人力资源管理课件(定稿)

人力资源管理 HR课程的适用范围： 各类组织（不仅仅是一般意义上的“工商企业，也包括学校、医院等各种私人的或公共的组织，一切的组织） 各类管理者（不仅仅是人力资源管理专家） HR课程学学习目的 更新观念 扩大知识 提高技能参考书目人：自由是人的天性管理：控制人的自由人力资源管理：是解决人类本质矛盾的过程《人力资源管理》（美）加里德斯勒著中国人民大学出版社《人力资源管理》（美）R韦恩蒙迪罗伯特M诺埃经济科学出版社《活的资源—人力资源管理》（美）韦恩卡肖著张续超等译煤炭工业出版社《人力资源管理教程》张一弛编著北京大学出版社*人力资源管理课程阶段及目标人力资源管理课程阶段划分两个阶段： 第一阶段为人力资源管理概述、工作分析与工作设计和人力资源规划等三章； 第二阶段为招聘、绩效管理、薪酬、员工培训和职业生涯设计等五章。 优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。——（美）汤姆·彼得斯小罗伯特·沃特曼 你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司。—（美）IBM公司创建人沃森 将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员，四年以后，我仍将是一个钢铁大王——（美）钢铁大王卡内基 我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。这些一流的人物在GE如鱼得水。——（美）通用电气公司CEO杰克·韦尔奇凡事皆须务本，国以人为本。——李世民 间于天地之间，莫贵于人。——孙膑真知灼见 第一章人力资源管理概述第一节人力资源概论一、人力资源管理的渊源 1、西方人力资源管理发展的背景 1）美国的国内外竞争激烈 2）日本企业成功的管理模式 3）美国传统的人力资源管理不能有效发挥作用 在20世纪60年代，人力资源管理在美国产生 2、中国古代文化中的人力资源管理思想二、人力资源的定义和特性 1、定义是指能够推动整个国民经济和社会发展的、具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。它包括数量和质量两个方面1）人力资源的数量的计量 对于企业而言，人力资源的数量一般来说就是其员工的数量 对于国家而言，人力资源的数量可以从现实人力资源数量和潜在人力资源数量两个方面来计量。潜在人力资源的数量1、劳动适龄人口内部存在一些丧失劳动能力的病残人口；此外，还存在因各种原因暂时不能参加社会劳动的人口。2、在劳动适龄人口之外，也存在一些具有劳动能力，正在从事社会劳动的人口。 人口构成示意图按照上述思路，可以对我国的人口构成作如下的划分：②适龄就业人口③失业人口⑤其他人口④暂时不能参加社会劳动的人口病残人口①未成年就业人口⑥老年就业人口未成年人口劳动适龄人口老年人口16岁男60岁，女55岁说明：潜在的人力资源数量由阴影的六个部分构成。现实的人力资源数量由①②⑥三个部分组成。2）人力资源的质量 人力资源是人所具有的脑力和体力，因此劳动者的素质就直接决定了人力资源的质量。 劳动者的素质由体能素质和智能素质构成。质量：有三个衡量指标： 文化水平——人均受教育年限； 专业技术水平——劳动者的技术等级状况； 劳动积极性——劳动态度指标，如对工作的满意程度、工作的努力程度、工作的负责程度、与他人的合作性等。 就现代科学知识和技术能力而言，存在着“老化”和“更新”速度不断加快的规律性，与这一趋势相适应，劳动者的类型也发生了变化。劳动者类型变化的示意图体力型一般文化型较高的一般文化型专业技术型几种须区别的概念 人口资源：一个国家或地区具有的人口数量。 劳动力资源：是一个国家或地区具有的劳动力人口的总称。 人才资源：具有一定的知识或技能，能够进行创造性劳动，为推进社会主义物质文明、精神文明建设，作出积极贡献。 天才资源：通常是指在某一领域具有特殊才华有十分独特创造发明能力的人。人口资源、人力资源、人才资源、天才资源人口资源人口劳动力人力、天才人才2.人力资源的特征     1、生成过程的时代性2、开发对象的能动性 人的自我强化， 选择职业，； 积极劳动，     3、开发过程的持续性 生理损耗：靠休息、饮食和新人力资源补充来实现再生； 心理损耗：靠良好的个人心理素质、和谐的人际关系、公正有效的企业制度和优秀的企业文化，来使其恢复和再生； 能力损耗：靠个人终生学习、在职培训和建立学习型组织来使其再生        4、社会性 人力资源与组织、民族、国家等紧密联系在一起。 个人与个人、个人与团队、个人和组织、个人与企业制度、个人与企业文化等都有会相互作用和相互影响； 5、时效性 人力资源的形成、开发和利用受人的自然生命规律的限制，因此具有时效性。液体智力与晶体智力发展图三、人力资本（1） 西奥多·舒尔茨认为，通过教育、培训、保健、劳动力迁移、就业信息等获得的凝结在劳动者身上的技能、学识、健康状况和水平的总和。 人力资本是劳动者身上所具备的两种能力： 通过先天遗传的，由个人与生俱来的基因所决定的 是需要通过投资才能够获得的。 典型的人力资本 个人的知识、经验、技能 个人的品质、态度、忠诚感 学习力、创造力人力资本（2） 人力资本投资的三种形式有： 教育和培训； 迁移； 培训。 人们在进行人力资本投资时，会考虑收益和成本两个因素。只有当收益大于等于成本时，人们才会去投资人力资本，否则就不会投资。人力资源与人力资本的联系 人力资源和人力资本都是以人为基础产生的概念，研究的对象都是人所具有的脑力和体力，从这一点来看，两者是一致的。 现代人力资源理论大都是以人力资本理论为根据的；人力资本理论是人力资源理论的重点内容和基础部分；人力资源经济活动及其收益的核算是基于人力资本理论进行的；两者都是在研究人力作为生产要素在经济增长和经济发展中的重要作用时产生的。