总参六十所薪酬考评体系(“薪资”文档)共106张

KPI考评体系基于KPI的薪酬体系如何建立六十所的KPI考评体系重要岗位KPI指标（讨论）目录1未来六十所的业绩考核体系按考核周期可分为月度、季度与年度考核三种，季度考核将采用KPI考评体系季度考核年度考核主要依据挂钩薪酬在约定考核期内被考核人的KPI值该年度被考核人季度考核KPI的平均值特殊贡献（研发成果获奖、重大生产改进等）能力评价相关会议季度决策例会季度浮动工资年度决策会议年度奖（年度奖与特别奖）月度考核工时计时工资适用范围其他职工所有人员计时工人KPI考评体系2KPI考评体系的综述三大基本功能考核定量地实现绩效考核随时间进步的情况分析、计划分析工作问题的工具计划工作的重点汇报、指导向上汇报的重点向下指导的方向KPI（KeyPerformanceIndex)关键业绩指标考评体系定义KPI考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统。它能使管理层从最关键的指标去把握业绩的好坏，并尽可能地使考评结果定量化。是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 化，提高业务水平。3KPI考评体系的优点优点关注最为关键的绩效影响因素从几个不同的角度来综合评价，同时又考虑权重尽可能的定量化考评来代替定性的评价用制度机制考评来代替个人的主观评价4在推行KPI考评体系过程中，同时也要关注以下风险风险指标设置的合理性考评成本的投入员工对KPI考评系统的熟悉程度上下级共同讨论，并允许在推行过程中修订考评指标设置不宜太多；指标获得要尽可能的直接简单；考评的频度不宜太高可以从管理人员开始逐步推行到全体员工降低风险的对策5综合以上对KPI体系的优点和风险的分析，建议六十所从2002年初起分阶段地推行KPI考评体系建立全面的KPI考评奖惩体系基于部门考核的结果，部门主管建立结合各部门业务特点的考核奖惩 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 同时开始着手建立适合于本部门的KPI考评指标、权重和分值等所长和副所长各职能处长、科长销售处市场处事业部研发生产车间技质处财务处……各部门职员……销售处市场处生产车间技质处事业部研发财务处建立全面的KPI考评奖惩体系第一阶段（3～6个月）第二阶段风险优点6KPI指标细化到部门员工，全面推行KPI考评体系对试行阶段出现的问题进行修订（指标、目标值等）中层主管着手制定部门员工的KPI考评指标等正式运行阶段具体实施建议：远卓认为六十所可分三个阶段逐步建立KPI考评体系在确定各部门职责的基础上，确定管理团队和各职能处长的关键业绩指标、权重及达标值公司对科级（含科级）以上部门进行KPI考核试行，科级部门对下属进行较为简单的考核办法人力资源部根据各部门的KPI考评得分情况公布各部门“虚拟”的奖惩方案高层主管对试行过程中出现的问题和试行结果与被考评人沟通，并依据沟通结果做相应的调整在试行期间，被KPI考核的部门主管的浮动工资均按照及格分值获取工作要点科级及以上试行KPI考核体系制定计划确定关键业绩指标根据一季度科级以上KPI考评体系试运行的情况，4月份对运行过程中出现的问题进行修订，使其更加合理第二季度开始将对科级（含科级）以上部门正式实行KPI考评体系，并将其与浮动工资和晋升等直接挂钩各部门主管开始着手制定本部门员工的KPI考评指标、权重及达标分值，为后续全面实施KPI考评做好准备试运行阶段时间2002年1月2001年1-3月2002年4月全面推行阶段具备如下基础时可以考虑KPI细化：公司目标管理体系较成熟、完善，使用熟练量化指标体系较成熟，资料收集方便被考评者理解与认可KPI考评制度2002年？月7KPI考评体系实施概要根据部门KPI考核结果以及部门人员浮动部分总额确定各部门奖金预算额（还需考虑部门间的工作难度差异）各职能处长再根据部门内部考评、奖惩办法确定下属职员的奖惩方案，报上级主管批准后施行，并报企管人力处备案。根据公司经营业绩和总参军训部要求确定本季度浮动部分总预算（要考虑将处长以上干部的浮动工资提出）季度浮动部分总预算＝季度薪酬总额－处长以上干部浮动工资－年终特别奖等留余8目录KPI考评体系基于KPI的薪酬体系如何建立六十所的KPI考评体系重要岗位KPI指标（讨论）9年终奖金的发放要依据公司的经营状况，这部分内容将在考评体系中讨论年收入＝年基础工资＋4个季度的季度浮动工资＋年终奖三大基本功能估算出2002年各序列的工资总额实际完成销售额＝440万工作管理和业绩考评已下岗内退人员2002年薪资规划召开高层领导决策会议，针对指标进行 工作总结 关于社区教育工作总结关于年中工作总结关于校园安全工作总结关于校园安全工作总结关于意识形态工作总结 及计划调整优点：为高业绩者留出较大的上升空间；直接上级向被考核人通报KPI综合评分结果采用新的职级序列（六个序列）对现有已下岗内退人员的现有的工资总额进行测算，约为468万元；2002年60万的总额设定是以完成计划外4000万销售指标（1.