，以及全球的中小企业产品研发，而后者正是SAP中国公司的重要市场。因此，研究院的发展不但要依托SAP的全球研发体系，还需要本地SAP公司的支持。 中国研究院与SAP中国公司的对口经理每个月都有定期的会议，就客户中出现的问题一起寻求解决的答案。而在开发小组级别的沟通会议就更频繁了。 SAP联合创始人兼首席执行官哈索-普拉特纳就认为，在SAP最好的、最有价值的是其花了数十年建立起来的企业文化，这种文化中最重要的品质是诚实。 SAP的沟通机制正是与传统德国企业的区别所在。商业周刊曾经 评价 LEC评价法下载LEC评价法下载评价量规免费下载学院评价表文档下载学院评价表文档下载 说，这(指SAP)是僵化德国的一个异类。SAP一方面继承了德国企业传统文化，树立了工程师至上的文化；另一方面，在内部人际文化上又接近硅谷的文化。比尔·盖茨就曾经评论SAP说这里与微软的风格类似年轻、热情、勤奋。SAP倡导随时解决问题，到咖啡厅喝杯咖啡或者一个电话会议，随时把问题消灭在萌芽状态；倡导领导的以身作则和淡化阶层等级。**控制风险的产品战略 SAP的研究院体系是为客户提供明年的产品。显然一年的前置量带来的不仅仅是市场先机，更多的还有风险。在上个世纪90年代，SAP研究院体系研发的新产品只能做到投资10个，赢利一个，而此前就有4到5个会由于经济性的问题而死在上市之前，另外的产品则缺乏竞争力而死在市场上。高的失败率对于任何一家企业的研究院是不可以接受的。 高风险、高失败率的根本性原因在于发起研发一项产品的驱动力的问题。在上个世纪80年代末90年代初，整个IT产业进入发展阶段。此时的信息化产品还没有完全定型，客户也没有清晰、完整的信息化需求。行业内的“先知”依靠自己的直觉和从业经验规划着产品的蓝图，然后引导客户接受它、习惯它。这时的研发驱动力是从内而外的。 如果说早期的探索阶段还允许先知的存在，那么在进入到21世纪之后，信息化行业已经完全成熟，客户已经有了清晰完整的信息化概念，先知的直觉就靠不住了。要想提高产品的成功率，关键是要将研发产品的驱动力转变为由外而内。 由外而内的驱动力要求SAP研究院将产品的开发周期拉长到2年。“市场调查一年，开发一年”。在这两年中，研究院需要做大量的功课。首先需要进行大量的客户信息收集，拜访客户，了解客户的需求，由此进行产品的市场定位，解决满足客户需求的问题。此后是功能定位，将客户的需求细化为一个个功能模块，然后更进一步将功能模块再细化到一个个技术细节，完成技术定位。 与此同时，财务预算和市场预期的工作也在同步开展。市场的大小和赢利的前景决定了一款新产品投入的价值如何。由于对客户信息的了解，市场预期的前景也就有了相对清晰的认识。技术上实现的可能性和财务上的赢利预期共同决定了一款产品是否需要进行最后的研发。 在严格的风险控制下，现在SAP的新产品市场成功率达到了50～60%的水平。市场导向正是控制风险、提高产品市场成功率的根本所在。**信息化服务商：SAP的定位 SAP是企业应用软件厂商，我们主要的职责是开发满足不同企业用户需求的软件产品。 一个原则：软件厂商的产品是否强大到可以让其他厂商通过该产品实现增值。 对于SAP而言，为SAP的产品提供实施服务的合作伙伴得到的增值远远超过SAP软件产品的收入，这样就吸引了越来越多的公司愿意提供SAP的软件服务。**保持市场领先 SAP目前占有全球应用软件市场份额的54％，是无可争议的市场领导者。SAP至今都没有卷入过股市纠纷、恶性收购等事件，我们一直保持健康和稳定的发展。对于企业用户来说，供应商的稳定是一个非常重要的安全因素。企业间的收购往往会带来内部整合和客户满意程度等方面的巨大挑战。 SAP增加技术专业知识和专有技术含量而不急于扩大用户群和市场份额的战略是行之有效的，而且这一战略已取得了极大的成功。**与众IT巨头结盟SAP以己为中心建立生态圈 SAP已经大幅度扩展了围绕其NetWeaver软件的合作伙伴网络，使业界巨头与其企业软件建立起更紧密的联系。 SAP表示，包括IBM、微软、英特尔、思科、EMC、CA、Macromedia、Mercury、Adobe、赛门铁克在内的数家公司已经许可了它的技术，开发针对SAP的产品优化过的产品。 这些公司将能够获得SAP产品的技术规范。SAP将这些技术规范称为“企业服务架构”（ESA）。 通过合作伙伴计划，SAP希望使其企业产品线改造成为一个平台，使第三方软件厂商能够开发基于这一平台的插件。SAP董事会的成员阿加西说，更多的针对SAP的软件将有助于促进销售和升级。 他说，平台需要基础设施厂商的支持，需要特别成功的软件。无论是Xbox还是Windows，这都是必需的。**SAP转向平台发展战略 SAP平台生态环境发展部的高级副总裁GeorgePaolini透露，SAP将不会只依靠自己的力量开发所有的软件，而是提供一个开发平台，依靠其它软件开发商，依靠企业客户去影响其产品的发展方向。 SAP真的想成为业界一个成熟的平台商。我们认为，平台将是商业流程软件发展的下一个发展趋势。 中间件平台将成为未来几年争夺最为激烈的战场，这也是NetWeaver这种架构软件在SAP的发展战略当中占有重要地位的一个原因。为了建立更加灵活，更加划算的新应用，企业客户希望投入大量的资金在这些架构软件和工具上面。**让NetWeaver成为一个生机勃勃的平台 SAP2005年1月聘用了前Borland软件及Sun公司的官员Paolini。 