人力资源和人力资本的区别（1）在于社会财富和社会价值的关系上，两者是不同的 人力资本是由投资形成的，强调以某种代价获得能力或技能的价值，投资的代价可在提高生产力过程中以更大的收益收回。它与社会价值的关系应当说是一种由因索果的关系。 人力资源是指劳动者用其所有的脑力和体力对价值创造起了重要的贡献作用，强调人力作为生产要素在生产过程中的生产、创造能力，它在生过程中可以创造产品、财富，促进社会发展。它与社会价值的关系应当说是一种由果溯因的关系。人力资源和人力资本的区别（2）两者研究问题和关注的重点不同 人力资本是通过投资形成的存在于人体中的资本形式，是形成人的脑力和体力的物质资本在人身上的价值凝结，是从成本收益的角度来研究人在经济增长中的作用，强调投资付出的代价及其收回，考虑投资成本带来多少价值，研究的是价值增值的速度和幅度，关注的是收益问题，即投资能否带来收益及其带来多少收益的问题。 人力资源将人作为财富的来源来看待，使从投入产出的角度来研究人对经济发展的作用，关注的重点是产出的问题，即人力资源对经济发展的贡献有多大，对经济的推动力有多强。人力资源和人力资本的区别（3）人力资源和人力资本的计量形式不同 人力资源是指一定时间、一定空间内人所具有的对价值创造其贡献作用并且能够为组织所利用的体力和脑力的总和，是存量的概念。 人力资本，如果从生产活动的角度来看，往往是与流量核算相联系的，表现为经验的不断积累、技能的不断改进、产出量的不断变化和体能的不断消耗；如果从投资活动的角度来看，又与存量核算相联系，表现为投入到教育培训、迁移和健康等方面的资本在人身上的凝结。第二节人力资源管理 一、人力资源管理的概念人力资源管理是围绕组织的战略和目标，有 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 的对组织的人力资源进行合理配置，通过对企业中的人力资源的招用、培训和激励等一系列的过程，调动员工的积极性，发挥员工潜能，确保企业战略目标的实现。1、为组织的战略和目标服务2、人是组织最重要的资源3、招、用、留和激励的过程管理4、强调人才的开发和储备二、人力资源管理的特点 1、人力资源管理具有艺术性 2、人力资源管理最具文化亲缘性 3、人力资源管理最具创新性*三、人力资源管理的功能 人力资源管理的功能是指它自身所具备或应该具备的作用， 人力资源管理的功能主要体现在四个方面： 吸纳功能主要是指吸引并让优秀的人才加入本企业。(基础) 维持功能是指让已经敬爱如的员工继续留在本企业工作。(保障) 开发功能是指让员工保持能够满足当前及未来工作需要的技能。(手段) 激励功能是指让员工在现有的工作岗位上创造出优良的绩效。(核心)*人力资源管理的功能*四、人力资源管理的基本职能 1、人力资源规划。主要包括的活动有：对组织在一定时期内的人力资源需求和供给做出预测；根据预测的结果制定出平衡供需的计划，等等。 2、职位分析。主要包括的活动有：一是对组织内各职位所要从事的工作内容和承担的工作职责进行清晰的界定；二是确定各职位所要求的任职资格，* 3、招聘录用 4、绩效管理。就是根据既定的目标对员工的工作结果进行评价，发现其工作中存在的问题并加以改进，包括制定绩效计划、进行绩效考核以及实施绩效沟通等。**5、薪酬管理 主要包括的活动有：确定薪酬的结构和水平，实施职位评价，制定福利和其他优惠的 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 以及进行薪酬的测算和发放 6、培训与开发。主要包括的活动有：建立培训体系，确定培训需求和计划，组织实施培训过程，对培训效果进行反馈总结等。 7、员工关系管理。这一职能除了要协调劳动关系、进行企业文化建设以创造融洽的人际关系和良好的工作氛围外，还要对员工的职业生涯进行设计和管理。*人力资源管理职能之间的关系人力资源规划员工关系管理绩效管理薪酬管理计划招聘录用甄选培训开发职位分析和职位评价事有差异人有差异把合适的人放在合适的岗位上HRM第一定律人需要激励让合适的人拼命工作HRM第二定律五、人力资源管理的任务六、获取竞争优势的人力资源管理 1、成本领先 如培训员工、宣传企业文化等 2、产品差异化 通过有效的人员甄选，获取优秀人才，设计激励薪酬、团队合作等方式以提升产品的差异性*人力资源管理和人事管理的区别HRM为什么重要 企业管理发展的必然 为企业获得竞争优势，提高企业竞争力 实现企业组织目标 提高员工的职业生活质量如安全感、满意程度以及自身的成就感第二章工作分析与岗位评价案例（二）工作职责分歧 一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上，车间主任叫操作工把洒在地板上的液体打扫干净，操作工拒绝执行，理由是任职说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查任职说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是任职说明书里同样也没有包括这一类工作，这个工作应该由清杂工来完成，因为清杂工的责任之一是作好清扫工作。车间主任威胁服务工说要解雇他，因为，这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完以后立即向公司投诉。 有关人员看了投诉以后，审阅了这三类人员的任职说明书：机床操作工、服务工和清杂工。机床操作工的任职说明书上规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作的状态，但并未提及清扫地板；服务工的任职说明书上规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作。清杂工的任职说明书确实包括了各种形式的清扫工作，但他的工作时间是从正常工人下班以后开始。