六十所新的薪酬体系建立的过程分析六十所薪资现状，找出关键问题，并提出未来改善的总体建议思路为使未来薪资总额控制在规定的范围内，对薪资总额的构成进行分解（下岗内退＋印刷厂＋在岗）设计新的薪资体系，并分别对每个序列的薪资总额、薪资结构、操作对位方法、要点分析等做具体解释对卫生绿化、门卫类别和不愿加入新薪资体系的员工工资结构的改善建议234110六十所新的薪酬体系建立的过程一分析六十所薪资现状找出关键问题，并提出未来改善的总体建议思路为使未来薪资总额控制在规定的范围内，对薪资总额的构成进行分解（下岗内退＋印刷厂＋在岗）设计新的薪资体系，并分别对每个序列的薪资总额、薪资结构、操作对位方法、要点分析等做具体解释2341对卫生绿化、门卫类别和不愿加入新薪资体系的员工工资结构的改善建议11对六十所现有薪资体系诊断结果和改善建议总结（一）薪资水平诊断结果工人：与市场相比，基本合适管理人员和科研人员：缺乏吸引力改善建议管理人员和科研人员：总体水平有所提高；提供较为有吸引力的增长阶梯使得在未来绩效优异者能获得较快的增长薪资结构总体分类不合理定额考核的工人：工龄长的工人固定部分较大，缺乏激励性管理人员和科研人员：浮动比例大且不同人员采用同一浮动数额，且考评结果主观性较强建立新的六类薪级序列定额考核的工人：减少固定部分的比例，鼓励多劳多得管理人员和科研人员：加大固定部分的比例，提高稳定收入的部分；针对不同薪级，制定较为科学的浮动比例，结合KPI考评体系鼓励绩效优异者12对六十所现有薪资体系诊断结果和改善建议总结（二）晋升空间诊断结果职等之间没有职级，大多数人对自己未来能否获得薪资的晋升感觉不明确改善建议职等之间设立较多的职级，对于绝大多数岗位上表现优秀的员工都有较大的明确的晋升空间，晋升和绩效考评紧密相关“同工不同酬”由于历史原因造成以下几个大类中存在同工不同酬的现象：定额考核的工人：试制车间和工厂的车间行政人员和管理人员：原厂和原所科研人员：原厂和原所建立统一的考核和薪资 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 定额考核的工人：制定相同的固定部分工资制度和相同的定额制度管理人员：建立职位和职级对应关系，设定新的职位薪资，竞争上岗科研人员：对于从事相同科研工作的员工，实行较为同一的薪酬标准13六十所新的薪酬体系建立的原则：公平且富有竞争性公平且具竞争力的薪资体系是公司实施人力资源战略的基本保障确定薪资水准的两维准则强内部公平性外部竞争性高低通过薪资调查，使薪资在市场上具有竞争力薪资由岗位技能、责任及条件等因素界定，不同岗位薪资具可比性。六十所合理的薪资体系六十所薪资体系制定过程中，需要重点考虑的问题：-国营企业特点和军队历史背景对薪资结构的影响-数量较多的退休和下岗分流人员的薪资考虑弱14六十所新的薪酬体系建立的过程二分析六十所薪资现状找出关键问题，并提出未来改善的总体建议思路为使未来薪资总额控制在规定的范围内，对薪资总额的构成进行分解（下岗内退＋印刷厂＋在岗）设计新的薪资体系，并分别对每个序列的薪资总额、薪资结构、操作对位方法、要点分析等做具体解释2341对卫生绿化、门卫类别和不愿加入新薪资体系的员工工资结构的改善建议15直接上级向被考核人通报奖惩决定考评分数得出之后，对考评结果的沟通非常重要，方式可以是：由直接上级与各主管单独进行交流新的薪资体系中，各序列总额估算结果示意图对KPI得分的简要评价:－销售人员及其他：9人给被考核人提出意见和解释问题的机会如何建立六十所的KPI考评体系技术序列的薪资序列调整方案——副高级销售人员的业绩奖金采取根据销售订单提成的方式，每季度结算建立全面的KPI考评奖惩体系为使未来薪资总额控制在规定的范围内，对薪资总额的构成进行分解（下岗内退＋印刷厂＋在岗）工作总结：（工作成绩、对KPI考核结果的解释，以及对下年度工作和自我发展的规划。2/4=2131.综上所述：2002年度薪资总额的分解情况如下：由总额反算至各员工的年终奖系数为使未来薪资总额控制在规定的范围内，对薪资总额的构成进行分解（下岗内退＋印刷厂＋在岗）对薪资总额限定的理解：六十所新的薪酬体系设计时要充分考虑上级所批准的五年规划中对薪资总额的设定五年规划五年规划年份2002200320042005薪资总额2254万元2592万元2981万元3428万元为使未来调整有一些空间，远卓本次薪资计划要进行分解的目标值为2000万元年增幅15％人力资源部需重点关注：1、每年年初总体工资预算不能超工资总额2、对工资总额的增长幅度有一定的限制16年末提示：2002年初计划的薪资总额为2254万元，但在年底若有增加可用额外年终奖金的方式发放，在年初的计划中不考虑增加的部分工资总额销售额计划目标或利润目标实际发放的工资总额实际完成的销售额或利润值2254万2002年初2002年末在2002年初，做薪资总体测算时，所要进行分割的总额因业绩表现优异，而获得额外工资总额的增加，可用额外年终奖金的方式发放17对2002年度薪资总额分解：先将所有人员按照六十所内在岗、已下岗内退人员和印刷厂分成三部分，再对在岗人员按照新体系中六个序列进行总额分解2002年度分解的指标：2000万元第一次分解第二次分解在2002年初的薪资总额预算中，先将已下岗人员的工资总额和印刷厂的总额从总体预算中规划出来将现有人员分别纳入新薪资体系的六个序列（还有少数人在其他类别中）分别测算出各序列的2001年度薪资总额充分考虑要解决现有薪资中所存在的问题和激励原则，分别规划出各序列2002年度的薪资总额和年终奖金其他18已下岗内退人员2002年薪资规划已下岗内退人员薪资继续沿用现有的薪资结构和分配制度进行工资发放，与新的薪资结构体系不发生关联。