他的任务是建立一个论坛，在这个论坛当中，独立软件商与来自不同行业的客户能够改进现有的NetWeaver产品线，这种模式与Java以及Eclipse开源基金会的产品开发模式类似。按照这种理念，软件开发商将围绕NetWeaver开发自己的产品，而用户也可以围绕这个核心去添加新的功能。 为了适应新的发展方向，SAP2005年开始一次全公司范围内的重组。担任过NetWeaver开发负责人的SAP董事会成员ShaiAgassi已经成为SAP商业应用部门的产品开发与市场营销负责人。**网络什么? NetWeaver于2002年上市，它是一种基于Java的中间件产品，可以运行MySAP程序，它还能够通过网页浏览器向台式PC等途径进行信息传递。SAP表示，他们现在全部的商业应用都是构建在NetWeaver之上。 为了让SAP应用同其它系统的数据分享工作更加容易，NetWeaver使用了行业标准协议“Web服务”来处理数据与交易。传统来讲,SAP的产品已经有“私有”(proprietary)应用程序界面，或应用程序接口(API)，这些东西需要专门的技能与工具。 利用它计划当中的软件开发工具,SAP能够让自己的套件产品为其它软件公司所用。SAP的应用功能能够通过Web服务界面来呈现。SAP已经收录了1200项服务，这些服务都能够与其它服务进行互通与连接。 这为商业流程提供了一种蓝图，即，所有的商业流程都能够通过SAP软件实现自动化。SAP将这种蓝图叫做“企业服务架构”(ESA)。 SAP也将为软件开发商提供基于Java的工具。SAP是Eclipse开源工具基金会的成员之一。 　　**合作或竞争? 随着SAP越来越深的涉足软件架构市场，它对大公司的冲击越来越大-其中一些公司是SAP的重要合作伙伴。 IBM的WebSphere软件以及BEA系统公司WebLogic套件的功能和NetWeaver的功能差不多。另外，微软也有基于.Net的系统。 从前,SAP同其它公司进行合作仅仅是为今后的竞争做准备。比如，SAP曾经和供应链软件公司i2科技以及CommerceOne公司进行过合作,最后，当SAP开始开发类似的产品，它便解除了这种合作关系。 “对一家软件公司来说，它很难不会同SAP竞争。”SAP似乎正在改变这种路线，它正在为应用制造商及开发商提供更多的技术与市场资源。过去,SAP的是一种“不友好的合作伙伴”的形象，但是，它现在正在开放其软件，推动与其它应用提供商的合作关系。 向外部世界开放其产品会给SAP及合作伙伴带来一些棘手的问题。在构建一个巨大的NetWeaver网络过程中，SAP希望从其它公司那里获得反馈信息。 “在一个开放的平台中存在的风险是，你需要同竞争对手共事，并且，你需要接受竞争的存在-也许是同自己的产品竞争。但它的好处是，你给每个人都摊大了饼子。”**“企业服务架构”(ESA)。 企业服务架构的一个目标是让更多的用户安装SAP的产品。“开放其产品是一种让用户再次投资的精明方法。” 从理论上讲，企业服务架构将提供更加灵活的软件架构(以服务为主的架构)。 “SAP必须找出一种能够对升级工作进行管理的方法。今天的情形就像是你家中的电灯泡爆炸时的情景，你不得不替换所有的配件。” 最终，SAP希望客户定期去访问它的应用门户，以获得商业信息，就像现在很多人每天使用微软Office一样。 SAP并没有透露第三方访问这些服务的费用，最终会不会颁布认证等等。 **具体的一些合作项目 利用NetWeaver，SAP已经开发了企业智能、分析等软件。 与Macromedia的Flash技术的紧密整合能够简化企业智能工具，这样的软件将在明年上市销售。 SAP和微软2005年4月宣布，明年，名为Mendocino的项目将使用户能够从Office中获得客户销售记录等存储在SAP系统中的信息。 阿加西指出，思科的路由器能够在数据通过网络传输时对它们进行分析，这将使思科的工具能够根据数据内容对流量进行优化。 预计将有400-500家小软件厂商与SAP签约，开发在SAP平台上运行的软件。**微软SAP合并谈判发人深思 微软在推广一系列以.Net为后缀的软件标准方面大体都是在孤军奋战，而IBM、甲骨文和SAP在推广一种与微软针锋相对的标准方面则结成了联盟，这种标准基于Sun公司的Java编程技术。鉴于SAP在市场占有率方面的领先地位，如果微软将其兼并，市场的天平将迅速偏向.Net标准一方。 微软可能对SiebelSystemsInc.和LawsonSoftwareInc.这类商用软件公司感兴趣，甚至擅长开发薪资处理软件的服务类公司AutomaticDataProcessingInc.以及提供技术外包的AffiliatedComputerServicesInc.这类企业也会成为微软的收购目标。 企业技术支出长期低迷(现在状况有所缓解)带来的财务压力使得更多的科技产品买家不愿购买新软件。因此，软件公司改变了经营模式，逐渐在现有产品中增加更多服务和订购内容。 因此，新软件的销售总额在预测公司业绩方面变得不太管用了。一些投资者开始以看待有线电视和无线服务提供商的方式来看待软件公司，看重它们从现有客户获得的稳定的收入来源而不是签约新客户的潜力。 对于软件公司来说，这种收入是以每年产生于软件升级、缺陷修复和其他产品支持服务的维护费的形式出现的。维护费一般是最初特许费用的15%至25%。 高盛表示，对许多软件公司而言，如果它们放弃拉拢新客户，关注于有利可图的维护费收入，它们的日子要好过得多。**微软与SAP 微软是一个通用软件产品公司，卖的像是一种大众消费品，比如衣服；而SAP专注于企业级的应用软件，好比一家建筑公司。 