10.人力资源管理-薪酬管理

第九章薪酬管理 上海贝尔：福利比高薪更有效 　　上海贝尔公司始终把员工看成公司的宝贵资产、公司未来的生命线，并以拥有一支高素质的员工队伍而自豪。 当然，意识到人在企业经营中的重要性并不困难，难的是如何在企业的日常经营中贯彻以人为本的经营方略。 　　上海贝尔公司在这方面做了一些卓有成效的探索，自然也体现在公司的福利政策上。公司管理层为了塑造以人为本的理论，在实际中致力于以下几项工作： 前章导读 　　一、创造国际化发展空间 为了让员工真正融入国际化的社会、把握国际企业的运作方式，上海贝尔的各类技术开发人员、营销人员都有机会前往上海贝尔设在欧洲的培训基地和开发中心接受多种培训，也有相当数量的员工能获机会在海外的研发中心工作，少数有管理潜质的员工还被公司派往海外的名牌大学深造。 公司为员工提供了各种培训与发展机会，使员工的知识技能始终保持在国际前沿水平。 上海贝尔在经营初期，受当时的外部环境所限，公司福利更多地承袭了计划经济体制下的“大锅饭”形式。随着公司的发展和中国市场体制日益和国际接轨，上海贝尔在企业福利管理方面日趋成熟。其中重要的一条就是真正做到了福利跟随战略，使上海贝尔的福利管理摆脱了原先企业不得已而为之的被动窘境，公司主动设计出别具特色的福利政策，来营建自身的竞争优势。 　　 二、力推自我完善 从企业长期发展的远景规划，以及对员工的长期承诺出发，上海贝尔形成了一整套完善的员工培训体系。 入职培训、上岗培训、在职专业技能和管理专项培训。 此外，上海贝尔还鼓励员工接受继续教育，如MBA教育和博士、硕士学历教育，并为员工负担学习费用。通过这种方式不仅增强了公司的吸引力，也极大地提高了在职员工的工作满意度和对公司的忠诚度。 公司的福利政策应该是公司整体竞争战略的一个有机组成部分。吸引人才，激励人才，为员工提供一个自我发展、自我实现的优良环境，是公司福利的目的。同时，各类人才，尤其是高科技领域的人才，在专业和管理的知识和技能方面， 自我更新和自我提升的需求日涨月高，这也是很自然的事。 　 三、强调日常绩效 在上海贝尔，员工所享有的福利和工作业绩密切相连。不同部门有不同的业绩评估体系，员工定期的绩效评估结果决定他所得奖金的多少。为了鼓励团队合作精神，员工个人的奖金还和其它所在的团队业绩挂钩。 在其他福利待遇方面，上海贝尔也是在兼顾公平的前提下，以员工所做出的业绩贡献为主，尽力拉大档次差距。其意在激励广大员工力争上游，从体制上杜绝在中国危害甚烈的福利平均主义的弊端。 四、培育融洽关系 上海贝尔的福利政策始终设法满足员工需求的变化。上海贝尔公司员工队伍的年龄结构平均仅为28岁。大部分员工正值成家立业之年，购房置业是他们生活中的首要事项。在上海房价高的情况下，上海贝尔及时推出了无息购房贷款的福利项目，给员工们在购房时助一臂之力。而且在员工工作满规定期限后，此项贷款可以减半偿还。如此一来，既替年青员工解了燃眉之急，也使为企业服务多年的资深员工得到回报，同时也在无形中加深了员工和公司之间长期的心灵契约。 　　当公司了解到部分员工通过其他手段已经解决了住房，有意于消费升级，购置私家轿车时，上海贝尔又为这部分员工推出购车的无息专项贷款。公司如此善解人意，员工当然投桃报李，对公司的忠诚度得以大幅提升。 　与此同时，上海贝尔还计划在员工福利的设立方面加以创新，让员工参与到自身福利的设计中来。如将购房和购车专项贷款额度累加合一，员工可以自由选择是用于购车还是购房；在交通方面，员工可以自由选择领取津贴，自己解决上下班交通问题；也可以不领津贴，搭乘公司安排的交通车辆。 