对某特定的工作的性质、任务、责任及完成这一工作所需要资格条件等进行调查、研究分析，并加以科学系统描绘、并作出规范化的记录的过程工作分析包括两个方面的内容：1、关于工作方面的（工作说明）2、关于员工方面的（任职说明）一、工作分析的概念 工作要素：工作中不能再继续分解的最小动作单位。 任务：为达到某一明确目的所从事的一系列活动。 职位：即岗位。是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋予个体的权力的总和。 职务：即工作。是按规定担任的工作或为实现某一目的而从事的明确的工作行为，由一组主要职责相似的职位所组成。 职系：是指一些工作性质相同，而责任轻重和困难程度不同，所以职级、职等也分不同的职位系列。 职组：工作性质相近的若干职系综合而成为职组。 职级：工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位。 职等：工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件充分相同的职级为同一职等。工作分析中的术语职系、职组、职级、职等之间的关系工作分析中的术语151413121110987654321C10C9C8C7C6C5C4C3C2C1B11B10B9B8B7B6B5B4B3B2B1D8D7D6D5D4D3D2D1E6E5E4E3E2E1ABCDE职组1职组2职系职等A13A12A11A10A9A8A7A6A5A4A3A2A1工作分析是人力资源管理的基石： 人员招聘 培训与开发 职业发展 绩效管理 薪酬管理 劳动安全保障二、工作分析的意义三、在什么情形下需要进行工作分析？ 一般，在三种情形下需要进行工作分析：1当新组织建立，工作分析首次被正式引进时； 2当组织内有新的工作产生时；3当工作由于新技术、新方法、新工艺或新系统的产生而发生重要变化时。▲在工作性质发生变化时最需要进行工作分析。▲在准备职位描述工作规范时需要用到工作分析的有关信息。第二节工作分析的方法一、访谈法是指与职位的承担者面谈收集信息的一种方法。 优点：能简单、快速地收集职位分析资料，适用性强。 缺点：被访谈者往往夸大其承担的责任和工作难度，容易引起职位分析材料的失真和扭曲。 访谈问题提纲 你平时需要做哪些工作？ 主要的职责有哪些？ 如何去完成它们？ 在哪些地点工作？ 工作需要怎样的学历、经验、技能或专业执照？ 基本的绩效标准是什么？ 工作有哪些条件和环境？ 工作有哪些生理要求和情绪及感情上的要求？ 工作的安全和卫生状况如何？ 访谈过程中需要注意的问题 选择最了解工作内容、最能客观描述职责的员工。 尽快建立融洽的感情，说明访谈的目的及选择对方进行访谈的原因。 事先准备一份完整的访谈问题表，重要的问题先问，次要的问题后问。 如果工作不是每天都相同，就请对方将各种工作责任一一列出，然后根据重要性排出次序，以避免忽略那些虽不常见但却是很重要的问题。 在访谈过程中，职位分析人员只是被动地接受信息。 如果出现不同的看法，不要与员工争论。 如果出现对主管人员进行抱怨，职位分析人员不要介入。 不要流露出对工资待遇方面有任何兴趣，否则员工会夸大自己的职责。 访谈结束后，将收集到的材料请任职者和他的直属上司仔细阅读一遍，以便做修改和补充。二、非定量问卷调查法非定量问卷调查法是通过将问题制作成问卷发给员工，让其填写来搜集信息。 优点 能迅速得到进行职位分析所需的资料、速度快； 节省时间和人力，实施费用较低； 调查表可在工作之余填写，不会影响工作； 可以使调查的样本量很大，适用于需要对很多工作者进行调查的情况。 缺点 设计理想的调查表费时、费力，设计费用较高； 调查表由工作者单独填写，缺乏交流； 被调查者可能不积极配合，不认真填写，从而影响调查质量。三、观察法由职位分析人员直接观察所需分析的工作，记录某一时期该职位工作的内容、形式、过程和方法，在此基础上进行分析的方法。优点：职位分析人员能较全面、深入地了解工作的要求和内容。缺点：只适用于工作内容主要是由身体活动来完成而且重复性大、重复周期较短的工作。四、关键事件技术（CIT）关键事件技术是通过一定的表格，专门记录工作者工作过程中那些特别有效或特别无效的行为，以此作为确定任职资格的一种依据。记录的内容包括：导致事件发生的原因有效和无效行为的特征现象行为的后果工作者可以控制的氛围努力程度的评估关键事件记录的操作步骤 1、把每一关键事件打印在卡片上。 2、让多位有经验的职位分析者对所有卡片进行分类，分类的标准可以统一，也可不统一，对那些分类有争议的事件要讨论，直到取得一致意见。 对类别予以明确的概括和定义。 资格条件比较。五、工作日志法工作日志法是由职位的任职者本人按照时间顺序记录工作过程，然后经过归纳提炼取得所需要资料的一种方法。 优点：搜集的信息比较全面，一般不容易遗漏。 缺点：使用范围较小；信息整理量大，归纳工作繁琐。员工反感，分析工作量太大 可靠性：不能保证。工作日志填写示例六、工作实践法工作实践法是指由职位分析人员亲自从事所需研究的工作，以搜集相关信息。 优点：获得第一手资料，准确地了解工作的实际过程，以及在体力、知识和经验等方面对任职者的要求。 缺点：只适用于短期内可以掌握的工作或工作内容比较简单的工作，不适用于需要进行大量训练和危险的工作。观察法能较多、较深刻地了解工作要求不适用于高层领导、研究工作、耗时长或技术复杂的工作、不确定性工作面谈法效率较高面谈对象可能持怀疑、保留态度；对提问要求高；易失真 问卷调查法费用低；速度快，调查面广；可在业余进行；易于量化；可对调查结果进行多方式、多用途的分析对问卷设计要求高；可能产生理解上的不一致实践法短期内可掌握的工作不适用于需进行大量训练或危险的工作关键事件法可揭示工作的动态性，生动具体费时；难以形成对一般性工作行为的总的概念各种工作分析方法的优缺点第三节工作分析的流程一、准备阶段1、明确调查目的：是为了组织结构调整、薪酬结构调整还是为了建立考核体系？