对于未来这部分员工的工资总额的每年增长幅度，可参考南京当地的薪资增长水平和企业的绩效而做适当的调整，远卓建议：2002年增长幅度为5％对现有已下岗内退人员的现有的工资总额进行测算，约为468万元；据此估算2002年度针对已下岗内退人员的薪资总支出为：476万元。薪资结构增长幅度具体操作年底人数薪资总额2001780约468万2002731约476万(468－14.5)x1.05=476第一次分解19表一：已下岗内退人员的薪资总额计算第一次分解20对印刷车间的现有员工的年总收入统计测算，并据此算出2002年这部分人的薪资总体支出印刷厂人员薪资进行薪资总额控制，不纳入所里新的薪资结构体系。所里每年初给出总额增长幅度，并于2002年底针对其经营业绩发放年终奖金的幅度。远卓建议：2002年工资增长幅度为5％，年终奖金为一个月工资（见备注）对印刷厂2001年现有员工的年收入总和做出测算，并依据5％的增长幅度和一个月年终奖金估算2002年度薪资总额薪资结构增长幅度具体操作备注：印刷车间现有员工53名（在册45人），其中按工时考核的工人45名，2001年度人均月收入＝1260元，而同期市场上印刷工人月均工资指导价位中位数为：712元，远卓据此估算出2002年工资的增长幅度（具体数值参见表二）印刷车间的主任及副主任可参照新薪资体系中科级标准进行制定年底人数薪资总额200153约87万200253约91万第一次分解87x1.05=9121表二：印刷车间所有人员的薪资总额计算第一次分解说明：2001年薪资总额是以11月在册人员的工资为基数，一年按13个月进行计算估计2001年薪资总额是指按53人同比增加计算而得整体测算值应是略微偏大的22在考虑前两种情况后，计算出在岗人员的2002年薪资总额采用新的职级序列（六个序列）在岗人员薪资未来的增长幅度需参照企业绩效、个人绩效、上级对六十所薪资增长的总体限额等因素，各序列的增长幅度可有不同将现有在岗人员分别纳入新序列中，统计各序列的人数对每个序列2001年度的年总收入做测算，并为各序列的设定相应的增长空间估算出2002年各序列的工资总额1433万－各序列的工资总额＝六十所年终的奖金总额薪资结构增长幅度具体操作在岗人员薪资2002年度在岗人员薪资总额＝2000万－已内退－印刷车间＝1433万=固定工资＋浮动工资＋年终奖金工资奖金薪资总额＝＋第一次分解23新的薪资体系中，各序列总额估算结果示意图经理序列现有人员的年工资总额2002年的年工资总额技术序列营销序列行政序列工人序列一工人序列二在岗人员其他现有人数27人97人10人53人174人202人40人第二次分解2002年人数6628人120人15人53人174人202人40人111万312万60万2002年各序列年工资总额24关于计算方法的几点说明第二次分解现有人员工资总额的计算由于六十所现有的薪资资料不全以及合并过程中存在着多种不同的工资体系，使得本次2001年收入的分析是基于月薪的基础上的估算年收入的计算中，根据实际情况，分别对不同的序列计算方法如下：－经理序列、营销序列：依据提供的大致数据计算－技术序列：年收入＝协议月工资*1.6（大部分）－行政序列、工人序列一、二：年收入＝月工资*13－其他：年收入＝月工资*122002年人员工资总额的估算2002年除科研人员和销售人员做大致估算增加外，其余序列人员总数保持不变，因为这样的处理方式对总额的估算是保守的年收入的计算中，根据企业发展重心和与市场人力资源价格的比较，分别对不同的序列计算方法如下：－经理序列：依据各级经理给出年薪范围，取平均值X各序列的人数相加而得－技术序列：人员增长23％，同时考虑解决历史问题，建议年增长幅度30％－营销序列：建议依据明年计划外4000万订单的1.5％＝60万－行政序列：考虑到为解决历史问题及外部竞争性，建议年增长幅度10％－工人序列一、二：参照外部市场价格，建议增长幅度5％－其他：不予增长的考虑25假设：如果在本次组织结构调整中产生新下岗内退的人员及不愿加入新的薪酬体系的人员，可以继续采用原有办法，但这并不影响对在岗人员薪资总额的估计由于当前这两部分人数并不能确定，但其未来工资将会保持或低于其个人现有水平，因此实际总体结果将不会超出现有的测算结果不愿加入新薪酬体系的在岗人员可继续采用经改进后的原有薪资方案（具体参见后续有关文档）新下岗内退人员薪资在本次组织结构调整中，新下岗内退的员工，其工资的标准将参照公司有关下岗内退的薪资规定，也不纳入新的薪资体系中26综上所述：2002年度薪资总额的分解情况如下：2254万476万91万254万总参军训部下达的薪资总额的限定内退下岗人员对应人员相比2001年的增长幅度印刷车间在岗人员年终奖金、特别奖励机动部分5%5%不同序列间有差别(0%～60％)视具体情况发放，同时也可调节工资序列的总额27六十所新的薪酬体系建立的过程三分析六十所薪资现状找出关键问题，并提出未来改善的总体建议思路为使未来薪资总额控制在规定的范围内，对薪资总额的构成进行分解（下岗内退＋印刷厂＋在岗）设计新的薪资体系，并分别对每个序列的薪资总额、薪资结构、操作对位方法、要点分析等做具体解释2341对卫生绿化、门卫类别和不愿加入新薪资体系的员工工资结构的改善建议28建立六十所新的职级序列将六十所所有人员分为六个职级序列工人序列一：根据岗位及操作熟练程度分级生产辅助和行政人员序列：根据技能及资历分级技术人员序列：根据技术能力分级经理人员序列：根