微软和SAP在某些风格上也有相近之处，有一个形象的说法，SAP是“莱茵河畔的硅谷公司”。**客户转而选择使用SAP的产品 SAP的全球营运总裁Leo Apotheker对《华尔街日报欧洲版》说，该公司的销售人员周二早上开始致电J.D. Edwards和仁科的客户。他不愿意透露销售内容的细节，但表示其中包括了财务优惠方案，以及SAP承诺所有软件转换工作都将顺利完成。  当年Invensys PLC收购Baan Co.的时候，大约有40或45家原Baan的客户转而选择使用SAP的产品。Invensys上周一宣布将把Baan出售给General Atlantic Partners LLC和Cerberus Partners LP。   奥美公司3年多来一直是SAP的独家广告代理商。SAP拒绝透露此番广告宣传活动的预算，但该公司全球运营部门的总裁Leo Apotheker表示，此次活动将耗资巨大。在此次广告宣传活动中，该公司欲将自己定位为软件行业变迁中的避风港。  **甲骨文SAP针锋相对 在规模达到234亿美元的企业软件市场上，AMR资讯公司称，SAP的市场份额是45%，甲骨文则以19%的市场份额排在第二位。 2005年3月，甲骨文以6.7亿美元的价格从SAP手中抢走了Retek。在软件市场上获得有价值的资产将是决定新一代企业软件霸主的关键因素。 甲骨文不习惯当第二，不习惯苦苦地获得市场份额。为了赶上SAP，甲骨文需要超常速度的增长。双方最新的较量集中在对Retek的争夺上。SAP可能已经瞄上了十几家公司，其中有些也被甲骨文瞄上了，例如Siebel、BEA。 如果甲骨文继续其它收购，它的收入会不断增长，缩小与SAP的差距。由于高利润的数据库业务能够带来更多的现金流，在收购方面它将比SAP更有优势。甲骨文、SAP的运营利润率分别为40%和27%，甲骨文手头92亿美元的现金是SAP的二倍。收购可能是甲骨文赶上SAP的唯一途径。 SAP也不会停滞不前。如果不能推出数据库和基础设施软件，它就可能成为被收购的目标。SAP可能会被微软、IBM、惠普收购，但SAP500亿美元的市值会使其它厂商望而却步。**SAP发布第一季度财报净利润为3.32亿美元 在截至2005年3月31日的这一财季，SAP的净利润为2.54亿欧元，超过去年同期的2.29亿欧元；不计入股权奖励和收购相关支出，SAP的运营利润为3.81亿欧元，同比增长15%；总营收为17.29亿欧元，同比增长11%；授权营收为4.34亿欧元，同比增长17%。 今年第一季度，SAP在美国的授权营收为1.31亿欧元，同比增长27%；在亚洲的授权营收为6500万欧元，同比增长41%；在欧洲的授权营收为2.15亿欧元，同比增长9%。今年第一季度SAP在德国的授权营收同比下滑了2%，降至8300万欧元；而在日本的营收增长5%，达到2300万欧元 截至今年第一季度末，SAP在全球商用软件市场占有的市场份额为58%，高于上一季度的55%和去年同期的54%。今年第一季度，SAP新增员工1004人，员工总数达到了33209人。为了继续保持市场领先优势，SAP今年将新增员工3000人，同时增加研发上的投入。SAP预计2005年授权营收将同比增长10%到12%，不计入股权奖励和收购相关支出的运营利润率同比增长0.5个百分点。**埃利森希望甲骨文能够成为市场上的一个幸存者 Ellison说，甲骨文非常希望能够成为市场上的一个幸存者，以致在收购仁科的同时，该公司仍在继续考虑对另外3到4家公司进行收购。这些被考虑收购的公司中有一家是应用软件公司，另一家则是“商业智能” 市场内的公司，还有一家则是软件“基础设施”或称为中间软件的供应商。他还表示，所有3家公司都是上市公司，但没有透露公司的名称。**甲骨文出四招欲摆平SAP 甲骨文去年至今的几次大大小小的并购，给自己增添了不少的技术实力和智力资源，也让SAP在两者的对弈中感到有些力不从心。特别是仁科（PeopleSoft）的加入，对SAP来说无疑是重重的一击！纳入仁科原有的客户，甲骨文仅仅在亚太市场，应用软件客户的数量就一下子窜升到3500之上。 一、锁定尚未渗透的行业 二、抓住企业对信息架构具有需求的良好机遇 三、抓住中小企业市场的机遇 四、遵守承诺推进“合成工程”**一、锁定尚未渗透的行业 一项近期由甲骨文委托进行的调查显示，收购仁科之后，甲骨文在全球四个关键的行业市场加强对SAP的领先优势，这四个行业大都是套装应用软件产品采用率比较低因而具有挖掘潜力的行业，它们是：通讯、传媒和娱乐、公共部门和金融服务。甲骨文在这些行业市场的领导地位和在这些行业的丰富经验预示其将保持继续增长的能力。 该调查结果同时再次证实甲骨文在其它行业市场上也保持着强大的竞争力，并在全球的汽车、工业制造、专业服务、零售和卫生医疗行业的实力得到了显著的增强。**二、抓住企业对信息架构具有需求的良好机遇 Oracle信息架构采用世界一流的技术软件和应用软件，可以大大降低企业IT系统的复杂性，并通过“单一的、集成的、可靠的信息来源”对客户、产品和供应商进行有效管理。**三、抓住中小企业市场的机遇 考虑到亚太地区用户的特征，甲骨文致力于在中小市场扩大市场份额，为他们提供包括Oracle电子商务套件特别版和J.D.EdwardEnterpriseOne等在内的专门针对中小企业的一系列产品。在亚太区，甲骨文将在关键市场上保留爱德华公司专注于EnterpriseOne的销售队伍。