2、成立职位分析小组。小组一般由以下三类人员组成： 企业的高层领导；职位分析人员；外部的专家和顾问3、收集组织相关信息： 组织结构图、工作流程图、过去的职务描述资料等。确定调查的范围、对象和内容，规定调查方式、方法4、调查动员： 宣传、动员，营造良好的职务分析氛围。5、组织学习： 组织有关人员学习掌握职位调查、分析的具体实施步骤和方法。二、调查阶段 制定职位分析的时间计划进度表。 根据职位分析的目的，选择搜集工作内容及相关信息的方法。 搜集工作的背景资料。 搜集职位的相关信息。 工作活动；工作中的人的活动；工作绩效的信息 在工作中所使用的机器、工具、设备及工作辅助用品 工作的背景条件；工作对人的要求三、分析阶段 审核收到的各种工作信息 分析、发现有关工作和任职人的关键信息 归纳、总结出工作分析的必要材料 四、完成阶段 编写职位说明书。 对整个职位分析过程进行总结，以利于以后更好地进行职位分析。 将职位分析结果运用于人力资源管理及企业管理的相关方面，真正发挥职位分析的作用。 需要强调的是，作为人力资源管理的一项活动，职位分析是一个连续不断的动态过程，应当根据企业的发展变化随时进行这项工作，使职位说明书能及时地反应职位的变化情况。第四节工作说明书的编写 一、职位说明书应包括的内容职位描述职位规范 一份完整的职位说明书应包括的具体项目：职位标识工作环境和工作条件职位概要任职资格条件履行职责其他信息业绩标准工作关系1、职位标识职位标识，这就如同职位的一个标签，一般要包括以下几项内容：职位编号直接上级职位名称所属部门2、职位概要 职位概要 就是要用一句或几句比较简练的话来说明这一职位的主要工作职责 例如人力资源部经理的职位概要可以这样描述，“制定、实施公司的人力资源战略和年度规划，主持制定完善人力资源 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 以及相关政策，指导解决公司人力资源管理中存在的问题，努力提高员工的绩效水平和工作满意度，塑造一支敬职敬业、团队协助的员工队伍，为实现公司的经营目标和战略意图提供人力资源支持。” 公司前台的职位概要则要这样描述，“承担公司前台服务工作，接待安排客户的来电、来访，负责员工午餐餐券、报刊杂志的发放、管理等行政服务工作，维护公司良好的形象。”3、工作职责 履行职责，就是职位概要的具体细化，要描述出这一职位承担的职责以及每项职责的主要任务活动。 首先，要将职位所有的工作活动划分为几项职责，然后再将每项职责进行进一步的细分，分解为不同的任务。职位主要职责职责的分解描述职责时要注意的问题 要按照动宾短语的格式来描述，即按照“动词+宾语+目的状语”的格式来进行描述。 示例：监督和控制部门年度预算，以保证开支符合业务计划要求。 示例：指导下属制定招聘计划，以保证各部门的用人需求。 要准确地使用动词。下面是一些常用的动词举例：4、业绩标准与工作关系 1）业绩标准，就是职位上每项职责工作业绩的衡量要素和衡量标准，衡量要素是指对于每项职责，应当从哪些方面来衡量它是完成的好还是完成的不好；衡量标准则是指这些要素必须达到的最低要求，这一标准可以是具体的数字，也可以是百分比。 2）工作关系，主要是指某一职位在正常工作的情况下主要与企业内部哪些部门和哪些职位发生工作关系，以及需要于企业外部哪些部门和人员发生工作关系。5、使用设备、工作的环境与条件 使用设备，就是工作过程中需要使用的各种仪器、工具、设备等等。 工作的环境和工作条件，包括工作的时间要求、工作的地点要求、工作的物理环境条件等等。6、任职资格综合各方面的研究成果，一般来说任职资格应包括以下几项内容：所学的专业学历水平资格证书工作的经验必要的知识和能力身体状况职位说明书范例职务说明书——示例职务：发货员部门：货品收发部门地点：仓库C大楼职务概况：听仓库经理指挥，根据销售部门递来的发货委托单据，将货品发往客户。和其他发货员、打包工一起，徒手或靠电动设备从货架搬卸货品，打包装箱，以备卡车、火车、空运或邮递。正确填写和递送相应的单据报表，保存有关记录文件。教育程度：高中毕业工作经历：可有可无岗位责任：一、花70%的工作时间干以下的工作：1.从货架上搬卸货品，打包装箱；2.根据运输单位在货运单上标明的要求，磅秤纸箱并贴上标签；3.协助送货人装车。二、花15%的工作时间干以下的工作：1.填写有关运货的各种表格（例如装箱单、发货单、提货单等）；2.凭借键控穿孔机或理货单，保存发货记录；3.打印五花八门的表格和标签；4.把有关文件整理归档。三、剩余的时间干以下的工作：1.开公司的卡车送货去邮局，偶尔也搞当地的直接投递；2.协助别人盘点存货；3.为其他的发货员或收货员核查货品；4.保持工作场所清洁，一切井井有条。管理状态：听从仓库经理指挥，除非遇到特殊问题，要求独立工作。工作关系：与打包工、仓库保管员等密切配合，共同工作。装车时与卡车司机联系，有时也和订销部门的人接触。工作设备：操纵提货升降机、电动运输带、打包机、电脑终端及打字机。工作环境：干净、明亮、有保暖设备。行走自如，攀登安全，提货方便。开门发货时要自己动手启门。职务说明书——示例部门办公室职等七职位办事员职系行政管理工作内容：负责公司人事及总务管理事项1.人员招募与训练2.人事资料登记与整理3.人事资料统计4.员工请假、考勤管理5.人事管理规章草拟6.人员之任免、调动、奖惩、考核、薪资等事项办理7.员工保险加退保与理赔事宜8.文体活动与员工福利事项办理9.员工各种证明、证书的核发10.文具、设备、事务用品的预算、采购、修缮、管理11.办公环境安全及卫生管理工作12.公司文书、信件等的收发事宜13.书报杂志的订购与管理14.接待来访人员职务资格：1.专科毕业，曾任人事及总务工作二年以上。2.高中毕业曾任人事、总务工作六年以上。3.现任分类职位七职等以上。4.具有高度服务精神与善于处理人际关系者。5.男性为佳，女性亦可。