一旦员工在某种程度上拥有对自己福利形式的发言权，则工作满意度和对公司的忠诚度都会得到提升。 第一节 薪酬管理概述 一、薪酬的结构 1 定义： 组织对员工所付出的知识、技能、努力和时间的各种货币及非货币形式报酬的总和 2 构成： 工资、奖金、津贴、补贴、劳动分红、福利等 Total compensation 经济的 工作本身 有趣性 多元化 挑战性 责任感 成就感 成长的机会 工作环境 人际关系 领导风格 制度、政策 知识信息共享 舒适工作环境 间接的 各种福利 保险 培训 补助 优惠 带薪休假等 直接的 基础工资 绩效工资 奖金 津贴 补贴 红利 股权 非经济的 薪酬的构成 组织特征 声望、品牌 行业地位 发展前景 管理水平 文化氛围 现金总数 基本工资 变动工资 奖金 酬金 福利 工作和个人生活 假期 托儿养老 个人工作方案 请假 退休金 健康保险 药品、牙科、视力计划 雇员服务 雇员销售 家庭财产抵押 奖学金 学费 社区服务基金 配合捐款 教育和培训 IBM的总报酬 3、薪酬四分图 高弹性模式 薪酬取决于员工近期的绩效 适用于员工的工作热情不高，而且人员的流动率较大 激励功能强，缺乏安全感 高稳定模式 薪酬主要取决于工龄与公司的经营状况 安全感强，缺乏激励功能 折中模式 根据公司的生产经营目标和工作特点以及收益状况，合理地搭配。 既安全感强，也有激励功能 (1)基本工资。 处于第1象限的基本工资，属于高差异性和高刚性。也就是说，在公司内部员工之间的基本薪资差异是明显的，而且一般能升不能降， 表 关于同志近三年现实表现材料材料类招标技术评分表图表与交易pdf视力表打印pdf用图表说话 pdf 现出较强的刚性。 (2)奖金。 处于第Ⅱ象限的奖金，属于高差异性和低刚性。即由于员工的绩效、为企业做出的贡献相差较大，所以奖金表现出高差异性。而且，随着公司经济效益和战略目标的变化，奖金也要不断调整，表现出低刚性。 (3)保险。 处于第Ⅲ象限的保险，其成分较复杂。如医疗保险是低差异性、高刚性的；而养老保险则是高差异性、高刚性的。 (4)福利。 处于第IV象限的福利，是人人均可享受的利益，如果取消会引起员工的不满，因而是低差异性、高刚性的。 (5)津贴。 处于中心的津贴，种类比较多，有的是低差异性、高刚性的，有的则是高差异性、低刚性的，如地区津贴属于低刚性、高差异性的成分，而工龄津贴则属于高刚性、高差异性的成分。 在高弹性模式下，奖金和津贴的比重较大，而福利、保险的比重则较小。而且在基本薪资部分，常常实行绩效薪酬(如计件薪酬)、销售提成薪酬等形式。这种模式具有较强的激励功能，但是，员工缺乏安全感。 如果员工的工作热情不高，而且人员的流动率较大，那么果断地采取这种高弹性模式，加大绩效在薪酬结构中的比重，即增加奖金津贴的比例，激励员工为企业做出更大的贡献。 (2)高稳定模式 这种模式，员工的薪酬主要取决于工龄与公司的经营状况，与个人的绩效关系不大。因此，员工的个人收入相对稳定。薪酬的主要部分是基本薪资，而奖金则比重很小，而且主要依据公司经营状况及个人薪资的一定比例发放或平均发放。这种模式有较强的安全感，但缺乏激励功能，而且公司人工成本增长过快，企业的负担也比较大。目前，有许多企业仍然采取这种模式，企业的人工成本负担较重。 (3)折中模式 这种模式既有弹性，能够不断地激励员工提高绩效；而且还具稳定性，给员工一种安全感，使他们关注长远目标。