**四、遵守承诺推进“合成工程” 合成工程(ProjectFusion)是由甲骨文下一代应用软件、集成和架构组成的解决方案的代号，准备在2008年推出。下一版本的Oracle电子商务套件、PeopleSoftEnterprise9和J.D.Edward8.12中将包括合成工程的许多模块。 甲骨文如此高调和SAP宣战，平实的言语难以掩饰其中散发出的浓烈炸药味，联想起近几个月来甲骨文的“频频出招”，不禁为SAP感到丝丝悲凉，忍不住呐喊一声：“SAP，加油！”**“创新无限，远见未来” 全球最大的企业管理和协同化电子商务解决方案供应商SAP公司的联合主席兼首席执行官孔翰宁博士参加了SAP举办的题为“创新无限，远见未来”的盛大周年庆典活动，他还亲自为中国石化、海尔、联想、一汽-大众、三菱电梯、顶新、浦发行、东方通信、太太药业、美晨等知名企业颁发了2002年度SAP中国“杰出用户”、“杰出项目”、“杰出承诺”以及“杰出行业”等奖项。国家企业信息化领导小组办公室主任刘力先生、德国驻中国大使Broudré-Gröger先生亲自到会并发表贺辞。 “SAP秉承着创新精神和商业远见走过了30年，取得了丰富的经验和成就。在中国的10年里，SAP一直积极致力于为中国客户带来世界最先进的知识和经验，使他们成长为更高、更强、更大的企业。”孔翰宁博士说：“今年恰逢中德建交30周年，这是一个令人喜悦的契机。我非常高兴能够亲自来到这里参加庆祝活动，同时也对SAP能够拥有像海尔，联想和一汽大众这样优秀的用户而感到骄傲。我们十分高兴地看到这些领先的中国企业都通过实施SAP的管理方案而在竞争中远远居于领先地位。”**孔翰宁HenningKagermann 2003年3月担任SAP公司执行董事会主席兼首席执行官 1998年到2003年担任SAP公司执行董事会的联合主席兼联合首席执行官 1991年成为SAP董事会成员 1982年加入SAP公司，最早负责成本会计和成本控制领域的产品开发**CEO孔翰宁：我不相信任何管理哲学 他认为，他所做的工作都是自己认为不擅长的工作，但他不怕困难，最终把这些工作都做好了 “怒发冲冠”，相信这是不少中国人见到孔翰宁时的第一联想词汇。身为SAP公司执行董事会主席兼CEO，孔翰宁长着一头爱因斯坦式的卷发，事实上，他的确也是德国数一数二的数学家兼物理学家。但孔翰宁实是一位内向型性格的人，你可以感觉到他安静、近乎害羞的一面。**两人当家 2003年3月，孔翰宁开始独掌SAP公司CEO权责，此前五年时间里，孔翰宁一直担任联合主席兼联合CEO，另一位是SAP的联合创始人哈索·普拉特纳。有趣的是，两位当家的风格完全不同，孔翰宁风格平和、讲究效率、内敛而严谨，而哈索·普拉特纳则是浪漫、奔放、激情似火，与SAP的老对手美国甲骨文公司的CEO埃里森一样，也是位专业冲浪者、风帆冲浪能手。 孔翰宁告诉《财经时报》，SAP在过去五年中取得的任何成功都是两个人共同努力的成果。至少，“两人当家”的几项决策对SAP影响巨大： 首先，mySAP.com协同电子商务解决方案是一被证明非常成功的举措； 其次，ERP以外，SAP在供应链管理、客户关系管理、企业门户、商务智能等方面都从以前相对落后的地位迎头赶上，目前在这些领域取得了第一、第二的优秀成绩； 第三，SAP推出了最新一代的ERP产品，即mySAPERP，相对以前的产品，它基于更加开放的平台，可以更好地满足企业资源整合的需要。　　**独挑大梁 独挑大梁后的孔翰宁，开始打造自己新的野心计划——SAPNetWeaver——一种可随时用于业务运作、面向服务的平台，适用于SAP的所有解决方案。 　“今后几年我们的主要目标是将一个完全集成开放的平台SAPNetWeaver成功地推向市场，使客户能够在IT产品成本上有一定的降低。”孔翰宁说。**沉静斗士 21年前，还是物理学家的孔翰宁被SAP创始人哈索·普拉特纳招进SAP时，几乎就是被作为一个接班人的角色来培养。1991年年初，年轻的孔翰宁加入了公司执行董事会。又过了7年，这张管理层的“新面孔”就成了公司的联席主席。 50多岁的孔翰宁属于“沉静一派”，脾气非常好，而且总是面带微笑，这两年IT不景气时，软件业和IT咨询业受到欧洲不少专家、学者的质疑，他们纷纷向孔翰宁提出不少尖利的问题，孔总是从容应对，并报以微笑。但据此就认为孔翰宁容易对付，那就大错特错，在其职业生涯中，孔更像一个乐于挑战艰难的斗士。**我不相信任何管理哲学 “一个人的管理成功也没有什么普遍的秘密所在。我个人对管理有三个宗旨：第一个就是凡事要做到非常尽力、敬业、专注，一件事情开始就一定要把它非常尽心尽力地完成；第二点，不要害怕或惧怕任何挑战和困难；第三，不是硬性的管理，而是用心的理解一件事情。很多事情自己本身刚一开始不一定知道得很清楚，但通过研究、钻研，可以把这件事情搞清楚，得出结论 孔翰宁上大学读的是物理专业，他刚加入SAP公司时，自己想去做后勤模块研发，却被安排去做财务模块研发。此后的经历让他相信，只要敬业和用心，没有什么事情是做不好的。“我所做的工作都是自己认为不擅长的工作，但我不怕困难，最终把这个工作做好了。”孔翰宇说。**欧洲IT公司打破对美国依赖 SAP的首席执行官HenningKagermann2005年3月在汉诺威的CeBIT大展的基调演讲中呼吁欧洲IT公司通过投资、重组以及创新来打破对美国IT技术的依赖。 欧洲每个IT项目投入的1欧元，几乎有75分进入了美国公司的腰包，这不是未来欧洲发展的方式。咨询机构麦肯锡的研究数据表明，美国企业1美元的投资能够产生1.13美元的效益，而德国企业1欧元投入只能带来0.75分的收益。 