丰田问题解决8步骤课件

2006.6TFTE(InternalUseOnly)丰田问题解决法（TBP）TBP全球认证讲师培训课程2006.6TFTE(InternalUseOnly)1.「丰田问题解决法」　　・什么是「丰田问题解决法」　　・问题解决的基本意识　　・什么是丰田所谓的问题　　・[问题解决」的具体顺序・步骤－STEP1.～STEP8.2.「问题解决」综合演习・A3资料的制作技巧　　・[问题解决」综合演习--PMCS顾客服务部零件室　魏伟的例子　　・[问题解决」追加演习— 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 工作案例　　本次学习内容2006.6TFTE(InternalUseOnly)１．什么是「丰田问题解决法」2006.6TFTE(InternalUseOnly)ToyotaWay简介♦丰田向客户、员工、地方、社会、股东等相关方提供一种什么样的价值，就是《丰田的基本理念》（例：对客户：最优质的产品、最优质的服务；对员工：最稳定、富裕的生活；对社会发展：最大贡献；对地球：最环保等）♦如何将《丰田的基本理念》运用到企业的实际活动中，应拥有的信念、价值观、应采取的行动姿态，就是〈Toyotaway〉。它是丰田人工作的行动准则，对传承丰田企业文化以及使丰田在世界范围内实现自身价值都是不可或却的。1．什么是「丰田问题解决法」ToyotaWay两大支柱智慧与改善尊重人性挑战———为实现梦想,发挥想象力,充满勇气和创造力去挑战改善———时刻前进,追求革新,坚持不懈地改善现地现物—通过现地现物看清事物本质,迅速果断地统一 意见 文理分科指导河道管理范围浙江建筑工程概算定额教材专家评审意见党员教师互相批评意见 ,并全力付诸实施尊重———努力做到诚实待人,相互理解、相互负责团队精神—培养人才，集合每个人的力量2006.6TFTE(InternalUseOnly)TOYOTAWAY和问题解决的关系▼TOYOTAWAY是我们工作时的”价值观”▼”价值观”不是能够立刻理解的。　要通过实际工作中不断的实践或者自己实践后对部下进行指导来理解▼我们平时的工作就是解决问题，　问题解决（TBP）具体总结了在工作中（解决问题时）如何贯彻ToyotaWay的方式方法。通过在具体工作中贯彻实践问题解决以理解TOYOTAWAY在工作中实践了问题解决的人就是理解并实践TOYOTAWAY的人1．什么是「丰田问题解决法」2006.6TFTE(InternalUseOnly)「问题解决」（基础篇）TOYOTAWAY丰田的工作方法（问题解决）沟通技巧A3资料制作技巧 客户至上 经常自问自答“为了什么” 当事者意识 可视化 依据现场和事实进行判断 彻底的思考和执行 速度·时机 诚实·正直 实现彻底的沟通 全员参与基本意识1．什么是「丰田问题解决法」2006.6TFTE(InternalUseOnly)实际工作公司的一员　・每个人都是公司的代表　・必须共同遵守公司的价值观　・这个价值观就是ToyotaWay为什么掌握「丰田问题解决」非常重要？　・互相尊重(CS)、　　发挥智慧进行改善　・｢智慧和改善｣的具体做法就是｢问题解决｣问题解决　・这种做法带来了丰田的发展　　支撑培养未来人才的支柱就是「问题解决」1．什么是「丰田问题解决法」公司的一员实际工作　・每个人都是公司的代表　・必须共同遵守公司的价值观　・这个价值观就是ToyotaWay　・互相尊重(CS)、　　发挥智慧进行改善　・｢智慧和改善｣的具体做法就是｢问题解决｣公司的一员　・这种做法带来了丰田的发展　　支撑培养未来人才的支柱就是「问题解决」实际工作　・每个人都是公司的代表　・必须共同遵守公司的价值观　・这个价值观就是ToyotaWay　・互相尊重(CS)、　　发挥智慧进行改善　・｢智慧和改善｣的具体做法就是｢问题解决｣公司的一员2006.6TFTE(InternalUseOnly)2．问题解决的基本意识2006.6TFTE(InternalUseOnly) 经常自问自答“为了什么” 当事者意识不要将当前的手段混淆为目的。常常自问，工作真正的目的是什么。只有认识到自己是当事者,才能理解自己工作的使命和价值,产生自豪感.。才会思考“我想要做什么”,“我一定要达成这个”。 客户至上在为本部门或公司推展工作时,应始终将客户的利益放在第一位。在丰田,后道工序也被看作是“客户”。 可视化问题,信息, 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 和对情况的认识和意见等需要共有的信息,以手册,日程表等形式，或放入共有文件夹、共有服务器或者在告示板上张贴,以达到信息的共有化。10个基本意识2．问题解决的基本意识 经常自问自答“为了什么” 当事者意识不要将当前的手段混淆为目的。常常自问，工作真正的目的是什么。只有认识到自己是当事者,才能理解自己工作的使命和价值,产生自豪感.。才会思考“我想要做什么”,“我一定要达成这个”。 客户至上在为本部门或公司推展工作时,应始终将客户的利益放在第一位。在丰田,后道工序也被看作是“客户”。 可视化 经常自问自答“为了什么” 当事者意识不要将当前的手段混淆为目的。常常自问，工作真正的目的是什么。只有认识到自己是当事者,才能理解自己工作的使命和价值,产生自豪感.。