第四章人力资源规划一、定义：人力资源规划是为了实现企业的战略和目标，评估企业现有人力资源的优势和劣势，分析企业内外部环境的各种因素及其对企业尤其劳动力市场的影响，预测企业近期、中期和长期的人力资源需求及劳动力市场供给，制定相应的政策和措施，使企业能够及时获得所需要的人才，同时使员工得到施展才华的空间并与企业一同成长。第一节人力资源规划的概述二、影响人力资源规划的因素1、内部因素：企业目标的变化；员工素质的变化；组织形式的变化；企业最高领导层的理念2、外部因素：劳动力市场的变化；政府相关政策变化；行业发展状况变化；科学技术的发展3、影响人力资源需求的因素：企业发展目标；企业的经营计划；企业现有的员工位置空缺4、影响人力资源供给的因素：现有人力资源的存量；企业内部的人力资源流动；企业员工的培训三、人力资源规划种类1、按规划的时间跨度划分： 短期规划：未来3年 中期规划：未来5年 长期规划：未来10年2、按规划的适用范围划分 企业人力资源规划：适用整个企业 部门人力资源规划：适用部门3、规划的内容划分： 战略性人力资源规划：企业未来人力资源配置应采取的策略。 战术性人力资源规划：具体的人力资源供需预测和供需平衡四、人力资源规划的内容总体规划配备计划退休解聘计划补充计划使用计划培训开发计划人力资源管理的的总体目标和配套政策中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况 因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间 培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等预算总额人员总体规模变化而引起的费用变化安置费招募、选拔费用职位变化引起的薪酬福利等支出的变化培训总投入、脱产人员工资及脱产损失 职业计划绩效与薪酬福利计划劳动关系计划骨干人员的使用和培养方案个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等 减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施 薪酬福利的变动额诉讼费用及可能的赔偿计划项目主要内容预算内容五、人力资源规划的制定企业战略规划现有人力资源核查人力需求预测人力供给预测人员净需求量目标及匹配政策执行计划影响需求因素 市场需求 技术与组织结构 预期活动变化 工作时间 教育和培训 劳动力稳定性 晋升 补充 培训开发 配备 职业发展劳动力过剩 辞退 不再续签 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 劳务输出 提前退休 缩减工作时间劳动力短缺 加班 补充 培训 晋升 工作再设计 借调执行反馈影响供给因素 现有人力资源 预期职位空缺 劳动市场 社会政策六、三个层次的企业计划对HRP的影响 企业计划过程人力资源规划过程战略计划（长期） 宗旨 环境 目标 战略经营计划（中长期） 计划方案所需的资源组织策略 开发新项目年度计划（年度） 目标 预算 项目计划与安排 对结果的监督与控制分析问题 企业需求（对HR要求） 外部因素 内部供给分析预测需求 雇员数量 雇员结构 组织和工作设计 可供的和所需的资源 净需求量制定行动方案 人员审核 招聘 提升与调动 组织变动 培训与发展 工资与福利 劳动关系九、避免预期出现的劳动力短缺的方法第三节人力资源需求预测的方法 专家评估法 工作负荷法 趋势分析法 回归分析法 马尔科夫链2、工作负荷法 方法：Yi=Ki*Xi 式中：Yi为第i项工作需要的人数，Xi为第i项任务的工作量，Ki为完成单位Xi任务需要人数 总人数：Y=Yi 应用范围：生产一线工人 在此基础上，也可按比例法计算出总需求。实例：**设计院员工人数预测STEP1:预测业务量该设计院承担的业务包括：居民用电项目、农网改造项目、10KV以下项目、10-100KV项目。根据国家宏观政策，预测在未来三年各类项目总量如下表所示。 业务类型 2009 2010 2011 居民用电 100 120 140 农网改造 70 70 90 10KV以下级 30 36 42 10-100KV级 30 30 30STEP2:折算工作量根据国家相关工程设计工时定额，居民用电项目平均设计工时30天，农网改造项目平均设计工时45天，10KV以下项目平均设计工时75天，10-100KV项目设计平均工时150天。 业务类型 2009 2010 2011 居民用电 3000 3600 4200 农网改造 3150 3150 4050 10KV以下级 2250 2700 3150 10-100KV级 4500 4500 4500 合计 12900 13950 15900STEP2:折算工作量根据国家相关工程设计工时定额，居民用电项目平均设计工时30天，农网改造项目平均设计工时45天，10KV以下项目平均设计工时75天，10-100KV项目设计平均工时150天。 业务类型 2009 2010 2011 居民用电 3000 3600 4200 农网改造 3150 3150 4050 10KV以下级 2250 2700 3150 10-100KV级 4500 4500 4500 合计 12900 13950 15900负荷法续：结构分析法 线性增加人数 辅助人员增加人数 固定不变人数 由于技术进步减少的人数 公司需要增加的总人数3、趋势预测法 图示法 最小平方法图示法 某公司在过去5年招聘的人数分别为100，150，140，170，200，请预测明年应招多少人？ 