这的确是一种比较理想的模式，它需要根据公司的生产经营目标和工作特点以及收益状况，合理地搭配。 如果公司资金实力雄厚，而且人工成本占总成本的比重较小，那么在确定薪酬水平时，不要单纯注重基本薪资而忽视了奖金的比例的增加。 根据本公司的实际情况，合理地组合薪酬的各个组成部分，使你的薪酬制度既具激励性，又能使员工具有安全感。 二、薪酬的作用 1.保障作用 2.激励作用 3.调节功能 调节功能 ：人员流动（部门、地区、组织）；引才、留才；协调个人、组织、国家利益关系。 三、薪酬管理的影响因素 1.组织外部因素 （1）法规和政策 （2）劳动力市场条件 （3）当地的经济发展状况 （4）当地的生活指数 （5）行业行情 2.组织内部因素 （1）企业的经济实力 （2）具体职位、职务的差别 （3）员工的年龄、工龄、学历、能力、特殊技能等差异 （4）组织的战略规划 （5）分配形式的影响 （6）组织文化 （7）管理决策层的态度 （8）工会。 四、薪酬管理的基本原则 1.对外具有竞争性 2.对内具有公正性 3.对员工具有激励性 4.对成本具有控制性 我国对公务员薪酬管理还有以下原则： 定期增薪 物价补偿。 某公司的会计科长要拟定本科8位职员的增薪方案。此次增薪总额为 1200元，恰好是这八人现有月薪的8%。 据国家统计部门公布的资料，从半年前上次调薪以来，物价指数上涨了5%。 这种调资，按惯例应包含生活费用补助性的普遍加薪和绩效奖励性的浮动加薪两种成分在内。 公司也明确要求这两类增薪应当都有，不可偏废。公司还规定，凡上半年绩效考评得分低于平均值（5级制评分，5分为优，4分为良，3分一般，即平均水准）的职工，都不得享受奖励性浮动加薪。 下面表8中列出了这8位职工的姓名、职务、担任现职年数、现有年薪、上次加薪数据及考绩分数等背景情况。假使你是那位会计科科长，在掌握了你手下这八名科员的上述情况后，你将怎样分配拨给你的那笔1200元加薪经费？ 第二节 薪酬的制定 一、薪酬制定的程序 薪酬策略与 需求分析 岗位评价与 等级划分 薪酬水平 调查 薪酬结构与 水平确定 第一步 基于组织的总体战略，目的是想对哪些人予以重点激励 第二步 基于岗位分析，对现有岗位根据重要性进行排队　 第三步 基于地区与行业，与其他组织比较 第四步 确定组织内部的薪酬结构，确定薪酬范围及数值 二、薪酬调查的内容 薪酬政策 薪酬结构 工资标准。 三 、薪酬的制定 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 1.工作导向的定薪方法 工作导向的定薪方法是指根据工作内容，即通过工作评价来寻找组织内各种工作或职务的共同付酬因素，并确定其具体的价值。 （排序法、分等法、评分法、点数法） 例表：一个典型的点数法计划 补偿因素 第一级 第二级 第三级 第四级 第五级 技能：1、教育 2、经验 3、知识 努力：4、体力要求 5、心理要求 责任：6、设备/程序 7、材料/产品 8、他人安全 9、他人工作 工作条件： 10、工作条件 11、危险 14 28 42 56 70 22 44 66 88 110 14 28 42 56 70 10 20 30 40 50 5 10 15 20 25 5 10 15 20 25 5 10 15 20 25 5 10 15 20 25 5 10 15 20 25 10 20 30 40 50 5 10 15 20 25 2.技能导向的定薪方法 技能导向的定薪方法是根据员工掌握的技能来确定薪酬。 ⑴知识法。以掌握知识的多少来确定 ⑵技能法。