据管理职位高低分级初级工见习中级工高级工处级科级副所级所级销售工程师销售经理见习高级销售工程师高级销售经理销售人员序列：根据销售能力分级工人序列一(工时定额制)初级文员见习中级文员高级文员行政序列营销序列初级技术人员见习中级技术人员副高级技术人员高级技术人员技术序列经理序列初级工见习高级工技师工人序列二（非工时定额制）工人序列二：根据岗位及工种分级中级工高级技师辅助人员29在岗人员的薪资总额＝工资＋年终奖金工人序列一基本月薪工时工资行政序列技术序列经理序列销售序列注：以上图框大小不代表工资的比例关系固定工资年终奖金超产奖业绩奖金年终奖年终奖年终奖年终奖工人序列二基础工资基本月薪绩效工资年终奖基础工资工时工资基本月薪绩效工资基础工资工时工资基本月薪绩效工资基础工资工时工资基本月薪绩效工资基本月薪年终特别奖在岗人员薪资总额浮动工资＋＋年终奖金的发放要依据公司的经营状况，这部分内容将在考评体系中讨论30在不同的工资序列中，基本月薪和绩效工资的比例不同初级技术人员辅助人员中级技术人员副高级技术人员高级技术人员初级文员见习中级文员高级文员处级科级副所级所级8：27：36：4销售经理高级销售工程师高级销售经理初级工见习中级工销售工程师见习初级工见习中级工技师高级工高级工高级技师见习见习见习见习见习工人序列一行政序列技术序列经理序列销售序列工人序列二设立四个薪金浮动级别比值为－－固定工资：浮动工资薪资序列设计过程中除了在序列内部体现上升空间外，序列间薪酬也要有可比性，以体现内部公平性（具体可参照薪酬表单）工时考核，不设浮动工资“浮动部分”是以销售奖金的方式，与业绩挂钩见习期不设浮动工资31对薪资结构的说明某员工的年总收入固定工资年终奖金年终奖、特别奖基础工资工时工资基本月薪绩效工资浮动工资＋＋=获取特点每月可按时足额拿到与KPI考评结果密切相关，获取的数额可能低于也可能高于标准制与KPI考评结果和公司业绩密切相关，获取的数额不确定举例某科研人员2600每季度标准＝2600KPI考评结果＝4.5(及格4分）实际每季度所得＝2600年终评定，所经营委员会认为该员工该年度表现优异，给予年终一次性奖励5000元该科研人员设计年收入2600X12+2600X4=41600该科研人员实际年收入2600X12+2925X4＋5000=47900规划某员工2002年年工资总和时，两者相加＝2001年总收入考虑年终奖金后，实际2002年收入总和有较大比例的增长322002年各序列薪资调整建议经理序列技术序列营销序列工人序列一行政序列工人序列二33经理序列的工资现状分析和改进建议处级科级副所级所级共有人员27人－高层：5人－处级：9人（不含销售处长）－科级：13人（不含室主任）现状人员状况薪资状况在各层级由于历史原因形成同级年收入相差较远的现象原所（万元）原厂（万元）相比中层而言，高层人员年收入偏低工资总额改进建议共有人员28人－高层：5人－处级：12人（不含2个销售处长）－科级：11人（不含室主任）同级年收入在一定的范围内高一层级应比低一层级的年收入普遍略高年收入高层4.8~7.0处级3.4~6.0年收入69万元（其中高层约14.7万，中层54.3万）111万元（其中高层约30万，中层81万）34经理序列的薪资序列调整方案－所级现在所长、书记所在的薪资范围建议本次调整后所长、书记所在的薪资范围调整原则说明：提高年收入总额增大浮动所占的比例6435经理序列的薪资序列调整方案－副所级现在副所级所在的薪资范围建议本次调整后副所级所在的薪资范围调整原则说明：提高年收入总额增大浮动所占的比例180004636经理序列的薪资序列调整方案－处级现在处级所在的薪资范围建议本次调整后处级所在的薪资范围调整原则说明：同级收入在相对均衡的范围内增大固定所占的比例150003737经理序列的薪资序列调整方案－处级（举例）调整说明：该处长每月的固定工资增加500元，使他感到名义工资上升浮动部分与绩效考核结果紧密相连，既可能拿不到满额，也有可能超过，能对其工作产生良好的激励作用调整前月薪3000年浮动部分按年工资的60％3000x12x0.6=21600年收入3000x12＋21600＝57600调整后依据相同年收入水平安排职级某处长3500180006000038经理序列的薪资序列调整方案－科级现在科级所在的薪资范围建议本次调整后科级所在的薪资范围调整原则说明：同级收入在相对均衡的范围内增大固定所占的比例37392002年各序列薪资调整建议经理序列技术序列营销序列工人序列一行政序列工人序列二40技术序列的工资现状分析和改进建议中级初级副高级高级共有人员97人－高级：1人－副高级：7人－中级：30人－初级：51人－辅助：8人现状人员状况薪资状况在中级、初级由于历史原因形成同级年收入相差较远的现象，工艺研究室尤其突出研究室（万元）工艺（万元）高级5.7副高级4.5~4.8中级1.3~4.81.4~2.2工资总额改进建议同级年收入在一定的范围内高一层级应比低一层级的年收入普遍略高年收入年收入225万元（其中副高级以上约48万，中级88万）312万元（其中副高级以上约67万，中级135万）辅助共有人员120人－高级：3人－副高级：10人－中级：38人－初级：59人－辅助：10人高级6.2副高级5.2中级2.4~5.141六十所研究人员目前薪资状况及调整后研究人员薪资支付预算及浮动范围说明：浮动范围暂按照上下10％计算当前月收入当前年收入总额128