优点：简单 缺点：不准确最小平方法比图示法得到的结果更准确历史资料越多，预测越准确利用统计软件轻松实现（SPSS，EXCEL）y=a+bx问题：趋势的持续性，这个前提假设大多数时候不成立绝大部分情况是非线性，而非线性影响因素的多元性，时间序列变量预测力最差4、多元回归分析法 多元回归分析法明确有效的预测因子（经验、理论、相关系数）★Y=a+K1X1+K2X2找出过去的Y，X1，X2通过线性回归计算出a，K1，K2给出新的X’1，X’2，可计算出新的Y’预测护士人数：病人数量，高级病房数量，普通病房数量，新型护理设备台数预测教师人数：适龄受教育人口、同等学校数量、入学率、当地经济水平第四节人力资源的供给预测 外部人力资源预测 内部人力资源预测 人力损耗估算 人力资源利用情况分析1、外部供给因素分析 当地人力资源总量 当地人力资源的总体构成 本地区的经济发展水平 本地区的教育水平 本地区的劳动力平均价格 本地区的劳动力需求 对外地劳动力的吸引力 上海VS香港，大中华金融中心之争 美国：小地方，大企业；中国：小地方，小企业 人才吸引力TOP10：上海、北京、杭州、广州、深圳、苏州、南京、成都、大连、无锡 当地人力资源总量 当地人力资源的总体构成 本地区的经济发展水平 本地区的教育水平 本地区的劳动力平均价格 本地区的劳动力需求 对外地劳动力的吸引力 “保证自己永远不会失业的最好方法是降低自己的需求，同时增加自己的效用” 2内部人力资源供给分析 人力资源审计/人事技能清单 人事替代图 马尔科夫链 计算机模拟人事技能清单 姓名： 部门： 科室： 工作地点： 填表日期： 到职日期： 出生年月： 婚姻状况： 工作职称： 教育背景 类别 学位种类 毕业日期 学校 主修科目 高中 大学 硕士 博士 训练背景 训练主题 训练机构 训练时间 技能 技能种类 证书 志向 你是否愿意担任其它类型的工作？ 是 否 你是否愿意调到其他部门工作？ 是 否 你是否愿意接受工作轮调以丰富工作经验？ 是 否 如果可能，你愿意承担那种工作？ 你认为自己需要接受何种训练？ 改善目前的技能和绩效： 提高晋升所需要的经验和能力： 你认为自己现在就可以接受哪种工作指派？人员替代法（替换单法） 以绩效作为预测的依据 通过职位空缺来预测人力需求的方法，而职位空缺的产生主要是因离职、辞退、晋升或业务扩大产生的。 激励员工，降低招聘成本类似于“管理人员接续计划” 乙 销售副总经理 50岁 吴大伟 5年 45岁 1 周志新 销售部经理 乙 41岁 2 朱仁明 市场部经理 丙 36岁 3 陈晓东 销售助理 丙 45岁 紧急继任者 周志新 销售部经理1、专家评估法 这种方法是由有经验的专家或管理人员进行基于直觉判断的预测。 优点：简单易行 缺点：误差较大 适用范围：情况不明，时间紧迫 方法 个别单独评估 问卷调查法 专家集体评估头脑风暴法、虚拟团队法、德尔菲法（Delphi）人员继承判别标准 能力判别标准 马上晋升 锻炼后提升 目前不明朗 任现职有缺陷 不称职 绩效判别标准 优 良 合格 基本合格 不合格马尔科夫转移矩阵前提：企业内部人员的转移是有规律的，且其转移率有一定的规律。关键：转移率概念：从企业内部人员转移的某种规律性来预测人中供给的一种方法，以推断未来各类人员数量的分布。 计算状态变化矩阵 计算下一年人员变化情况 提出人员补充计划状态变化矩阵P合伙人，M表示经理，S表示高级会计师，J表示会计员人员变化情况下年度人员补充计划 P级：40–40=0 M级：80–62=18 S级：120–120=0 J级：160–110=50十一、实践困境讨论1、计划跟不上变化2、规划好看不中用 缺乏来自企业高层管理人员的认同和支持 缺乏来自用人部门的配合和支持 人力资源部缺乏全局能力和工作条理性 规划本身缺乏可行性3、规划成本高于收益第一节招聘的概念、意义 一、概念 企业为了发展需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，通过信息的发布和科学甄选，获得本企业所需的合适人才，并安排他们到企业所需岗位工作的活动和过程。包括两个相对独立的过程：招募：通过宣传扩大影响,树立形象,吸引应征者.是聘用的基础与前提.选拔聘用：使用各种技术测评与选拔方法,挑选合格员工.是招募的目的与结果.二、招聘工作的意义 招聘工作决定了企业能否吸纳到优秀的人力资源 招聘工作影响着人员的流动 招聘工作影响着人力资源管理的费用 招聘工作还是企业进行对外宣传的一条有效途径三、影响求职决策的因素 1、报酬要素 2、职业发展方向 3、组织声誉 4、地理位置第二节影响招聘的因素一、相关政策1、内部招聘还是外部招聘2、工资策略3、企业形象二、招聘者的特性和行为三、国家法律法规四、外部劳动力市场五、竞争对手 第三节、招募的来源 一、招募来源的选择 1、内部 2、外部 3、学校 4、社会 依据：岗位要求；招聘成本 二、内部招募的具体来源1.内部提拔 2.工作调换 3.工作轮换 4.重新聘用 5.公开招募（内部竞聘）三、外部招募的具体来源 1.学校招聘 2.竞争对手与其他单位 3.下岗失业者 4.退伍军人 5.退休人员 四、外部招聘的方法1、广告招聘2、外出招聘 由招聘人员直接实施，可以有效地避免信息传递过程中的“漏斗现象”和失真现象，可以很好的宣传企业的自我形象。 费用高，需要投入大量的人力和物力会受时间限制。3、中介结构招聘 节省时间，使招聘有针对性。 招聘的人员可能不符合要求，费用高。4、推荐招聘 招聘成本低；推荐人对应聘人员比较了解；离职率较低。 容易形成非正式的小团体；容易出现任人唯亲现象；选拔范围小。广告招聘需要考虑广告媒体的选择和广告内容的构思。 广告的设计要遵循AIDA原则： A，即attention，广告要吸引人注意； I，即interest，广告要激起人们对空缺职位的兴趣； D，即desire,广告要唤起人们应聘的愿望； A，即action，广告要促使人们能够采取行动。五、招聘渠道优劣第四节、员工的甄选一、甄选的含义1、定义：通过运用一定的工具和手段对已经招募到的求职者进行鉴别和考察，区分他们的人格特点与知识技能水平、预测他们未来的工作绩效，从而最终挑选出企业所需要的、恰当的职位空缺填补者。