以技能法定薪时 （排序法、分等法、评分法、点数法） 3.市场导向的定薪方法 所谓市场导向的定薪方法是指根据市场上本组织的竞争对手的薪酬水平来决定自己的薪酬。实际上是以外部劳动力市场上的薪酬关系来决定自己内部的薪酬。 绩效工资形式 激励工资 第三节 薪酬变革： 绩效工资和激励工资 利润分享计划 收益分享计划 股票期权计划 业绩提成 计件工资 年终奖 1 利润分享计划 　　利润分享计划是根据组织的盈利状况对组织的业绩进行评价，超过目标利润的部分在组织的全体员工之间进行分配。 　　利润分享计划的报酬支付依据不是员工的个人业绩，而是组织的整体业绩，而且这部分薪酬也不会成为基本薪酬的组成部分。 利润分享计划 　　例子：林肯电气 当红利超过预计水平时，将红利的一部分分配给雇员是必要的。如联合碳化公司将其资本收益增加的8%或更多部分作为红利分配。 林肯电气公司3400名雇员均对其工作的质量和数量负责。雇员每年受到两次关于质量、产量、依赖性、合作性及创新性的绩效评价。这些指标决定每位雇员可以得到多少红利。该奖励增加每一位雇员的基本工资，远远高于本地区水平。红利可以是一些雇员工资的两倍。但是，雇员所得的变化都很大，从32000到100000不等，因为奖金尺度依赖于个人的绩效。 沃尔玛的大多数员工都参予公司的利润分成计划。 2 收益分享计划 收益分享计划也是一种团体奖励计划，与利润分享计划不同的是，它不是根据组织整体的业绩而是根据团队的业绩作为支付报酬的依据，由于员工个人业绩更容易且更直接地对团队业绩产生影响，所以员工会感到团队的业绩是他们所能控制的，这会增加他们对收益分享计划得到报酬的期望； 　　此外收益分享计划比利润分享计划的报酬支出更为频繁，而且也不是延期支付，这样收益分享计划就比利润分享计划具有更强的激励效果。 收益分享计划 　前提：合作是提高绩效的关键，一个员工增加的价值很难与其他员工的贡献相分离，在合作中难以评价单一员工的工作产出时，通常采用团体激励方法。 度量指标： l        财务指标（利润、收入、每单位成本、成本节约） l        生产率：投入产出率 l        顾客满意度 收益分享计划集中于团队的工作成果，可见性比利润分享计划强。 3 股权激励和股票期权计划 　　例：沃尔玛80%的员工都持有公司的股份，公司每天结束营业时都会在店内公布公司的股价。 股票期权计划也是一种团体激励计划，它被认为是一种有效的长期激励手段。 　　股票期权是指一个公司授予其员工在一定的期限里按照该授权日的股票的公平市场价格购买一定份额的公司股票的权利。 　　享有股票期权的员工在购买公司股票时只需支付期权价格，而不管当日股票的交易价是多少，期权价格和当日交易价之间的差额就是该员工的获利。 与员工结成利益共同体的亚马逊 书 关于书的成语关于读书的排比句社区图书漂流公约怎么写关于读书的小报汉书pdf 店 企业成功的因素很多，每个公司采用的方法也不相同。但是将企业和员工结成利益共同体是许多公司的成功经验。亚马逊书店的股票期权计划一直是和它的经营战略、员工结构、企业文化及组织的长期目标协调一致的。 由于亚马逊公司所处的市场环境竞争激烈，公司的获利空间很小，加之公司处于高速成长期，需要大量资金用于公司发展。 所以亚马逊给员工支付的基本工资总体水平比市场平均水平略低，而且公司也没有短期的激励计划。但是公司通过股票期权计划吸引并留住了它所需要的人才。 与员工结成利益共同体的亚马逊书店 当贝索斯在1994年成立公司时，他就认为为了公司长期的发展，必须将组织的目标与员工利益联系在一起。