才会思考“我想要做什么”,“我一定要达成这个”。 客户至上在为本部门或公司推展工作时,应始终将客户的利益放在第一位。在丰田,后道工序也被看作是“客户”。2006.6TFTE(InternalUseOnly) 依据现场和事实进行判断摒弃先入为主的观念,以无拘无束之心、看待事物的真实方面。不将臆测和事实混淆。亲临现场、自己去看,去听,去感受。 速度·时机 彻底的思考和执行迅速对应客户需求,贯彻实施对策。如果对策的实施尚需一定时间,可先采取适当措施,避免错失做事的良机。严守交货期。深入思考、怀着“不到最后决不放弃”的强大意志和坚韧不拔的精神,将工作进行到最后。10个基本意识2．问题解决的基本意识 依据现场和事实进行判断摒弃先入为主的观念,以无拘无束之心、看待事物的真实方面。不将臆测和事实混淆。亲临现场、自己去看,去听,去感受。 彻底的思考和执行 速度·时机深入思考、怀着“不到最后决不放弃”的强大意志和坚韧不拔的精神,将工作进行到最后。 依据现场和事实进行判断摒弃先入为主的观念,以无拘无束之心、看待事物的真实方面。不将臆测和事实混淆。亲临现场、自己去看,去听,去感受。 彻底的思考和执行2006.6TFTE(InternalUseOnly) 诚实·正直　 实现彻底的沟通即使在没人监督的时候也按照既定顺序(工序)确实推进工作.虚心听取别人的意见。对自己的行为负起责任。诚心诚意与客户或相关人员努力沟通，直至他们给与理解并能够主动积极提供协助。 全员参与从项目的最初阶段起，动员一切可动员的力量，及时提供相关信息，引领团队以及相关人员，集思广益，以达到效果和效率的最大化。10个基本意识2．问题解决的基本意识 诚实·正直　 实现彻底的沟通即使在没人监督的时候也按照既定顺序(工序)确实推进工作.虚心听取别人的意见。对自己的行为负起责任。诚心诚意与客户或相关人员努力沟通，直至他们给与理解并能够主动积极提供协助。 全员参与2006.6TFTE(InternalUseOnly)3．什么是丰田所谓的问题？2006.6TFTE(InternalUseOnly)所谓的「问题」理想状态现状差距＝问题3．什么是丰田所谓的问题2006.6TFTE(InternalUseOnly)2种「问题」3．什么是丰田所谓的问题現　状目前的“理想状态”更高的“理想状态”发生型问题（Ⅰ型）・既定的“理想状态”（基准值・目标）和现实的差距差距差距正常解决问题设定型问题（Ⅱ型）・重新设定更高的“理想状态”（基准值・目标），有意识地创造出来的差距2006.6TFTE(InternalUseOnly)追加练习现在给大家看一张会客室的照片。这张照片中所显示的会客室的状态又有什么问题（2分钟）－－－－－－－－－－－－－－－－－－－3．什么是丰田所谓的问题2006.6TFTE(InternalUseOnly)3．什么是丰田所谓的问题2006.6TFTE(InternalUseOnly)再给大家看一张会客室的照片。现在大家看这张照片所显示的会客室的状态（理想状态）同现状有何不同（2分钟）3．什么是丰田所谓的问题2006.6TFTE(InternalUseOnly)3．什么是丰田所谓的问题2006.6TFTE(InternalUseOnly)没有问题的人，才是问题最大的 by大野耐一3．什么是丰田所谓的问题2006.6TFTE(InternalUseOnly)4．问题解决的具体行动·步骤2006.6TFTE(InternalUseOnly)STEP1．明确问题2006.6TFTE(InternalUseOnly) 在丰田，没有哪一项工作是不存在问题的。要从工作的真正目的出发，带着强烈的问题意识，主动地发现问题。 任何时候都不满足于现状，要志存高远，首先在脑海里描绘“理想状态”，将其与现状的差距“可视化”，从而将问题明确化STEP1.明确问题2006.6TFTE(InternalUseOnly)（例）追溯自己工作的目的的目的　　　　宗旨通过生产对社会，对广大客户做出贡献“工作目的”的目的为客户提供性能优异，品质优良，价格实惠的商品工作的目的提供生产好车的图纸工作部门⇒让客人能够高高兴兴购买丰田车、乘坐丰田车生产好车，确保利益创造生产好车的生产线购买质优价廉的零部件避免蛮干、瑕疵、浪费使好车畅销为生产更优质的产品制订高效的营销计划绘制图纸设计生产线决定需要采购的零部件制订生产计划展开促销活动制作决算清单【开发】【生产技术】【调配】【生产管理】【销售】【财务】STEP1.明确问题思考工作的“真正目的”2006.6TFTE(InternalUseOnly)▼　追溯自己工作目的的目的,确认自己工作产生的源泉，　　为自己的工作定位,并能够理解自己的工作对公司的价值和意义.　　▼　只有充分理解了自己工作的目的、才能唤起对自己工作的“当事者意识”.①　追溯自己工作的目的的目的（１）思考工作的真正目的STEP1.明确问题2006.6TFTE(InternalUseOnly)②从自己的工作是“谁”,“为谁”,“做什么”,“怎么做”角度出发,具体的考虑 大而模糊的目的⇒销售雷克萨斯 更具体的目的⇒经销店的员工、向来店的客户生动有效地推介雷克萨斯的魅力 　向谁做什么怎样谁思考工作的“真正目的”WhoWhomWhatHow向谁做什么谁2006.6TFTE(InternalUseOnly) 模糊的“理想状态”　⇒向顾客开展雷克萨斯汽车的促销活动具体工作的“理想状态”⇒让经销店的员工配合一般发奖金的时期，使所有经销店的来店客户的80%很好地理解新雷克萨斯GS的特征（２）思考工作的“理想状态”何时什么程度“理想状态”描述了为达成工作的目的，自己工作应实现的理想水平。