为了推动欧洲IT产业的发展，欧盟需要将更多精力放在IT产业的投资方面，并专注于下一代商业IT产业及在嵌入式系统上的发展。今后汽车产业80%的革新是由IT创造的，大多数通过嵌入式软件实现。欧洲特别是德国公司在嵌入式软件系统市场具有优势，因为它们擅长于和这类复杂的系统打交道，为此它们具有先天性条件在这一市场取得领先定位。此外IT产业越来越依赖于商业流程的革新，而不仅仅是其产品，为此全新的软件架构服务能够满足这类的革新需求**SAP管理结构进行大调整 2005年3月2日，德国软件巨头SAPAG宣布将对管理结构进行调整，以更好的服务于公司的发展战略和客户。调整以后，SAP执行委员会的成员将各自负责SAP解决方案价值链中的一环，其中包括技术创新、研发、生产、服务、营销、培训、咨询和销售，调整结果将立即生效。 两年以前，我们发现客户开始将信息技术视为企业运营的关键要素，这种趋势还在继续。此次管理结构调整使我们能够更好更快的响应客户对于高度灵活和具有创新性的解决方案的需求，这样的解决方案可以增强企业的竞争力，并大大提高生产力 根据SAP执行委员会的决议，皮特-泽克尔(PeterZencke)将负责研究和技术创新，其中包括企业流程平台(BPP)应用以及基于该平台的新型解决方案的开发；沙伊-阿加西(ShaiAgassi)将负责所有软件和解决方案的开发，其中包括集成和技术平台SAPNetWeaver。阿加西同时还将负责SAP的企业解决方案部门，该部门主要向客户提供跨企业应用，例如客户关系管理和供应链，以及25种以上的行业专用解决方案。此外，他还负责产品和行业营销。 克劳斯-海因里希(ClausHeinrich)除了将继续担任SAP全球人力资源部门主管，还将负责SAP位于全球的研发中心(SAP实验室)、SAP软件最终生产和交付(生产部门)以及内部安全和IT组织；杰哈德-奥斯瓦尔德(GerhardOswald)将继续担任SAP全球服务及技术支持部门主管；莱奥-奥普泰克(LeoApotheker)将继续负责全球销售和咨询与培训业务，同时他还从卡格曼手中接手了全球营销业务。沃尔纳-布劳特(WernerBrandt)则将继续担任SAP首席财务长。**SAP制定业务流程外包新标准 越来越多的跨国企业倾向于业务流程管理流程外包，因为它有助于企业集中精力发挥自己的核心竞争力，解放有价值资源来拉动业务增长和业务创新。相比标准的业务流程外包，SAPBPO服务(BPOServicesPoweredbySAP)独到之处是整合了SAP与其他BPO供应商的长期合作及提供创新性商业解决方案的经验。企业可以通过该服务降低意外风险，减少事务处理和运营成本，并改进业务流程质量。 宝洁公司人力资源总监LuigiPierleoni认为：人力资源管理外包对宝洁来说是一个战略性的决策，公司还将进一步实施与技术相关的方案以更好地服务客户。内嵌于SAP技术的BPO业务流程管理方案，可以使今天的宝洁独具优势，并沉着应对未来挑战。” SAP面向服务架构(SOA)基于SAPNetWeaver平台，企业可以在移除某些非核心业务流程的同时，保持对信息和工作流的无缝的、集成的完全控制。SAPBPO路线图的 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 目的就是帮助客户获得更好的业务流程管理质量，同时降低总拥有成本，减少BPO布署、转换和运营的风险。**企业信息化开门五件事 竞争优势:不要在真空状态下制定你的IT策略。 实施:大企业与小企业之间最大的区别不是规模，或者需求的复杂程度，而是他们现有的能够实施和维护技术的资源。 支持:要确保你有一个内置的支持系统。 行业经验:现在有许多软件供应商都在为各种规模的企业提供解决方案，但是最重要的是这些解决方案是否针对你所在行业的需求。 供应商的生命力:最后一点，要确保软件以及软件供应商能够永远伴随你的企业成长而成长。**竞争优势 总体来讲，IT投资应该是企业整体经营策略中的一部分，侧重点要放在如何将企业的竞争优势最大化并保持下去。要确保所有的IT决策都充分考虑了企业长远、持续发展的需求，比如新的系统如何为你现有的，以及未来的客户关系、供应商关系、经销商关系和企业合作伙伴关系带来好处？这个系统是否可以让你与你周边企业生态环境中的每个成员的沟通变得简单、容易？它是否能够让你从整个公司的层面，实时看到库存、销售、订单等各个部门的情况？问问那些销售人员，他们的产品如何为你的企业提供竞争优势。**实施 大企业与小企业之间最大的区别不是规模，或者需求的复杂程度，而是他们现有的能够实施和维护技术的资源。这并不是说小企业就得被动接受一个被简化、缩水的解决方案，在业务需求和解决方案之间作出妥协。要确保你的解决方案供应商能够提供你在IT投资里面所需要的业务和技术知识以及行业经验，并同时能够用一种成熟的、不会给现有资源带来负担的解决方案满足你的需求。要保证这个新的，专门设计用来提高你的企业生产效率的解决方案不会在实施过程中耗费你所有的资源。问问你的软件供应商，他们需要多长时间完成实施？他们能提供多少帮助？**支持 很多软件套装解决方案是通过咨询顾问或者经销商销售的，它们可以帮助进行系统的实施，并提供长期的服务。要当心一些经销商在把软件卖给你以后就不再关心你的需求了。要寻找那些能够长期提供支持的业务合作伙伴和解决方案供应商，他们能够长期为你的业务持续增长提供帮助。**　行业经验 现在有许多软件供应商都在为各种规模的企业提供解决方案，但是最重要的是这些解决方案是否针对你所在行业的需求。 