2、意义： 选拔录用直接决定着企业能否正常的运转 选拔录用还直接影响着人力资源管理的其他职能活动以及企业的开支3、选拔录用系统的标准 1）信度 2）效度 3）普遍适应性 4）实用性 5）合法性二、招聘工作的程序 （一）准备阶段 （二）实施阶段 （三）评估阶段 （一）准备阶段 1.需求分析 根据人力资源规划中对组织外部环境变化和内部条件变化 分析的结果，制定招聘需求计划。 根据人力资源规划中的供求预测状况，确定招聘目标，即岗位的数量、类型及预招人数。 注：人员招聘需求一般产生于以下几种情况：新增业务的出现，组织结构的调整，现有职位的空缺，员工结构的不 合理等。招聘只是比较常用的手段之一，组织还可以采取 内部职位调整和工作任务调整的方法来解决职位空缺问题。 2.制订招聘计划和招聘策略制定招聘计划1.招聘的规模：取决于两个因素：一是企业招聘录用的阶段；二是各个阶段通过的比例，阶段越多，比例越高，招聘规模越大1000最终录用人数参加面试人数参加笔试人数应聘者2.招聘的范围：考虑两个因素：一是空缺职位的类型，层次较高或特殊的职位，需要在较大范围内进行招聘；二是当地劳动力市场情况，如果紧张，就需扩大范围3.招聘的时间4.招聘的预算人工费用：招聘人员的工资、差旅费、加班费等等业务费用：通信费、广告费、资料费、办公用品费等其他费用：设备折旧费、水电费以及物业管理费等 （二）实施阶段 1.招募 2.挑选 1）初步接待 职者与招聘工作人员通过直接接触，形成初步印象，从而作出第一次双向选择，决定是否提供或接受简历和申请表2）评价申请表和简历a、审查申请材料和推荐材料（了解求职者的背景，经历，愿望等，初步预测其适应应聘岗位的可能性） b、选择选拔测试方法 如何识别简历中的虚假信息 细心 核对 自相矛盾 时间衔接 含糊不清 不是用常规方式表达 作用：初始阶段筛选工具。 内容：过去和现在的工作经历、教育水平、教育内容、培训等 要求：只能要求申请人填写与工作内容有关的情况 好处：精确性 注意：避免非法的或不适宜的问题申请表申请表VS个人简历申请表 直接了当 结构完整 限制了不必要的内容 易于评估 封闭式，限制创造性 制定和分发费用较贵个人简历 开放式：有助创新 允许申请人强调他认为重要的东西 允许申请人点缀自己 费用较小，容易做到 允许申请人略去某些东西 可以添油加醋 难以评估3）测试 A、面试 a、面试的程序 准备阶段 目的、资料、提纲 暖身阶段 正式面试 开放式问题、追问、聆听、记录、全面观察 结束阶段 你的一个好朋友最近工作质量明显下降，让作为上司的你非常难堪，这时你该怎么办？ 假如你是饭店总经理助理，一旦饭店发生了紧急以外事件，如发生火灾，你最先将做什么？在救火中，你认为最好扮演一个什么样的角色？ 面试的结构化程度： 非结构化面试 结构化面试 面试的目的： 选择性面谈（压力式面谈） 评估性面谈 离职面谈 面试的内容： 与工作相关的面谈（Job-relatedinterview） 情景面谈b、面试分类 当我询问一位下属工工作进展如何时，他总是回答说没问题；而事实上他却总把工作搞得一团糟，对这种人该怎么办？ 你的一个好朋友最近工作质量明显下降，让作为上司的你非常难堪，这时你该怎么办？ 如果你的助手已变得很有进取心，但你认为是野心使他变好的，肯定他是想取代你的位置，而现在你还不想让位，你怎么办？ 一个员工连续三天迟到，你怎么办？ 假如你是饭店某部门经理，如果你的下属向你提了一个公关或业务上的建议，而你仔细考虑后觉得并不实用，你会怎样答复这位职员？ 假如你是个设备较好、但地理位置略为偏僻的新开歌舞厅经理，你打算怎样招揽顾客？ 假如你是饭店总经理助理，一旦饭店发生了紧急以外事件，如发生火灾，你最先将做什么？在救火中，你认为最好扮演一个什么样的角色？情景面谈面试你认为你自己的优势是什么？你认为你自己的弱点是什么？面试者将求职者的回答与其应聘提供的信息加以比较，概括出两者的差异： 自我评价上海德人都高级人才顾问公司面试标准记录表附表格一 通过工作分析确定工作要求 只着重了解工作要求的那些知识、技术、能力和其他特点（Knowledge,Skills,AbilityandOthercharacteristics,KSAOs）。 审查个人简历和申请表时，主要注意：与工作要求相符的关键词；反映申请者是否满足工作要求的形容词和数量词；在原工作中所掌握的技术和新工作所需的技术之间转换的难易程 严格根据工作分析的结果设计面试问题 在轻松的气氛下进行面试。 编制KSAOs的表格，根据KSAOs来评价申请者面试的规范化如何使面试有效B、评价中心测试 评价中心测试就是通过情景模拟的方法来对应聘者进行评价。 无领导小组讨论 公文 公文种类及格式公文写作资料选粹公文的语言应当是常见公文批示用语党政机关公文格式国家标准 处理 角色扮演 演讲 案例分析3.录用 1、背景调查 2、体检 3、通知求职者（三）评估阶段1.招聘时间2.招聘成本招募单价=招聘费用/应聘者人数3.应聘比率(应聘人数/计划招聘人数)×100%4.录用比率(录用人数/计划招聘人数)×100% 第六章员工培训第一节、员工培训的概述一、员工培训的概念 企业通过各种方式使员工具备完成现在或将来工作所需要的知识、技能并改变他们的工作的态度，以改善员工在现有或将来职位上的工作业绩，并最终实现企业整体绩效提升的一种计划性或连续性的活动。二、培训与开发的含义理解培训和开发的含义，需要把握以下几个要点 1、培训和开发的对象是企业的全体员工 2、培训与开发的内容应当全面并且与员工的工作有关，。 3、培训与开发的目的是改善员工的工作业绩并提升企业的整体绩效，这也是衡量培训与开发工作成败的根本性标准。 4、培训与开发的主体是企业，应当由企业来组织和实施。三、员工培训的意义 1、有助于提高员工的职业能力 2、有助于增进企业的竞争优势 通过培训与开发，可以使员工掌握新的知识和技术，使企业拥有高素质的人才队伍；同时还可以营造鼓励学习的气氛，提高企业的学习能力，增进企业的竞争优势。