只有通过「5W2H」具体地把握工作的“理想状态”,才容易和现状进行比较，从而找到其中的差距。何地whomwhenHowmuch谁向谁什么whatwherewhoSTEP1.明确问题怎样做how 模糊的“理想状态”　⇒向顾客开展雷克萨斯汽车的促销活动具体工作的“理想状态”⇒让经销店的员工配合一般发奖金的时期，使所有经销店的来店客户的80%很好地理解新雷克萨斯GS的特征whom谁向谁whoHowmuch什么程度什么怎样做howHowmuch2006.6TFTE(InternalUseOnly)“目的”和“理想状态”的区别对于目的（谁、向谁、做什么、怎么做），加上「何时」「何地」「什么程度」等要素，才是“理想状态”。STEP1.明确问题2006.6TFTE(InternalUseOnly)　（３）把握现状▼　避免纸上谈兵或凭借自己的记忆、应该现地现物的确认情况。▼　按照「谁」,「向谁」,「何时」,「何地」,　「做什么」,「什么程度」,「怎么样」把握具体、客观的事实或数据。　　STEP1.明确问题2006.6TFTE(InternalUseOnly)▼具体地把握了「理想状态」和「现状」,之间的差距也就容易「可视化」了。　　▼使差距「可视化」,可以采取多种方法，比如:・制作销售计划，对照销售实际业绩，　　将其差距用数字「可视化」。・将计划的进展情况图表化，对照实际的推进状况,将延迟的状况「可视化」。　　（４）使差距“可视化”STEP1.明确问题2006.6TFTE(InternalUseOnly)与相爱的家人一起健康、衣食无忧的生活，同时拥有自己的事业，达到工作和个人生活的平衡。　30岁前成为外资企业销售领域的专业人才，存款达到20万。另外，在个人生活方面、周末与家人一起去郊外旅游、一起打网球等,充实地安排休闲时间。　经济方面，在25岁的现阶段，存款已达到10万元，预计30岁时可以达到20万元的存款。工作方面，按照销售领域专业人才的 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 ，专业知识方面的差距还相当大。生活方面，每天加班到很晚、周末也经常紧急出勤。　每月平均加班60个小时，在家里的时间很少。例:A公司销售部小李加班过多的CASE（明确问题）加班占用了过多的个人时间,使得学习销售方面的专业知识的时间以及与家人在一起休闲的时间非常少。差距小李的人生“目的”小李度过人生的“理想状态”现状问题STEP1.明确问题2006.6TFTE(InternalUseOnly)STEP2．分解问题步骤2是比较困难的一步，在此遭遇困难的人很多，提醒大家要给予高度的重视！2006.6TFTE(InternalUseOnly)本步骤里要把握的几个关键词名词Vocabulary 问题（大而模糊的问题） 要着手解决的问题 问题点 切入点 优先顺序 4W　・特别提示：深刻理解关键词准确把握其内涵What干什么、Wher在哪里、When时间、Who谁2006.6TFTE(InternalUseOnly)理想状态现状第一步骤回顾----所谓[问题]=问题差距在这里问题已经明确出来了，但这个问题往往是大而模糊的怎么处理这个大而模糊的[问题]呢？理想状态现状=问题差距在这里问题已经明确出来了，但这个问题往往是大而模糊的2006.6TFTE(InternalUseOnly) 首先是分解将大而模糊的问题逐步分解，整理成自己能够着手处理的具体问题。 再决定优先顺序按问题的轻重缓急，决定问题解决的优先顺序 后确定问题点现地现物地观察产生问题的具体环节，收集定量·定性的事实，确定问题点～分解问题，依据事实决定要解决的问题点～STEP2.分解问题大而模糊的问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题点分解what?where?when?who?决定优先顺序审视流程若分解不充分，会导致：①出现很多的真因甚至非真因②不能看清对策的效果③不会出现持续持续的好效果～分解，依据事实决定要解决的问题点～问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题决定优先顺序审视流程决定优先顺序审视流程2006.6TFTE(InternalUseOnly)分解问题举例—市场反馈发动机油底漏油举个例子：3月份市场反馈出现发动机油底漏油，以此例进行分解问题说明→发动机油底漏油大而模糊的问题举个例子：3月份市场反馈出现发动机油底漏油，以此例进行分解问题说明→发动机油底漏油大而模糊的问题2006.6TFTE(InternalUseOnly)分解问题—市场反馈某型发动机油底漏油油底变形◆如果不进行细致分解，直接进入原因分析及对策操作员手触摸油底密封胶质量不过关密封胶涂层不均密封胶涂层太薄更换建立标准作业更换产品建立标准作业，密封胶涂层厚度调整▪▪▪▪▪▪某型发动机油底漏油◆如果先进行细致分解●When（时间）3月、4月●Where（部位）