因此，公司让所有的职员，上至执行官，下到在仓库工作的成百上千的工人都拥有公司的股票。 在公司上市后一年多的时间里，股票价格大幅度上升，许多员工从期权得到的收入相当可观。这种期权战略既让亚马逊书店吸引和留住它所需要的人才，又有足够的现金用于公司发展，并且让所有员工从公司的长期发展中使个人利益得以实现。 如今，股票期权计划：已经成为公司薪酬体系中的重要部分。 第四节 员工福利 福利的概念 员工福利是企业基于雇佣关系，以企业自身的支付能力为依托，并在一定程度上受国家的强制性法律法规所制约，向员工提供的、用以改善其本人和家庭生活质量的各种以非货币性薪酬和延期支付形式为主的补充性报酬与服务。 福利的功能 传递企业的文化和价值观。 吸引和保留人才。 税收减免。 二、福利的构成 （1）公共福利 （2）个人福利 医疗保险 失业保险 养老保险 伤残保险 生育保险 养老金 交通费 储蓄 工作午餐 辞退金 海外津贴 住房津贴 人寿保险 （3）有偿假期 （4）生活福利 脱产培训 节日假 病假 工间休息 事假 旅游 公休 法律顾问 托老所 心理咨询 内部优惠商品 贷款担保 搬迁津贴 托儿所 子女教育费 三、自助式福利计划 弹性福利也称“自助式福利”，其核心思想强调让员工依照自己的需求从企业所提供的福利项目中来选择、组合属于自己的—套福利“套餐”。 企业提出一份可供选择的福利清单，企业给员工一定的福利点数，允许员工在—定要求下，在点数范围内随意挑选自己的福利项目。 最大优点就是富有柔性、让员工清楚他们所享受的福利（特别是保险）值多少钱，有利于强化福利的激励作用；另外可以体现参与精神，提高员工对组织的认同感和主人翁意识。 1、附加型弹性福利模式 在现有的福利计划之外，再提供其他不同的福利措施、供员工选择。 其特点就是提供其他不同的福利措施或扩大原有福利项目的水准 。 例如某家公司原先的福利计划包括房租津贴、交通补助费、意外险、带薪休假等，如果该公司实施此类型的弹性福利制，它可以将现有的福利项目及其给付水准全部保留下来当做核心福利，然后再根据员工的需求，额外提供不同的福利措施，如国外休假补助，人寿保险等，而且通常都会标上—个“金额”作为“售价”。 2．核心加选择型的员工弹性福利 “核心加选择型”的弹性福利计划由“核心福利”和“弹性选择福利”所组成。 “核心福利”是每个员工都可以享有的基本福利，不能自由选择； “弹性选择福利”则附有价格供员工任意选择。 3．选高择低型福利 公司一般会提供几种项目不等、程度不一的福利组合供员工选择，以组织现有的固定福利计划为基础，再据以规划数种不同的福利组合。 这些组合的价值和原有的固定福利相比，有的高，有的低。 如果员工看中了一个价值较原有福利措施还高的福利组合，那么他就需要从薪水中扣除一定的金额来支付其间的差价 如果他挑选了一个价值较低的福利组合，他就可以要求雇主发给其之间的差额。 4．福利套餐型 它是由企业同时推出不同的福利组合，每一个组合所包含的福利项目或优惠水准都不一样，员工只能选择其中一个的弹性福利制。 在规划此种弹性福利制时，企业可依据员工群体的背景（如婚姻状况、年龄、有无眷属、住宅需求等）来设计。 5．弹性支用账户 员工每一年可从其税前总收入中拨取一定数额的款项作为自己的支用账户，并以此账户去选择购买雇主所提供的各种福利措施。 拨入支用账户的金额不需扣缴所得税。 此制度的优点是福利账户的钱免缴税，相对地增加净收入，对员工极有吸引力。 