要确保供应商了解你的行业，要给你看看他们在这个行业中的成功案例，并且他们的解决方案一定要包含专门针对你所在行业的特定需求的功能。确保供应商有充分的资源，得以长期投入到维护和强化这些行业性能上，并且供应商应该了解，从投资回报的角度来讲，什么对你是重要的，什么不是。**供应商的生命力 当你的企业规模扩大的时候，为软件升级是一个正常的过程，但是不应该在无计划的状态下进行。一定要问一下你的解决方案供应商，如果你的企业不断发展，覆盖地域不断扩展，有新的业务模式或区域，他们能为你做什么？你的供应商应该有能力为你提供一个清晰的解决途径，既能够满足你现在的需求，也能够满足你未来的需求。同样重要的是，确保你的软件供应商通过维护和不断强化其解决方案，为你的企业，也为他的企业的未来进行持续的投资。**用心贴近中小企业的需求 2004年，SAP中国以53%的速度高速成长,SAP中国的优秀业绩与其在中小企业市场的成功是分不开的。SAP中国在中小企业市场上的品牌推广及纯分销模式的初次尝试，使得中小企业业务产品在市场上的认可度日益提高，客户量几乎以每个工作日3个的速度增长。2004年底，SAP在亚太区的1000家新客户中就有2/3来自SMB。 “发现企业盲区，填补管理漏洞“:对中小企业来说，粗放的管理模式已经无法适应当今的市场竞争。利润滑坡、库存贬值、资金利用率低、信息不通畅等都是阻碍中小企业发展，甚至威胁中小企业生存的严重问题。SAP公司了解市场和用户的需求，在基于大量用户经验和模拟真实企业信息化运作情景的基础上，SAPBusinessOne孕育而生，为用户提供了全新的角度，让中小企业管理者身临其境，找到解决这些问题的金钥匙，从而给企业带来先进管理理念与全新的管理提升。 2005年，SAP公司已为中小企业市场制定了较为稳健的规划，即继续在中国中小市场的中低端进行推广的战略，继续发展多元化的渠道网络体系，全面提升各类渠道的竞争能力。此外，继续加强合作伙伴能力培训，建立样板客户和客户关怀体系，并进一步加大与诸如IBM、HP、SUN及Intel等国际合作伙伴的合作，合纵连横，汇聚各方力量与资源，共同打造中国中小企业市场新时代！2005年，SAP中国对中小企业业务的发展胸有成竹。**中小企业：高端客户的延伸 SAP对中小市场并不陌生，而只是其专注高端市场、挖掘现有客户潜力的一种延续和拓展。 在SAP的全球2万多家客户中，有60%以上的客户属于大型跨国公司、企业集团，在现有的这2万多家大型客户背后，有着数百万家中小企业的供应商、经销商等合作伙伴，使用非SAP系统的中小企业在与使用SAP的大型企业实施供应链管理时，就有可能面临数据难以集成的问题。而SAP的敏捷商务解决方案推出之后，将首先会吸引这些大型企业的中小企业合作伙伴，使之成为最有可能采用SAP敏捷商务解决方案的潜在客户。**中小企业的特点 中国的中小企业呈现两个特点，一是规模偏小，国外2亿欧元以下的企业都可以算作中型企业，而在国内达到这个规模的企业并不多，SAP的SMB计划主要针对年营业额从5000万人民币到5亿元人民币的中小企业；二是成长迅速，发展速度远远超过国外的一般水平。 根据SAP内部的一份调查报告显示，年营业额在5000万至5亿元人民币规模的国内中小企业大约有30万家左右，其中有60%以上的企业使用了管理软件，但这些管理软件大多是基于部门级应用的财务软件、进销存软件等，真正拥有ERP系统的企业只有3.5%左右。这从另一个角度说明，中小企业市场的巨大需求前景。 与以往SAP的直销方式不同，面向成长中的中小企业的SAP敏捷商务解决方案将采取合作伙伴分销、增值开发的方式进行，所提供的将是世界一流的信息化解决方案，"敏捷商务、成长应用"是其核心思想。也就是说，SAP将向中国本地的软件企业合作伙伴提供套件化的技术平台，由合作伙伴去开发适合中国国情和行业特点的专门解决方案。**中国的中小企业 “发达国家的企业，IT投入占年营业额3%左右；国内企业，SAP以1~1.5%数字来估计企业IT投入，并以此定位产品价格。” SAP划分中小企业标准是年营业额1000万到10亿，那么产品价格很容易计算，这种1%的收入支持99%的业务，对于企业来说是划算的。SAP产品的全线化，价格多样化，丰富了企业的选择权，同样也扩大了SAP的市场份额。“2008年以后，中小企业业务将占我们总业务量的30%以上。” SAP对中国企业商业技术运用作了一次调查：年营业额在1000万到10亿人民币的中国企业大概10万家，其中20%的企业没运用IT技术，剩下80%的企业中，只有5%企业使用ERP。这说明中国ERP市场还处于初级阶段，黄骁俭预计2008年ERP将会全面爆发。**信息化应用规模的大小与企业规模没有关系 信息化应用的规模不仅仅是面积问题，而更应该是个体积问题，这样说似乎也不合理，应该说是信息化的广度与深度的问题，既然涉及广度与深度，怎么可以和企业年产值、利润、人员多少、固定资产规模的大小并列？ 那么用数据量来衡量企业信息化的规模是否更适合呢？银行是服务性行业，数据处理量大，而企业的数据量每分每秒都在发生（例如，工业控制数据模型每秒每分都在变化），则不能与银行数据量合并同类项，也就是说用数据量来衡量也是不合理的。 如果一个贸易型的小企业从个人终端一直到后台管理，都用销售应用系统和数据库联成一体，实时掌握销售客户，那就是小企业的大应用。相反一个大型企业，只在财务和人事管理方面用了计算机管理，无疑是大企业小应用。**中小企业解决方案 SAP关于中小企业的界定在各个国家是不一样的。