油底壳前/后/左/右/中部、还是四周●What（什么）油底壳、密封胶●Who（对象）产品质量、操作人员、标准作业导致混乱、遗漏、重复等，不得要领问题具体化，容易着手，要因分析及对策会更容易某型发动机油底漏油◆如果不进行细致分解，直接进入原因分析及对策密封胶涂层太薄某型发动机油底漏油◆如果不进行细致分解，直接进入原因分析及对策某型发动机油底漏油油底变形操作员手触摸油底密封胶质量不过关密封胶涂层不均密封胶涂层太薄2006.6TFTE(InternalUseOnly)(1)将问题分层次,具体化■在这个环节，最关键的是■将作为思考问题切入点的切入点■针对各个切入点，思考“如果这样分解会得到什么样的结果”，试着寻找大而模糊的问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题分解what?再分解STEP2.分解问题where?when?who?要尽量多的找出不同的切入点What/Where/When/Who“合适的切入点”2006.6TFTE(InternalUseOnly)例）分析“未完成汽车销售任务”的问题的切入点 What　：按车型 Where：按地域、经销店、销售渠道 When：按年、季度、月、周、平日或周末 Who：按年龄、性别、老客户/新客户　　　…etc.STEP2.分解问题(1)将问题分层次,具体化还不能进行Why（原因的分析）2006.6TFTE(InternalUseOnly)A店B店C店销售好的车销售不好的车D店轿车面包车箱车SUV不合适的切入点合适的切入点例）合适的切入点和不合适的切入点　　（关于未达成销售任务的问题的切入点）(1)将问题分层次,具体化STEP2.分解问题2006.6TFTE(InternalUseOnly)▼针对分解后的问题、从重要度、紧急度、扩大倾向进行综合的考虑、决定优先顺序・重要度：对理想状态的达成有多大的贡献(范围·程度)？　・紧急度：不立刻处理,是否会导致严重的后果？ 　・扩大倾向：如果搁置,其影响或程度是否会扩大？ (2)决定优先顺序、选定自己要着手解决的问题决定“要着手解决的问题”问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题决定优先顺序分解STEP2.分解问题2006.6TFTE(InternalUseOnly)(3)「现地现物」观察过程，明确问题点▼　对于「要着手解决的问题」，按照时间轴依据事实，现地现物进行考察，明确过程。▼　在明确过程后，确认是在哪个环节发生了问题,将「问题点」确定下来。问题问题问题问题问题问题问题决定优先顺序观察过程STEP2.分解问题2006.6TFTE(InternalUseOnly)1月・・・50H2月・・・150H3月・・・30H4月・・・20HWhen工作的时期上司指示的工作120H其他部门委托的工作30HWho工作的来源会议调查制作企划书制作决裁车展经销商大会What工作的内容・・・・・・分解与其它部门协调区域会议加班过多大而模糊的问题例:A公司销售部小李加班过多的CASE（分解问题)再次强调：①思考更多的切入点②不要有遗漏或重复③这一步还不能进行Why工作要求更高没经验过的工作向上司取得决裁期限短的工作向上司实施报告前2006.6TFTE(InternalUseOnly)例:A公司销售部小李加班过多的CASE（分解问题)STEP2.分解问题要向上司取得决裁前几天、加班特别多确定优先顺序的结果 问题 这两个月的月平均加班时间和月平均次数月总加班时间与上月比 重要度 紧急度 扩大倾向 综合评价 比以前的工作要求更高 3小时、2次、20％ ○ △ ○ ○ 以前没有经验过的工作 2.5小时、2次、25％ △ △ ○ △ 经销店大会支援 3小时、2次、10％ ○ △ △ △ 车展支援 2小时、2次、10％ × △ △ △ 向上司取得决裁前 5小时、2次、25％ ◎ ○ ○ ◎ 向上司进行实施报告前 3小时、2次、15％ △ △ △ △ 期限短的工作 3小时、2次、20％ △ ○ ○ ○ 需要与其他部门协调的工作 2小时、1次、５％ × △ △ △2006.6TFTE(InternalUseOnly)要向上司取得决裁前加班特别多例:A公司销售部小李加班过多的CASE（分解问题)STEP2.分解问题观察过程问题点：事前没有有计划地合理地安排好向上司决裁报告的时间具体的问题点按照上司的指示修改资料确定该工作的「理想状态」调查现状等,进行工作的准备接受上司的指示制作决裁书预约上司的决裁报告时间向上司报告修改后的决裁基于方针开始工作向上司进行决裁报告取得决裁按照决裁开始工作2006.6TFTE(InternalUseOnly)追加练习2设问小李是某大型手机连锁店的地区担当员。该连锁店经营不同品牌的不同型号的手机。最近两个多月，销售业绩出现明显下滑。小李非常着急。（2）请考虑顾客从想买手机到最后实际付钱购买手机的过程。追加练习2（1）针对这个问题，能想出什么样的切入点？请最低想出10个切入点。