978（元）2249777（元）平均1330（元）23194（元）现状调整后情况浮动变化比例90％浮动变化比例110％42技术序列的薪资序列调整方案——高级建议本次可以不做大的调整3743技术序列的薪资序列调整方案——副高级现在副高级技术人员基本上都处在7级，与初级的高端人员相差不多建议本次考虑向上调整调整原则说明：拉开与中级的差距3744技术序列的薪资序列调整方案——中级15名中级技术人员（其中8名工艺）低于初级技术人员的平均水平调整原则说明：小部分中级技术人员收入过低，结合实际情况考虑调整幅度对工艺人员进行分类分析（一部分纳入技术阶梯，一部分可以考虑纳入工人序列二底段中级技术人员可以考虑小幅上升45技术序列的薪资序列调整方案——初级调整原则说明：部分工艺人员可以适当上调工艺研究室技术人员薪资收入普遍处于技术序列最低端，目前甚至离初级技术员最低水平都存在很大差距建议对工艺人员进行分类分析（技术人员和工人序列二），再考虑工资调整底幅度46技术序列的薪资序列调整方案——辅助基本合理，不需要进行大的调整47技术序列的薪资序列调整方案－中级技术人员（举例）调整说明：该技术人员每月的固定工资增加400元，使他感到名义工资上升浮动部分与绩效考核结果紧密相连，既可能拿不到满额，也有可能超过，能对其工作产生良好的激励作用调整前月薪1600年浮动部分按年工资的60％1600x12x0.6=11500年收入30720调整后依据相同年收入水平安排职级2000800032000某中级技术人员482002年各序列薪资调整建议经理序列技术序列营销序列工人序列一行政序列工人序列二49营销序列是六十所以前较为欠缺的序列，是本次薪资规划中的新内容销售工程师见习见习见习高级销售工程师销售经理高级销售经理共有人员10人－销售处长：1人－销售人员及其他：9人现状人员状况薪资状况与管理人员和科研人员薪资结构相同薪资与销售业绩的完成联系不紧密，未能体现重奖高绩效者工资总额改进建议共有人员15人－销售处长：2人－销售人员：13人单独设立新的的营销序列阶梯员工收入与销售业绩密切相关鼓励高绩效者拿高薪60万元（人均4万元）注：超额完成4000万销售指标，可以突破额度限制50营销序列中的薪资结构确定方法：销售处长业绩奖金采取部门平均提成的1.5*倍计算，每季度结算业绩奖金销售处长基本月薪＋业绩奖金基本月薪＋销售人员确定方法：按照2001年薪的60％来确定2002固定工资的级别确定方法：按照月平均1200来测算（南京市年收入中位值为15775）确定方法：销售人员的业绩奖金采取根据销售订单提成的方式，每季度结算*是否是1.5倍，或者更多，或者更少，还需根据该处长的KPI综合评分决定51营销序列中的总额的分配600,000经理层级＝124,200员工层级＝475,8002002年营销薪资总额各职级的薪资总额人均年收入销售处长＝62,100销售人员＝36,600基本年薪业绩奖金＝＋28,80033,30014,40022,200＝＝＋＋说明：2002年60万的总额设定是以完成计划外4000万销售指标（1.5%）为前提，如若超出4000万，建议超出部分按2％或更高给予业绩奖金。销售处长的基本月薪是参照2001年薪48000的60％来确定，销售人员是人均1200。销售人员的平均业绩奖金提成比例为销售额的0.7%52营销序列调整-销售处长建议本次调整后处级所在的薪资范围调整原则说明：同级收入在相对均衡的范围内减小固定所占的比例销售处长业绩奖金采取部门平均奖金的1.5倍计算，每季度结算53销售处长调薪举例调整前年薪48000固定月薪年收入2500＝48000调整后某销售处长2880028800/12=24002400*12+销售提成2500处长年销售提成=平均提成*1.5=22200*1.5=33300元年收入=2400*12+33300=61200元54营销序列调整-销售处长的成长阶梯部门业绩表现优异的销售处长，年底升职时可以获得足够的上升空间和较高的薪资55营销序列调整-销售工程师的成长阶梯个人业绩表现优异的销售人员，年底升职时也可获得足够的上升空间和较高的薪资，同时还有可能被晋升为销售经理562002年各序列薪资调整建议经理序列技术序列营销序列工人序列一行政序列工人序列二57工人序列一的工资现状分析和改进建议共有人员174人－原厂：157人－试制车间：17人现状人员状况薪资状况两部分人员固定工资计算方法不同固定部分占总体比例较大工时单价和超产系数不统一工资总额改进建议总体人数视明年业务量适当调整固定工资计算方法统一，且降低占总体的比例统一工时单价和超产系数，并可以适当提高以鼓励多劳多得224万元初级工见习中级工高级工工人序列一工时考核，不设浮动工资58现阶段存在固定部分的标准不统一和2002年改善建议生产车间试制车间1~10年200元11年以上200元+10元x(工龄数-10)1~9年200元10~19年80元+20元x工龄数20年及以上480元+10元x(工龄数-20)适用范围使用标准(工龄）月均固定收入封顶限制车、铣、刨、磨、玻璃钢、木机械工种基础工资不封顶其余工种基础工资达到500元/月后封顶所有工种基础工资达到400元/月后封顶470元/月320元/月1~10年200元11年以上200元+10元x(工龄数-10)工人序列一所有工种基础工资达到400元/月后封顶592002年建议采用相同的工时单价标准和超产系数以解决当前标准不统一的