其缺点是行政手续较为烦琐，每一个员工的支用账户必须随时登入资料，以保持其正确性。 基本概念 薪酬 薪酬管理 职位薪酬体系 职位评价 技能薪酬体系 能力 能力薪酬体系 绩效薪酬 绩效加薪 一次性奖金 个人绩效特别奖 激励薪酬 利润分享计划 收益分享计划 风险收益计划 期股计划 期权计划 福利 自助式福利 思考题 1．薪酬有哪些内容构成？薪酬有哪些不同的模式？ 2．薪酬的功能及影响企业薪酬管理的因素有哪些？ 3．职位评价的方法有哪些？ 4．建立职位薪酬体系的主要步骤有哪些？ 5．采用技能薪酬体系的主要操作模式是什么？ 6．建立能力薪酬体系的主要步骤有哪些？ 7．个人绩效激励薪酬和团队绩效激励薪酬各有哪些形式？ 8. 福利包括哪几大类形式？如何根据员工的需要设计自助式福利？ 案例分析 A公司薪酬管理存在的问题 案例背景: 小张通过一番努力，终于应聘上向往已久的保健品A公司。 小张觉得这个工作来之不易，其销售才能也能得到充分发 挥，因此工作得特别努力，每天都拜访好几家新客户，甚至 在每天回家以后都花大量时间在报纸上收集客户信息。一个 月过去了,小张的工作状态越来越差，做事越来越打不起精 神，在A公司工作了近两个月之后，小张向公司提出了辞职 申请。由于公司人才流失严重，严重影响了公司的业绩。为 了招聘到优秀的人才，公司花费大量精力和金钱。小张是本 次招聘的新员工中的佼佼者，在公司的表现也很突出，为什 么刚刚开始上手就要提出辞职呢？人力资源部经理一改以 往的习惯做法，决心尽最大努力留住小张。 在同小张的深谈中，经理了解到了小张辞职的原因， 同时，也意识到了公司管理中所存在的严重问题。 原来， 小张在进公司之前了解到，在A公司，不论是新业务员， 还是老业务员，底薪和提成都一视同仁，提成均按销售额 的5%，相比其他几家应聘的公司，A公司的薪酬制度还是 比较有竞争优势并且比较公平。小张的销售能力出类拔 萃，A公司的品牌颇有影响，因此，小张相信自己能够干 得很开心，获得高报酬。但慢慢地，小张发现，尽管自己 每天不停地打电话、跑客户，但是销售业绩在公司的业绩 公告栏上还是远远地落在两位老业务员后面。第一个月工 资发下来，老员工比小张多出十几倍，小张很难受，也很 苦恼。本来，新员工的业绩低一些纯属正常，没什么大惊 小怪，可是，仔细观察下来发现，原来公司的两部客户咨 询电话都放在两位老员工的办公桌上，每当有客户咨询电 话，都被两位老员工据为己有。 由于A公司自身有许多广告，因此客户咨询电话非常多。 老员工只要坐在办公室，守住电话，便可以掌握大量的新的 优质客户，而像小张这一批新进员工则只有自己开发新客户。 小张愤愤地说：客户资源是公司的，现在都被两位员工据为 己有，我们新员工即使这么努力，业绩与每天坐在办公室的 老员工们相比，还是相去甚远，当然只有另谋生路 公司也知 道这样做不公平，曾经计划过采取措施改变这种状况，但 是，由于两位老业务员掌握了公司的主要的客户，公司的销 售主要靠他们做；并且，公司的几个大客户也都是他们以前 开发的，同他们的私人关系很好，如果公司调整销售制度， 担心他们两个老业务员跳槽。对此公司也很头疼。但是，这 种状况不改变，公司就不可能留住新人。 问题： 1、A公司的薪酬管理存在什么问题？  2、应该如何改进？ 总结： 　　尽管薪酬不是激励员工的惟一手段，除了薪酬激励这一物质激励手段外，还有其他物质激励手段和精神激励方法，但薪酬激励却是一个非常重要、最容易被管理者运用的激励方法。