2006.6TFTE(InternalUseOnly)某手机专卖店的内景追加练习22006.6TFTE(InternalUseOnly)解说（将问题层别化的切入点的例子）(What-什么的销售额)(Where-地点)(When-什么时候的销售量)(Who-对象)・不同机型・不同品牌（NOKIA/MOTOROLA/PANASONIC/SUMSNG/KEJIAN等等）・不同价格带・其他店内没有的/有的・不同功能（如带/不带摄像头等）・月　・星期　　・时间带・每小时来店客人数　　・新品上市日期/以外・优惠酬宾时期/以外・平日/节假日・男性/女性　　・年龄　・来店頻度・老会员/新会员・不同职业/不同收入・城市中心店/郊区店・省/城市・商圈人口　・大型店/小型店・营业时间长的店/短的店・附近有竞争对手/没有・店长有经验/新任店长追加练习22006.6TFTE(InternalUseOnly) 找到更多切入点的切入点・What＝内容　・Where＝在哪里　・When＝时间　・Who＝谁通过这些尽量找到更多的切入点注意：切入点没有为什么（Why）解说（将问题层别化的·具体化的要点）追加练习22006.6TFTE(InternalUseOnly)**可编辑2006.6TFTE(InternalUseOnly)从各个切入点的分析结果看,可以发现比较过去①促销期,②20,30岁的年轻顾客群，③附近出现了竞争对手的经销店的销售业绩下降严重。针对这3个问题，从「紧急度」「重要度」「扩大倾向」方面综合评价、确定了优先顺序.附近出现了竞争对手的经销店的业绩下滑现象尤其严重追加练习2 问题 今年第一季度与去年的同期比 紧急度 重要度 扩大倾向 综合评价 促销时期 90％ △ × △ × 20,30岁的年轻人 80％ △ △ ○ △ 附近出现新的竞争对手经销店 60％ ○ ○ ◎ ◎2006.6TFTE(InternalUseOnly)追加练习2设问小李是某大型手机连锁店的地区担当员。该连锁店经营不同品牌的不同型号的手机。最近两个多月，销售业绩出现明显下滑。小李非常着急。（1）针对这个问题，能想出什么样的切入点？请最低想出10个切入点。追加练习2（2）请考虑顾客从想买手机到最后实际付钱购买手机的过程。2006.6TFTE(InternalUseOnly)Checklist■　前一个状态完成后是否能够开始下一个状态例）从“找到了想买的手机”→”拿到柜台付款”之间应该有更多的过程■　请思考一下你在手机专卖店买手机的时候是什　么过程？有没有遗漏的地方？解说（观察过程）追加练习22006.6TFTE(InternalUseOnly)这样分析的话很难看出“销售额下降”是在哪里出了问题解说（观察过程）来到手机专卖店看是否有自己喜欢的手机选出自己最中意的一款手机拿到付款台支付金额购买追加练习22006.6TFTE(InternalUseOnly)这样来看就很容易明白客人在哪个环节出现了问题解说（观察过程）向营业员了解所选手机的性能和功能支付了解·接受售后服务的内容请营业员拿出真机比较权衡性价比，最终选定一款决定购买没有手机看广告选择在哪买手机经过比较后，决定去哪家店购买确认自己想买什么价位、什么样式、具有什么功能的手机锁定几款比较中意的手机入店手机样式老了手机坏了想换手机想买手机上网查询经朋友介绍看柜台上摆放着的各种手机模型了解·接受优惠活动的内容追加练习22006.6TFTE(InternalUseOnly)■考虑怎样才能引起“后道工序”的开始观察过程的要点追加练习2只有认真地追溯过程，才能最终找到发生问题的环节2006.6TFTE(InternalUseOnly)总结STEP2.分解问题（１）将问题分层·具体化（２）决定要着手的问题（３）现地现物地考察流程，明确问题点■找到尽可能多的切入点　（What、Where、When、Who）■在（２）、（３）确定·明确问题时、必须现地现物地确认　2006.6TFTE(InternalUseOnly)STEP3．设定目标2006.6TFTE(InternalUseOnly)把握了「要着手解决的问题」后、不要马上进入「要因分析」！！▼　目标是为解决「问题点」而设定的。如果在「要因分析」后，再设定「目标」，那么「目标」即是为了解决「真因」。这样的话,如果有　　多个「真因」，那么也要设立多个目标。而且一旦「真因」把握错误　　的话，针对该真因设定的「目标」也是错误的，也就不可能解决　　问题点。 ▼　如果在把握了「要着手解决的问题点」后设定「目标」，那么之后的 　「要因分析」的步骤中寻找到的「真因」是否是真正的「根本原因」， 　　就可以根据「如果消除了这个根本原因、是否可以达成这个目标」来 　　进行检查了。 2006.6TFTE(InternalUseOnly)例：“小S的体脂肪率增加了5%”是「要着手解决的问题点」。　　　　对此，他没有设定目标、就直接进行了「要因分析」。　　　　假设这个问题点的根本原因被认定为「饮食不调」,那么　　　　为了解决「饮食不调」这个问题设定了目标。但是、其实　　　　真正的原因是「运动不足」，那么为解决「饮食不调」而　　　　设定的目标是不能解决「小S的体脂肪率增加了5%」这个　　　　问题点的，目标本身也就失去了意义。2006.6TFTE(InternalUseOnly)～带着热忱和责任感，制定成果测定的尺度～目标要着手解决的问题点 程度？ 期限？是否定量、具体、具有挑战性？ 朝着解决问题的方向努力，制定较高的目标。 较高的目标指“定量”“具体”“具有挑战性的”的目标STEP3.