问题生产车间试制车间适用范围工时单价标准超产系数工人序列一602002年各序列薪资调整建议经理序列技术序列营销序列工人序列一行政序列工人序列二61行政序列和工人序列二的工资现状分析和改进建议行政序列：53人工人序列二：202人现状人员状况薪资状况这两个序列中所包含的职位种类繁多也存在着同工不同酬的现象整体薪资水平与外部市场相比，差距不大工资总额改进建议进行职位与职级的对位，以确定薪资的变动范围同职位的年收入应在相同的范围内薪资整体水平做小幅增加行政序列：66万元工人序列二：250万初级文员见习中级文员高级文员初级工见习中级工技师高级工高级技师见习见习人员总数占总在岗人员比例较大（约42％），建议2002年适当减少行政序列：72.6万元(10%)工人序列二：262万(5%)行政序列工人序列二62职级与职位的对位：根据人员岗位性质、重要性和技能，将职位设定在相关的职级中，同时也确定了该职位的薪酬范围（举例）职位在职级序列的对照表（举例）职级序列（行政序列）对应职位职级序列（工人序列二）对应职位高级文员中级文员初级文员主管会计、高级秘书高级人力资源专员、高级职员等会计、秘书、人力资源专员、所办中级职员等司机、调度等初级工中级工高级工技师高级技师见习见习文员出纳、打字员等辅助工人、食堂、仓管等见习见习工人高级技术工人、普通工艺人员等工厂技师、高级工艺人员等工厂高级技师、资深工艺人员等63行政序列的薪级和职级阶梯372864工人序列二的薪级和职级阶梯283765六十所新的薪酬体系建立的过程四分析六十所薪资现状找出关键问题，并提出未来改善的总体建议思路为使未来薪资总额控制在规定的范围内，对薪资总额的构成进行分解（下岗内退＋印刷厂＋在岗）设计新的薪资体系，并分别对每个序列的薪资总额、薪资结构、操作对位方法、要点分析等做具体解释2341对卫生绿化、门卫类别和不愿加入新薪资体系的员工工资结构的改善建议66新的薪资体系将与协议工资制相挂钩，对于本次不愿签署协议工资制的员工，将采用改进的原有薪资制度在岗员工协议工资制新的工资序列体系长期 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 制改进的原有工资制改进的原有工资制度固定部分：根据工人序列一中固定部分的计算方法，其值在200~400之间浮动部分：给定工资总额－固定部分考评体系：采用相同的新的KPI考评体系本次工资调整的方法：据岗位而定薪资，基本保持和原有水平不变，若现状中出现同工不同酬的现象，新的岗位薪资将在原有低水平的基础上略有提高薪级、职级晋升：在同等条件下，将会优先考虑协议工资值的员工67卫生绿化、门卫、保安这类岗位的员工将采用定额工资制定额工资制门卫定额工资制度整个工资总额不进行结构细分考评：采用较为简单的考评体系本次工资调整的方法：据岗位和市场水平而定卫生绿化人员保安68目录KPI考评体系基于KPI的薪酬体系如何建立六十所的KPI考评体系重要岗位KPI指标（讨论）69建立六十所的KPI考评体系的工作将分为四部分根据三个判断依据来选择职位的关键业绩指标：对公司价值/利润的影响程度指标计算的可操作程度该岗位对指标的可控程度根据部门的经营计划确定指标值与权重每年年初，所领导和财务部门制订公司整体经营计划和财务预算，再由人力资源部门统一组织制订各部门的具体的经营计划和预算年终根据关键业绩指标的表现对各部门的经理进行业绩考评和实施奖惩以指标为中心进行工作管理和业绩考评工作要点定期计算指标并制作报表确定考核岗位的关键业绩指标每个季度末，由人力资源部负责组织收集考评结果并汇总计算将报表作为所里上下级讨论业绩的依据召开高层领导决策会议，针对指标进行工作总结及计划调整制订经营计划与财务预算70建立六十所的KPI考评体系的步骤一：制订经营计划与财务预算以指标为中心进行工作管理和业绩考评定期计算指标并制作报表确定考核岗位的关键业绩指标制订经营计划与财务预算71每年年初，管理高层制订公司整体经营计划和第一季度详细经营计划，各部门据此制定相应工作计划和预算内容：负责人：具体内容：整体经营计划管理高层销售收入、成本、费用、利润计划重大研发计划和产品开发计划投资计划其他计划部门计划销售部：市场部：事业部财务部：销售计划销售收入、费用、利润预算促销计划预算新产品市场分析计划预算科研计划生产计划生产成本、费用预算技术改进、新产品研发等计划产品销售收入、成本、费用、利润预算各部门成本、费用、利润预算资金预算例整体经营计划部门工作计划72建立六十所的KPI考评体系的步骤二：确定考核岗位的关键业绩指标以指标为中心进行工作管理和业绩考评定期计算指标并制作报表确定考核岗位的关键业绩指标制订经营计划与财务预算73对KPI考评表单的简介关键业绩指标：从哪几个关键的方面来考核指标值：考评的分值（5分值中常用3分或4分作为合格分值）3分4分优点：为高业绩者留出较大的上升空间；较易控制浮动范围缺点：较难把握评分的尺度（尤其是定性指标）高业绩者上升空间不足容易产生评分较高的现象权重：反映各指标的相对重要性得分标准：绩效表现与分值的对应关系资料来源：该项考评结果的提供部门或人员对KPI考评表单的简介74KPI表单举例例指标值企管人力资源处经理关键业绩指标75六十所制订KPI指标值的确定可以参照以下原则公司利益首先得到保障，并保证对员工的客观、公正KPI指标确定合理，多方位考核对公司、部门（事业部）利润的影响程度大指标计算可操作该职位对指