3、有助于提高员工的满足感4、有助于培训企业文化第二节培训的流程一、培训需求分析的内容培训需求分析的方法 观察法：直接到现场，对员工的工作过程进行观察来进行培训需求分析。 资料查阅法：通过查阅有关资料，如技术手册和工作记录来对培训需求进行分析。 问卷调查法：将有关问题编制成问卷，通过让员工填写问卷来收集信息进行培训需求分析。 访问法：通过访问的方式来获取信息进行培训需求分析的方法。访问可以是面对面的，也可以借助其他媒介；可以是集体访问，也可以是单独访问。二、确保受训人员做好培训准备 要使受训人员明白为什么要参加培训以及参加培训所能够带来的效益，这样有助于强化他们的学习动机。 要使受训人员相信自己能够学会培训的内容，要让员工建立起充分的自信。 要使受训人员具备进行学习的一些基本能力，如认知能力、阅读能力等。三、培训方案的设计 1、培训内容 技能培训、传授知识、转变态度、工作表现、绩效目标 2、培训方法 3、教师聘请 4、时间安排 5、场地安排 6、预算基层管理培训方案：一个实例四、实施培训 保障到位 全程跟踪 即时纠偏 收集资料五、培训效果的评估Kirkpatrick评估模型威斯康星大学教授Kirkpatrick于1959年提出了培训四级评估模型。第一层：“反应”是受训者凭借自己的印象和感觉，对培训项目及过程做出的反馈，是受训者对整个培训的总体印象。“反应”评估是为了了解受训者对培训师，教材，教学方法及管理的看法和意见。第二层：“学习”评估的核心任务是评价受训者所达到的知识和技能水平，衡量受训者培训后对原理、事实、技能和技术的掌握程度。第三层：“行为”是指员工的工作行为。评估目的是测定受训者培训结束回到岗位以后，他们的实际工作行为发生了何种程度的变化，即受训者在何种程度上将所学到的知识和技能转化为实际工作行为。第四层：“结果”是评价培训对于组织业绩改进的情况。生产节约，产值变化和质量变化等情况。反应 自动出勤率 笑声 睡觉的人数 问卷调查第三节培训与开发的主要方法 1、学徒培训。“师傅带徒弟”的培训方法，由经验丰富的员工和新员工结成比较固定的“师徒关系”，师傅对徒弟的工作进行指导和帮助。培训效果受师傅水平的影响，会影响到师傅的正常工作；容易形成固定的工作思路，不利于创新。“导师制”。 2、辅导培训。受训者以一对一的方式向经验丰富的组织成员进行学习，辅导者可以是企业的任何职位的人，但需要辅导者与受训者的兴趣必须一致，必须理解相互的心理。 3、工作轮换。通过调动员工工作职位的方式来进行培训。这种方法适用于对通用型管理人员进行培训，不适合对专家型的人员进行培训。 4、授课法。可以同时对一大批受训人员进行培训，成本比较低；培训者能够对培训过程进行有效的控制；但要求受训者的同质程度比较高，单向沟通缺乏反馈，缺乏练习的机会。 5、讨论法。授课者与受训者共同讨论来解决问题的一种培训方法。受训者能够参与到培训活动中来，提高他们的学习兴趣，鼓励思考，有利于知识和经验的共享，培养他们的口头表达能力；但是要求参与讨论的人数不能太多，不利于对基本知识和技能的系统掌握，讨论过程容易偏离主题。 6、案例分析法。有助于解决现实的问题，鼓励独立思考，培养受训人员的独立分析问题和解决问题的能力；但是案例的收集和提炼比较困难，对培训者的要求也比较高。 7、网络培训法。利用网络进行培训，打破了培训的时间和空间的限制，培训者和受训者不必再面对面地进行培训；但是这种方法需要建立良好的计算机网络系统，成本比较高，并且对有些内容如设备的操作、人际关系交往能力的培训等并不适合。 脱产培训还有公文筐处理训练、行为模拟、敏感性训练等方法。第七章第一节基本理论一、职业生涯管理的定义1，职业生涯：一个人一生工作所经历所包括的一系列活动和行为，包括外职业生涯和内职业生涯两方面2，职业生涯管理：企业通过帮助员工制定职业生涯计划和帮助其职业生涯发展的一系列活动二、职业选择的要素 职业技能 择业意向 职业信息 职业岗位三、影响职业生涯的因素： 教育因素 个人因素 家庭因素 组织因素 社会因素四、职业发展阶段职业预备期、职业初期、职业中期、职业后期五、职业发展途径：纵向职业发展途径、横向职业发展途径、网状职业发展途径和双重职业发展途径六、职业生涯设计1、设计的方法：自我设计、上级主管辅助设计、专家咨询法2、设计的步骤：员工自我评价、职业发展计划评估、选择职业、设定职业生涯目标、职业生涯发展途径的选择、制定行动计划、评估与调整第二节、员工职业发展的管理一、内部职业变动的方式:工作轮换、晋升、降职、停滞、解雇和辞职二、职业锚理论一个人进行职业选择时始终不会放弃的东西或价值观。职业锚是人们选择和发展自己的职业时所围绕的核心。职业锚理论职业性向及职业类型分类（霍兰德）实际型常规型开拓型社会型艺术型研究型 拥有创造或机械方面的能力，喜欢与实体、机器、工具、动植物在一起工作或户外工作 喜欢观察、学习、研究、分析、评估或解决问题 喜欢和资料在一起工作，拥有事务或数值能力，在别人的指示下，完成各种细节事项 喜欢和人在一起的工作—基于组织或经济收益去影响说服人们或从事任务的执行、领导或管理 拥有艺术、创新或直觉上的能力，喜欢在非结构性的环境下工作，发挥他们的想象力与创造力 喜欢和人在一起工作——告知、唤醒、训练、帮助、培养他们，具有言谈上的能力技巧三、员工职业生涯管理1、员工职业生涯管理理念的变化2、员工职业生涯管理中各种角色的承担3、员工职业发展与组织发展的匹配过程1.最初进入这个组织；2.从专才逐步转变为通才；3.从技术工作向管理工作转变；4.从只关心工作，到更关心家庭问题的转变；5.从“垂直上升”到“水平飞行”的转变；6.从全时工作到部分时间工作直至退休的转变。员工职业生涯的一般规律职业生涯设计 个人职业计划：个人为在自己的职业生涯中得到顺利的成长和发展，而制定的自己成长、发展和不断追求满意的计划。 （企业）职业计划：也叫职业管理，即企业为了不断地增强员工的满意感并使其能与企业组织的发展和需