在中国，SAP按照国家统计局公布的标准来界定，各行业不同，例如机械制造行业，年销售收入在5亿人民币以下的就是中小企业。 SAP的中小企业解决方案是一个再开发的产品，是合作伙伴在SAP软件平台的基础上进行开发的产品。 针对中小企业的SAP敏捷商务解决方案有两个档次的产品，一个是中型的产品，一个是小型的产品。中型的产品并不是把开关关死，而是按照行业细分，进行本地化的设计和产品的预配置。预配置完后，以软件包的形式，实现交钥匙工程，使客户的整体应用成本改善。目前我们的合作伙伴已经开发了十多个面向不同行业的产品。 小型产品目前还没有进入中国市场。中型的产品和小型的产品，统一称为敏捷商务解决方案。**“燎原计划” 2003年底，SAP中国公司推出了一项针对中小企业的“燎原计划”，该计划旨在通过专业成熟的产品(SAPBusinessOne中文版)、服务和第三方媒体机构及专家的评估，帮助成长型企业加速实现信息化的过程，并体会信息化带来的效益。 “燎原计划”在中国实施的非常成功，它用生动真实的例子、切身的实践经验带动和帮助众多希望通过信息化改善自身的中国中小企业用户，并将这些客户的成功经验向更多的企业进行介绍，从而在更大的范围内进行信息化建设的推广。 2004年SAP公司业绩骄人，公司全球业务净收益取得了22%的成长速度。截至2004年年底，SAP公司在亚太地区新增客户500多家。特别值得一提的是，SAP中小企业解决方案自2003年在中国推出以来，经过近两年的成长业绩斐然，新增客户数量与新增样板客户数量在亚太地区均排名第一，在全球中小企业市场表现出色。**“燎原计划”中的渠道建设 2005年1月20日SAP中国中小业务合作伙伴启动大会在北京隆重开幕，来自全国各地近一百名mySAPAll-in-One以及SAPBusinessOne的合作伙伴的管理及技术人员济济一堂，就SAPBusinessOne技术应用、2004年SMB市场业务发展情况及2005年SMB发展策略进行了深入探讨，并分享了应用实施及服务成功经验。 在2004年，SAP充分调整渠道建设思路，对二级渠道进行调整。SAP只会对服务、咨询能力及销售能力都达到标准的渠道商进行授权，对于服务能力与咨询能力暂不能达标的合作伙伴，SAP对其进行培训与扶持，使之最终达到SAP的要求，以确保客户的利益。整合新的渠道的结果是，渠道体系由无序走向有序，合作伙伴间的合作大于竞争，SBO总代的能力得到全面提升，总代与二级代理的配合成为最佳模式之一。 历经2004渠道调整，SAP荣获了渠道权威媒体《计算机产品与流通》评选的“2004ERP软件渠道选择金奖”及《电脑商报》的“2004渠道精英奖”，再次证明SAP渠道整合的成功。如今，SBO的用户已发展到350家，并产生了一大批分布全国各地和各个行业的样板客户。同时，以产品的增值开发、服务咨询的增值以及总代与二级代理的配合模式为主的SBO最佳模式也正在形成。 　　**渠道的管理 虽然有庞大的渠道网络，但SAP选择经销商有一个基本前提：产品增值销售。即要求合作伙伴有一定的技术支持能力，能在SAP提供的半成品上开发新功能。因为SAP只提供通用软件，而客户个性化的功能，需要合作伙伴在此基础上开发。“如同茶壶一样，我们只生产它的核心部件——胚，外面精美的花纹则由合作伙伴根据顾客的喜好来完成。”  术业有专攻。SAP专注开发核心部件，合作伙伴根据行业特色加入个性化的功能，实现产品增值，二者演绎了织布者和裁缝的逻辑，体现了互惠的关系。SAP没有足够多的分支机构和人力完成每个项目的实施以及后续服务；合作伙伴以本土化的行业优势，在稳定架构上开发新产品，实现产品价值最大化。 目前，SAP中型产品增值经销商已有16家，小型产品发展到6家，再加上多级渠道商，总量达100多家。**“燎原计划”中的合作伙伴 与战略伙伴的合作也是SAP公司在中国发展的不可或缺的支柱。2004年7月SAP公司“合作伙伴与用户大会”在蓉城成功召开，会议邀请到众多SAP合作伙伴、渠道商以及用户。 会上特别表彰了优秀合作伙伴并颁奖，IBM与INTEL作为SAP公司重要的战略合作伙伴均表示将与SAP通力合作，共同培育中国的中小企业市场，为SAP的市场拓展开辟新道路。**发挥整合平台优势 分布在各行各业的成长型企业规模虽小，但各自也有完整的企业流程，都面临着诸如生产、销售及客户关系维护等共同的管理问题。SAPBusinessOne中文版就是SAP公司专门针对中国成长型企业设计的产品，它提供直观并能快速实施的解决方案，满足企业标准的业务需求以及持续发展的要求，帮助企业解决以上所提及的管理问题。 SAPBusinessOne中文版不仅帮助成长型企业在不同行业实现了与员工、合作伙伴、客户以及供应商之间的密切合作，还能将企业内外不同的客户、业务流程以及数据信息联接在一起，从而产生出不可比拟的效率。SAPBusinessOne集合了多种应用于一体，包括账务、销售、采购、库存、收付款管理、客户关系管理、生产和物料需求计划、成本管理、服务和人力资源管理等企业管理方方面面的内容。企业的各种业务数据高度集成共享，避免重复投资信息化建设。同时它也是一个很开放的平台，通过其提供的开发工具包（SDK），用户可以方便地对该方案进行扩展并与包括mySAP商务套件解决方案或客户已经使用的其他IT系统集成，从而发挥系统平台的整合优势。**2005年精耕合作伙伴细作渠道 除了拥有先进的管理理念和精心定制的平台级产品外，对渠道选择的精益求精以及渠道、合作伙伴的鼎力支持则是SAP中国在中小企业市场保持风光无限的另一法宝。