设定目标2006.6TFTE(InternalUseOnly)设定「定量・具体・具有挑战性的目标」在「设定目标」时、根据「到何时」「到什么程度」「做什么」「怎么做」的要素具体、定量、具有挑战性的把握目标、并用成果的形式表现出来。但是，没有能够衡量工作的定量的指标怎么办？包含事务性的工作在内，任何工作都一定可以设定定量的目标STEP3.设定目标2006.6TFTE(InternalUseOnly)设定定量的目标，可以有多种方法。比如：　　・针对「顾客的满意度低」的问题、可以设定「经销店的　　　清洁状况」、「销售人员的态度」、「商品知识量」等　　　KPI(KeyPerformanceIndicator)、指标，并将各指标设定为几个达成水平，从而定量地把握。　　　・针对「培训的效果不好」的问题、可以设定「内容的　　　理解度」、「期待值的达成度」等指标、向听课人进行　　　问卷调查。对「内容的理解度」，还可以通过测试的　　　形式,用测试得分来进行评价。STEP3.设定目标2006.6TFTE(InternalUseOnly)例:A公司销售部小李加班过多的CASE(设定目标)事前没有有计划地合理地安排好向上司决裁报告的时间，（总是到了快接近交货期的时候，才匆匆忙忙制作完决裁书，做完之后才向上司预约决裁报告的时间。而决裁书又总是被要求多次修改，为了赶上交货期而不得不加班到很晚。）问题点（按照业务计划，有条不紊地推进工作，合理安排决裁报告的时间。并且制作的决裁书水平很高，不需要上司作较大的修改，从而减少为取得决裁所需要的时间）将过去为取得决裁所进行的加班在3个月以内从每月平均10小时减少到2小时。目标STEP3.设定目标2006.6TFTE(InternalUseOnly)追加练习3设问追加练习3下面内容是针对某种状况而设定的「目标」。请针对此目标的设定方法指出有问题的部分。然后修改为更「具体・定量・挑战」的表现形式。在修改的时候可自行设定更为详细的状况，也可自行增加一些信息。（１）（一位人事・教育担当对新人教育制定的目标）「让全体新人扎实地掌握基本的工作礼仪,并能够在工作岗位上迅速运用」2006.6TFTE(InternalUseOnly)（１）下定解决问题的决心（２）制定定量、具体、富有挑战性的目标 ■重要的是具有“当事者意识” ■表述目标时，应包含“到何时”“到什么程度”， 体现“成果” ■制定具有挑战性的目标 总结STEP3.设定目标2006.6TFTE(InternalUseOnly)STEP4．把握真因2006.6TFTE(InternalUseOnly)～为抓住根本原因，深入调查发生问题的环节～ 制定目标后,调查为什么会发生问题，通过不断地追问“为什么”，以求抓住根本原因。 追查原因不能够想当然，也不要把责任归于他人，而应基于事实。STEP4.把握真因不断追问为什么是否会产生连续的成果？要着手的问题点根本原因对策要因要因要因要因为什么？（假设原因）当事实明确因果关系不存在时，就放弃继续询问“为什么”2006.6TFTE(InternalUseOnly)（１）摒弃先入为主的观念,多方面思考原因▼　不能因为上司或者有经验的人是这样说的，或者过去一直以来都是这样做的，就停止了寻求真因▼　在思考原因的时候，首先从自己工作的责任范围内寻找原因，而不要武断地将原因推卸到他处。STEP4.把握真因2006.6TFTE(InternalUseOnly)为进行要因分析・・・对事情「考虑构成要素」有代表性的切入点 公司的资源⇒　人、物品、资金、信息 产品生产⇒　QCD　（Quality：质量、Cost：成本、Delivery：交货期） 生产现场⇒　４M　（Man：人、Machine：设备、Material：材料、Method：方法） 人的能力⇒思想・技术・体能 销售（4P）⇒商品、价格、销售渠道、促销政策（２）现地现物确认事实，反复追问“为什么”①寻找要因分析的切入点避免“不经过慎重思考就立刻下结论”不断思考“还有没有其他原因”STEP4.把握真因2006.6TFTE(InternalUseOnly)某工厂某部门的某月生产效率下降。那么，我们可以从什么样的切入点去考虑呢？例）比较典型的切入点范例STEP4.把握真因2006.6TFTE(InternalUseOnly)▼　反复自问“为什么”，有逻辑地推理原因。当通过事实确认因果关系不成立，或不符合逻辑关系时，就停止追问“为什么”。②　针对各切入点、反复追问“为什么”（２）现地现物确认事实，反复追问“为什么”STEP4.把握真因2006.6TFTE(InternalUseOnly)　　■　通过事实确认，将不是根本原因的排除掉　■提炼出尽可能少的「根本原因」　　　　真因过多，要全部一一解决的话,无论是资源上还是速度上都很难做到。即使有多个真因，也应尽量提炼。　■不要将真因随便的归结为人的“意识”和“愿望”　　　　例）拜托给××的工作没有按时做好”　→如果归结为“讨厌我”“根本没有帮忙的意思”的话，问题就很难得到改善。应从问题产生的背景、状况来分析 （３）明确根本原因①找出根本原因STEP4.把握真因2006.6TFTE(InternalUseOnly)（３）明确根本原因②　检验真因・针对这个要因采取对策，问题是否可以得到解决，并能获得可持续性的成果。・是否是引起问题连锁反应的终极原因。