标可控，鲜明的职位特点考虑到目前的实际情况，建议4分为合格标准指标值确定与个人能力、职级挂钩个人工作紧张、适度（一般来说，需要通过一定努力才能达到4分）77KPI指标分解举例一根据企业组织结构图中上下级的关系分解相关KPI指标所长销售额（计划外4000万、计划内1.2亿）无人机事业部副所长研发、生产任务（完成计划外2000万、计划内6000万）销售副所长无人机销售处销售额(2000万）训练系统销售处销售额（2000万）科研副经理生产副经理例训练系统事业部副所长销售额（计划外4000万）研发、生产任务（完成计划外2000万、计划内6000万）研发任务（完成计划外2000万、计划内6000万）生产任务（完成计划外2000万、计划内6000万）科研副经理生产副经理研发任务（完成计划外2000万、计划内6000万）生产任务（完成计划外2000万、计划内6000万）对销售的KPI指标进行层层分解78KPI指标分解举例二根据不同内部职能人员数目、能力、职级确定指标例：某销售处部门总销售指标：2000万/年，目前销售人员6人，其中资深销售工程师2人，销售工程师4人，又分别处于不同职级，结合能力、职级考虑，可决定销售指标：资深销售工程师：450万/年（共900万/年）销售工程师A、B300万/年（共600万/年）销售工程师C、D200万/年（共400万/年）销售工程师E、F150万/年（共400万/年）合计2300万/年》2000万/年注意：指标分解的总和要大于部门销售指标，决不能低于。要点：考虑公平、合理性及不同发展阶段员工特点进行指标分配，保证个人一定压力下的工作饱和度；79具体业绩指标应该与被考核人进行充分沟通，在得到被考核人的确认及最高决策层批准之后正式实施指标权重资料来源KPI目标确认书得分标准被考核人姓名填表时间部门职务　我已经充分了解上述KPI考核的相关内容，并确认该指标体系可以作为本考核期内对本部门及我本人绩效的主要依据。被考核人签字：　　批准：当KPI目标发生变更时，应重新签订本确认书制表人：80建立六十所的KPI考评体系的步骤三：定期计算指标并制作报表以指标为中心进行工作管理和业绩考评定期计算指标并制作报表确定考核岗位的关键业绩指标制订经营计划与财务预算81每个季度末，企管人力处负责组织KPI数据的获取，并填写KPI评分表指标权重资料来源各部门KPI评分表KPI综合评分得分目标值实际值姓名填表时间部门职务达标率82KPI评分流程计算综合KPI得分参照评分标准进行打分统计实际完成情况期初制定目标标的根据公司经营计划及各部门计划、预算取得各KPI指标的标的工作要点获取实际完成情况的数据或资料，进行必要的调研、统计或计算参照评分标准进行打分，并填入相应表格中将各项KPI得分加权平均，得出KPI综合评分工作内容具体操作企管人力处组织高管和职能部门共同商议决定企管人力处组织各资源来源部门计算各项结果企管人力处统计计算出最终考评结果83远超目标5超过目标4达到目标3远低目标1低於目标2可折算性KPI指标销售额大于目标20%低于目标30%达标低于目标40%以上实际:超出目标10%KPI得分:10%-0%20%-0%+4=实际:低于目标10%KPI得分:10%-0%20%-0%=4-评分标准KPI评分时可折算性得指标的分值可采用直线插入法直接计算得分标准销售额目标值＝400万低于目标20%得分：4分实际完成销售额＝440万例实际完成销售额＝360万84定性KPI指标例1实际评价:介于5分和4分之间KPI得分:例2实际评价:介于2分和1分之间KPI得分:产品开发完成率提前完成开发计划且质量超出原有规划，费用有赢余完成年初开发计划，质量超出原有规划，费用不超出按时、按质完成年初制定的开发计划，费用不超出严重落后于年初开发计划或费用超出20%未完成年初开发计划或费用超出20%远超目标5超过目标4达到目标3远低目标1低於目标2定性指标可以取整或半分评分标准KPI评分时定性指标的分值可采用半分制进行评价85KPI指标中关于内部满意度的考核结果，来自于对被考核人周围人员的调查被考核人上级相关部门：满意度综合评价下级部门被考核部门上级部门相关部门相关部门相关部门说明所选取的相关部门应是与被考评人或部门最为密切相关的几个部门，不宜太多86举例：主管人员年收入确定举例举例KPI考核表KPI得分3.8确定季度奖:3000╳3.8/4=2850元确定个人季度浮动工资基数:1000╳3=3000元高级主管主管主管月浮动工资高级主管主管主管1000职级序列4分为合格年收入＝年基础工资＋4个季度的季度浮动工资＋年终奖88考评分数得出之后，对考评结果的沟通非常重要，方式可以是：由直接上级与各主管单独进行交流交流沟通程序：各主管汇报本季度工作要点和下季度工作目标直接上级与各主管讨论KPI评分结果各主管就考核结果提出意见和解释可能存在的问题双方就考核结果达成共识目的：参加者：交流沟通初步的考核结果给各主管提出意见和解释问题的机会各主管直接上级各主管89综合各部门的考评结果，所长主持召开高层主管决策会议，总结本季度的经营情况，并制定下季度工作的具体安排目的：在KPI考核的基础上，对各部门本季度的工作业绩作全面总结和考核，并制定下季度的工作计划参加者：所长、副所长主持者：所长高层主管决策会议主要议题：总结本季度各部门工作成果以KPI考核结果为基础，对各部门本经营期间的工作绩效进行全方面的总结充分讨论各部门本经营期间工作，讨论本经