对于中国中小企业市场的发展趋势，SAP定义为持续增长，并仍将其业务发展重点放在精耕合作伙伴及细作渠道建设上。 早在2003年底，中小企业渠道规模是10家mySAPAll-in-One合作伙伴、3家SAPBusinessOne全国总代理。2004年，SAP充分调整渠道建设思路，到去年底，SAP只发展了2家mySAPAll-in-One增值经销商，1家SAPBusinessOne全国总代理商、2家SAPBusinessOne增值产品开发合作伙伴。而2005年，SAP仍会同上个年度一样持续地发展和强化多元化的渠道网络，在渠道的选择和管理上更加严密和规范。**2005年的规划 SAP公司决策层已为2005年中小企业市场制定了较为稳健的规划，我们希望将SBO打造成为中国中小市场的高端第一品牌，鼓励和支持合作伙伴朝着行业化细分的市场进一步。对于SBO，则采取继续在中国中小市场的中低端进行推广的战略，继续发展多元化的渠道网络体系，全面提升各类渠道的竞争能力。此外，继续加强合作伙伴能力培训，建立起样板客户和客户关怀体系，并进一步加大与诸如IBM、HP、SUN及Intel等国际合作伙伴的合作，合纵连横，汇聚各方力量与资源，共同打造中国SMB市场新时代！**中国的行业合作伙伴 汽车行业解决方案的高维信诚公司，面向服务行业解决方案的美达尔公司，以及前不久与SAP正式宣布结成战略合作伙伴关系的东软集团。这些合作伙伴基本上都是国内管理咨询和软件业界的翘楚，拥有SAP梦寐以求的渠道、资源、人力等本地化优势。无疑，SAP通过向国内软件企业开放核心技术、结盟合作伙伴共推“敏捷商务”解决方案，将成为影响国内中小企业应用市场最强势的一支力量。 无论产品的规模有多小，SAP提供的是基于企业级的产品，而决非部门级的应用。这也是辨别"真假"ERP的一个原则：ERP首先应该是一体化的、集成了企业各部门应用的整体解决方案，而不是只针对某一个部门需求而开发的软件。而SAP提供的将是适用于企业各个阶段的高成长性产品，不仅能够应对企业的当前需要，数年之后当企业成长到一定规模之后，SAP敏捷商务解决方案也将能平滑过渡到高端应用。**ERP概念的提出 在1990年，GartnerGroup报告中给ERP下了第一个定义，这份报告的编号是CIM:S-300-339，名称是：ERP:avisionofthenextgenerationMRPⅡ。这份报告提出的核心思想是两个集成：一个内部集成、一个外部集成。内部集成是产品研发、核心业务和数据采集的集成，外部集成是企业与供应链上所有合作伙伴的集成，这是ERP最原始的定义。 GartnerGroup就ERP提出了几个标准：4GL（第四代计算机语言）、关系型数据库、支持多种数据库、GUI（图形界面）、基于C/S结构等，后来又包含了EDI、运输管理、仓库管理等内容。MRPⅡ强调内部集成，以制造业为主；而ERP是由企业内部集成向企业外部集成的扩展，强调企业与供应链上所有合作伙伴的集成**怎样真正实现当初ERP提出的两大理论 ERP最初定义中的两个集成，已经把SAP定位到了一个电子商务的时代，这是1990年的事，只是当时还缺乏相应的技术手段。企业内部集成的重点就是实时化的问题，SAP开发的第一代产品是R/2，R就是RealTime即“实时”。SAP也提出了外部集成的概念，现在看来就是大量使用互连网的技术，当时的SAP就从理论上预想了一个未来。所以，从SAP的角度来讲，在GartnerGroup提出ERP概念之前，我们已经在按照这个思路在开发和设计ERP产品。因为GartnerGroup是90年提出来的，SAP的第一代产品是在72年进入市场的。到了90年前后，已经进入到了R/3系列产品的开发和研制过程中，所以在开发过程中，已经很深刻地体会到了一些理论基础和要求，并进行了实践。 现在谈ERP下一步的发展，就是怎样真正实现当初ERP提出的两大理论。因为现在企业内部集成基本成熟，尤其是数据标准已经非常成熟。而企业外部集成是当前发展的趋势，企业外部集成解决如何整合企业外部资源，如何充分利用互联网的手段和其它数据访问手段。目前，在企业外部集成方面还有各种不同标准，都在发展的过程中，如J2EE、.NET等，还在解决发展过程的基础问题。   **ERP技术的发展方向是什么？ 从技术层面上讲，主要的发展方向是企业外部集成。 从应用层面上讲，主要的发展方向是新兴商业模式之下的企业应用。ERP与企业的应用紧密相关，因此，ERP需要仔细研究和吃透各类不同商业模式企业的应用模式。**企业实施ERP是否成功的标准  ERP产品，从其基本理论而言，涉及的面非常广。包括产品的设计、管理、监控、优化、供应链的整个过程，还涉及到合作竞争、同步工程、协同商务等很多应用内容，所以，能够把所有这些过程完全做成功的企业并不多。但是，如果说局部应用成功，几乎所有的企业都可以达到。所以ERP实施成功不成功，由于企业立足点不一样，期望值不同，评价的基准也不同。 评价企业实施ERP是否成功的标准是什么呢？不管是局部应用还是全面应用，第一步，把企业的业务装进了软件，就是初步的成功；第二步，把企业的业务装进了软件，并且开始运作，产生了一些效益，就是更高层面的成功；第三步的成功，就是把企业所有的业务都装了软件，同时又产生了效益，这就是最高境界的成功。*******************************************************************************