企业管理者必须认识到薪酬对激励员工的重要意义，薪酬管理并不是对金钱的直接关注，而是关注如何正确使用薪酬这一金钱的激励作用。即使薪酬总额相同，但其支付的方式不同，会取得不同的激励效果。所以，如何实现薪酬效能的最大化，是一门值得探讨的管理艺术。 本学期学习结束！ 再见！ 上海贝尔在经营初期，受当时的外部环境所限，公司福利更多地承袭了计划经济体制下的“大锅饭”形式。随着公司的发展和中国市场体制日益和国际接轨，上海贝尔在企业福利管理方面日趋成熟。其中重要的一条就是真正做到了福利跟随战略，使上海贝尔的福利管理摆脱了原先企业不得已而为之的被动窘境，公司主动设计出别具特色的福利政策，来营建自身的竞争优势。 公司的福利政策应该是公司整体竞争战略的一个有机组成部分。吸引人才，激励人才，为员工提供一个自我发展、自我实现的优良环境，是公司福利的目的。同时，各类人才，尤其是高科技领域的人才，在专业和管理的知识和技能方面， 自我更新和自我提升的需求日涨月高，这也是很自然的事。 一旦员工在某种程度上拥有对自己福利形式的发言权，则工作满意度和对公司的忠诚度都会得到提升。 (1)基本工资。 处于第1象限的基本工资，属于高差异性和高刚性。也就是说，在公司内部员工之间的基本薪资差异是明显的，而且一般能升不能降，表现出较强的刚性。 (2)奖金。 处于第Ⅱ象限的奖金，属于高差异性和低刚性。即由于员工的绩效、为企业做出的贡献相差较大，所以奖金表现出高差异性。而且，随着公司经济效益和战略目标的变化，奖金也要不断调整，表现出低刚性。 (3)保险。 处于第Ⅲ象限的保险，其成分较复杂。如医疗保险是低差异性、高刚性的；而养老保险则是高差异性、高刚性的。 (4)福利。 处于第IV象限的福利，是人人均可享受的利益，如果取消会引起员工的不满，因而是低差异性、高刚性的。 (5)津贴。 处于中心的津贴，种类比较多，有的是低差异性、高刚性的，有的则是高差异性、低刚性的，如地区津贴属于低刚性、高差异性的成分，而工龄津贴则属于高刚性、高差异性的成分。 在高弹性模式下，奖金和津贴的比重较大，而福利、保险的比重则较小。而且在基本薪资部分，常常实行绩效薪酬(如计件薪酬)、销售提成薪酬等形式。这种模式具有较强的激励功能，但是，员工缺乏安全感。 如果员工的工作热情不高，而且人员的流动率较大，那么果断地采取这种高弹性模式，加大绩效在薪酬结构中的比重，即增加奖金津贴的比例，激励员工为企业做出更大的贡献。 (2)高稳定模式 这种模式，员工的薪酬主要取决于工龄与公司的经营状况，与个人的绩效关系不大。因此，员工的个人收入相对稳定。薪酬的主要部分是基本薪资，而奖金则比重很小，而且主要依据公司经营状况及个人薪资的一定比例发放或平均发放。这种模式有较强的安全感，但缺乏激励功能，而且公司人工成本增长过快，企业的负担也比较大。目前，有许多企业仍然采取这种模式，企业的人工成本负担较重。 (3)折中模式 这种模式既有弹性，能够不断地激励员工提高绩效；而且还具稳定性，给员工一种安全感，使他们关注长远目标。这的确是一种比较理想的模式，它需要根据公司的生产经营目标和工作特点以及收益状况，合理地搭配。 如果公司资金实力雄厚，而且人工成本占总成本的比重较小，那么在确定薪酬水平时，不要单纯注重基本薪资而忽视了奖金的比例的增加。 根据本公司的实际情况，合理地组合薪酬的各个组成部分，使你的薪酬制度既具激励性，又能使员工具有安全感。 调节功能 ：人员流动（部门、地区、组织）；引才、留才；协调个人、组织、国家利益关系。 （排序法、分等法、评分法、点数法） （排序法、分等法、评分法、点数法）