・对该要因往前按“因为···所以···”追溯，是否可以说明问题发生的因果关系STEP4.把握真因2006.6TFTE(InternalUseOnly)事前没有有计划地合理地安排好向上司进行决裁报告的时间不知道决裁书的制作需要多长时间收集·整理决裁书所需信息，需要相当的时间不确定决裁书的内容是否符合上司的要求不知道决裁报告的合适的时机切入口②不知道在正式取得上司的决裁之前，决裁书会被要求进行多大程度上的修改不能把握好为取得决裁所需要的准备时间决裁书的制作总是很花时间切入口①不知道上司的日程资料制作水平不高真因①没有制定自己的业务日程事前没有向上司确认决裁的大方向真因②没有事前确认上司的日程没有理解日程管理的重要性不知道日程的制作方法真因③例:A公司销售部小李加班过多的CASE（把握真因）基于事实,反复追问“为什么”。通过事实确认，排除不是真因的原因。STEP4.把握真因真因④2006.6TFTE(InternalUseOnly)首先筛选出“能想到的主要原因”为做到这一点：首先考虑切入点我们首先发挥自己的想象力，思考一下可能会有哪些原因。然后参照下张PPT的形式，来总结一下。解说追加练习42006.6TFTE(InternalUseOnly)（１）抛弃先入为主的观念，从多方面思考原因（２）本着现地现物的精神，在尊重事实基础上反复追问“为什么”①对可能成为原因的事实进行推定②确认事实③反复问“为什么”（3）特定真因■　将状况影像化，筛选出所有的要素（记住一些代表性的切入点将很有帮助）■　现地现物的进行分析、筛选■　总结归纳真因，尽量详细，并且应该少而精炼总结STEP4.把握真因2006.6TFTE(InternalUseOnly)STEP5．制定对策2006.6TFTE(InternalUseOnly)固有观念的框架本职工作的框架～广泛地考虑相关者和风险，制定附加价值高的对策～对策对策对策对策对策相关者？对策真因对策如何解决？风险？ 在制定对策的时候，不拘泥于固有观念以及自己的工作范围，不因困难而放弃，需要广泛地从内外寻求建设性的意见。 从“效果”“成本”“交货期”“风险”等观点来商讨对策，制定实施计划。这时需要获得相关人士，相关部门的共识。STEP5.制定对策2006.6TFTE(InternalUseOnly)①思考出尽可能多的对策　　跳出思维的框架，针对每个真因思考出尽可能多的对策。　　对思考出来的对策 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 进行梳理，将类似的方案放在一组，整理成逻辑树的形式。检查在逻辑树的各个层次上是否有遗漏或者重复，将对策具体化。制定对策的步骤对策a对策b对策e对策d对策c对策a对策a对策a对策a对策aa.思考对策b.整理对策STEP5.制定对策①思考出尽可能多的对策　　跳出思维的框架，针对每个真因思考出尽可能多的对策。　　对思考出来的对策方案进行梳理，将类似的方案放在一组，整理成逻辑树的形式。检查在逻辑树的各个层次上是否有遗漏或者重复，将对策具体化。对策a对策aa.思考对策b.整理对策2006.6TFTE(InternalUseOnly)对策a对策b对策c对策d对策eAB是否有遗漏或者重复？还有其他吗？制定对策的步骤为解决根本原因c.将对策具体化howhowhowSTEP5.制定对策2006.6TFTE(InternalUseOnly)制定对策的步骤②　筛选出附加价值高的对策　　■效果：考虑这个对策「是否能够消除真因」、「是否可以达成设定的目标」　　■成本：对策执行·运营上「投入的成本是否合适」；　　■交货期：　思考「速度、交货期是否合适」　　■风险：从「执行时是否有障碍（执行风险）」、「是否能够顺利的运营，效果是否可以得到维持（运营风险）」的两方面，考虑在什么方面，潜在着怎样的风险.　※不要忘了还要从Compliance角度出发进行确认 STEP5.制定对策2006.6TFTE(InternalUseOnly)②筛选出附加价值高的对策判断标准：a.效果＞成本＋交货期＋风险　⇒不论效果的高低,可以实施b.効果＜成本＋交货期＋风险　⇒不合算、不实施c.効果＝成本＋交货期＋风险　①效果、成本都很高→考虑是否可以控制成本,缩短交货期,回避风险　②效果、成本都很低→考虑成本,交货期,风险是否和效果相匹配，思考是否有实施的意义　　STEP5.制定对策制定对策的步骤 对策案 效果 成本 交货期 风险 综合评价 a ◎ △ ○ ○ ◎ b △ △ △ × × c ○ △ △ ○ △2006.6TFTE(InternalUseOnly)③　取得共识为了达成更好的对策，应多听相关部门、相关者的意见，争取全体利益的最大化，应尽早将各个部门、相关者加入进来④　制定明确具体的实施计划仅仅考虑方案是不能改变现状的重要的是制定明确具体的行动计划，明确5W2H制定对策的步骤STEP5.制定对策2006.6TFTE(InternalUseOnly)◎○○○◎◎◎△○○◎○○△◎△△△××例:A公司销售部小李加班过多的CASE（制定对策）STEP5.制定对策 真因 对策 效果 成本 交货期 风险 综合评价 真因①资料制作的能力不高 ①再次参加导入教育，重新学习资料的制作技巧②取得好的资料范本,进行模仿 △ × × ○ × 真因②事前没有向上司确认决裁的方向 ①在制作正式的决裁书之前，先制作草案，向上司确认了决裁书的方向性后，再正式制作决裁书。