营期间各部门间的协作，协调各部门间的矛盾制定下季度各部门工作计划90季度决策会议制定计划后，由直接上级与各主管沟通下季度工作计划交流沟通程序：直接上级向主管介绍下季度工作计划回答主管可能提出的问题双方就下季度计划及实现办法达成共识目的：参加者下达下季度工作计划进行必要的沟通各主管直接上级各主管91建立六十所的KPI考评体系的步骤四：以指标为中心进行工作管理和业绩考评以指标为中心进行工作管理和业绩考评定期计算指标并制作报表确定考核岗位的关键业绩指标制订经营计划与财务预算92年终，由所长批准管理团队和各部门的年终奖惩方案实施奖惩方案沟通结果决定奖惩自我总结交流沟通收集业绩数据企管人力处负责平均本年度各部门四个季度的KPI考核结果,并取得年度KPI指标数据，填写干部考核表相关部分评估对象对本年工作进行小结，并对KPI考核中的问题进行解释由直接上级与各部门主管进行个别交流听取该部门主管的意见和对初步考核结果的陈述并初步决定该部门的奖惩方案由所长主持召开高层主管决策会议，提案各部门的奖惩方案由所长单独提案各位总监的奖惩方案所长将奖惩提案报上级主管批准对各部门的奖惩下达到各部门，由部门主管再对下属员工进行奖惩企管人力处记录并实施奖惩结果，撰写各部门主管本年度的考核报告，并存档由直接上级通知部门主管奖惩方案，并进行必要的沟通93收集数据：企管人力处负责平均各主管四个季度的KPI考核结果,并取得年度KPI指标数据，填写干部考核表相关部分指标权重资料来源主管人员KPI评分表KPI综合评分得分目标值实际值姓名填表时间部门职务达标率94在计算全年的KPI得分时，要注意对年度KPI分值的调整，并相应地影响浮动工资总额(尤其是在与业绩指标密切相关的部门)远超目标5达到目标4远低目标1小于目标3年销售额目标＝1000万大于目标20%低于目标30%达标低于目标40%以上考核评分标准：低于目标20%低于目标2考核目标值举例说明调整方法一季度二季度三季度四季度全年某部门1000万100万200万400万300万实际完成值1100万50万250万300万500万浮动工资80002000200020002000按实际考核的KPI分值155实得及应得的浮动工资数额50025001250250090006750合计2250公司年底补足差额95自我总结：评估对象对本年工作进行小结，并对KPI考核中反映出的问题进行解释姓名部门职位就任本职位的时间工作总结：（工作成绩、对KPI考核结果的解释，以及对下年度工作和自我发展的规划。如本页不够，可用其他纸张）主管人员年终自我总结表本人签名：日期：96交流沟通：在决定年终奖惩之前，由直接上级与被考核人单独进行交流交流沟通程序：被考核人汇报年终工作总结要点和下年度工作目标和自我发展规划直接上级向被考核人通报KPI综合评分结果被考核者就考核结果提出意见和解释可能存在的问题双方就考核结果达成共识目的：参加者：交流沟通初步的考核结果给被考核人提出意见和解释问题的机会被考核人直接上级被考核人97决定奖惩：由企管人力处根据其年度KPI综合评分和基本工资水平确定年终奖水平，对绩效表现不佳的提出惩处建议，供所长和高层决策会议审定年终奖计算公式:年终奖=月基本工资╳年终奖系数╳年度KPI综合评分结果/标准合格分六十所年终奖确定因素：上级对六十所的薪资总额的限制公司整体的绩效表现各员工年终奖系数的计算方法：从年终奖金的总额度中减去年终特别奖励的数额根据各部门一年的绩效表现情况，先将年终奖金分配到部门由总额反算至各员工的年终奖系数奖励惩处企管人力处对年度中KPI值较低的人员提出惩处建议：停发年终奖金小幅或停止次年的薪资调级其他98年终奖计算举例各部门KPI评分表(当年KPI评分的平均值）年度KPI综合评分年终奖系数月基本工资某部门年终奖金总额为10000元，部门共有9人（含部门主管）其经理KPI年度综合评分为4.2，月基本工资2000元；其余8人年度KPI综合评分分别为3.2、3.3、3.5、3.8、4、4.2、4.5、4.5，假定月基本工资均为1000元（KPI标准合格分为4分）则年终奖系数a为：部门经理的年终奖＝2000x1.015x4.2/4=2131.5（元）KPI为3.2的员工的年终奖＝1000x1.015x3.2/4=812（元）年终奖计算公式:年终奖=月基本工资╳年终奖系数╳年度KPI综合评分结果/标准合格分例99决定奖惩之后，由直接上级与被考核人单独交流奖惩决定交流沟通程序：直接上级向被考核人通报奖惩决定回答被考核人可能提出的问题双方就奖惩决定达成共识目的：参加者：时间：通报奖惩决定进行必要的沟通被考核人直接上级被考核人约半小时100所长主持召开高层主管决策会议，拟定部门主管级干部的奖惩目的：在KPI考核的基础上，对部门主管级干部本年度的工作绩效作全面总结，决定年终奖惩方案参加者：所长、各位总监主持者：所长高层主管决策会议议题：总结本年度公司经营工作成果以KPI考核结果为基础，对各部门主管本年度的工作绩效进行全方面的总结充分讨论各部门本年度工作，讨论本年度各部门间的协作，协调各部门间的矛盾拟定本年度部门主管干部具体奖惩方案，下年度各位主管的工资调整幅度讨论需要改善工作业绩的主管个人发展问题101人力资源部负责实施奖惩决定，撰写各考核对象本年度的考核报告，并存档KPI指标权重KPI得分得分对KPI得分的简要评价:中高层管理人员年度考核报告姓名填表时间部门/公司职务总经理意见：签名：日期：102