②制作决裁书时，一发现不明确的地方，就随时向上司进行确认。 真因③没有理解日程管理的重要性真因④没有事前确认上司的日程 ①事先取得上司的3个月日程、根据上司日程，事前有计划地在自己的日程中放入决裁报告时间①制作自己工作的3个月日程、贴在桌子前、随时确认进展状况，及时修正 ○ ○ ○ △ ○2006.6TFTE(InternalUseOnly)（１）思考尽可能多的对策①考虑对策②整理对策③确认没有遗漏和重复，将对策具体化（２）筛选出附加值较高的对策方案①把握对策的相关者②筛选对策③决定实施对策（３）寻求共识（４）制定明确具体的实施计划■　通过逻辑树整理出对策　　　■从效果、成本、交货期、风险的角度对比筛选最优方案（不要忽略方案的运营·巩固阶段的风险，以及Compliance的视点）　　　　■带动相关者、相关部门，取得共识，制定行动计划总结STEP5.制定对策2006.6TFTE(InternalUseOnly)STEP6．贯彻实施对策2006.6TFTE(InternalUseOnly)齐心协力，迅速贯彻！永不言败，直到最后！切实检查及时报告·联络·商谈 速度固然重要，但总有遇到障碍进展不尽如人意的时候。每当这时，一定不能放弃，要坚持到最后。 齐心协力，迅速贯彻。通过及时的报告、联络和商谈共享进展信息。～齐心协力，迅速贯彻，永不言败，直到最后！！～STEP6.贯彻实施对策2006.6TFTE(InternalUseOnly)（1）齐心协力，迅速贯彻①集中处理②确认进展（2）通过及时的报告、联络和商谈共享推进情况（3）决不放弃、迅速实施下一对策 报告、联络和商谈都要及时。越不顺利就越要尽早报告 预想可能发生的困难，思考第二、第三备用对策，以便及时·迅速对应。始终追求最彻底的沟通。STEP6.贯彻实施对策2006.6TFTE(InternalUseOnly)处理与对策的不同 处理与对策是不一样的处理是暂时的，旨在排除目前的不良状态，尽可能恢复到原来正常的状态。尽管做了处理，由于没有根本解决问题，所以问题有可能再次发生或效果难以维持。而对策则是针对根本原因，可获得可持续性效果。两者不能混淆。现场的情况比较复杂多变，而对策的立案、实施要耗费时间，所以通常是需要先采取应急处理，后进行长远对策，或处理与对策同时进行。2006.6TFTE(InternalUseOnly)STEP7．评价结果及过程2006.6TFTE(InternalUseOnly)～通过对结果和过程评价，学习成功和失败的经验～目标达成情况如何评价评价评价结果？过程？顾客的角度丰田的角度自己的角度 客观地评价目标达成情况及过程。可以从以下方面进行评价：是否提高了客户满意度，是否有助于带来公司的成长，是否实现了个人的成长。 从成功和失败中学习，积累知识和技能。STEP7.评价结果及过程2006.6TFTE(InternalUseOnly)（1）对目标达成的情况和过程作出评价，并与相关人员共享信息①评价实施结果②评价实施过程③与相关人士共享评价结果（2）站在客户，丰田和自己的角度上反思（3）学习成功和失败的原因 在丰田，仅仅结果是好的，是得不到评价的。应当将结果和过程看作一体。 了解之所以成功和失败的原因，积累知识、理论，以便在不同的状况下能够同样取得成功。STEP7.评价结果及过程2006.6TFTE(InternalUseOnly)STEP8．巩固成果2006.6TFTE(InternalUseOnly)～巩固成功的机制，保证标准水平的持续提高～新的理想状态改善改善改善横向展开横向展开ＰＤＣＡ实施再次循环ＰＤＣＡ成功失败标准化标准化标准化对所属的岗位　对公司 将成功的过程，作为机制巩固下来。这样即使担当的人改变了，也能够保证达到同样的成果。 将好的机制积极地横向展开，和组织整体的水平提高相挂钩。STEP8.巩固成果2006.6TFTE(InternalUseOnly)（１）将成功的过程作为机制巩固下来（标准化）（２）将成功的机制横向展开（３）开始下一个改善 ■将成功的过程作为机制在组织中巩固下来，这样的彻底反复的过程是丰田的强势所在 ■一旦成为机制并不意味着终结。而应该不断地朝着理想的状态，持续改善STEP8.巩固成果2006.6TFTE(InternalUseOnly)结束语 到此为止，我们已围绕丰田问题解决，对8个步骤的具体行动、思考方法进行了详细说明，它是每位在丰田工作人员所必备的基础知识。 但在实际的事务性工作、技术工作中，这8个步骤并非致用。因为工作多样化，比如有的问题已经明确，不必再进行分解；有的问题已经明确了方案，只需要实施就可以了；有的工作紧急，无时间遵循8步骤，必须先紧急处理；还有的工作只需要临时处理等。 这种情况下，有人或许会觉得“这一步不对”、“根本不需要8个步骤”等，这是因为问题解决的整个过程不只是某一个人在做，自己没做的那一步肯定别人在做。 在接受工作的时候，首先要明确真正的目的，明确自己是负责整体步骤中的哪个环节，能够做到这点和做不到这点，其工作过程和成果必然大相径庭。 另外，即使自己只负责某一个步骤，也同样可以按8步骤原则展开，完成这一步同样是实践问题解决的过程。 充分理解丰田的问题解决，直到可以在实际工作中随机应变、灵活运用，培养自己实际应用“ToyotaWay”的能力