《供应链管理》第二版参考答案[20页](1)

《供应链管理》各章思考题参考答案第一章思考题：1．什么是供应链？怎么样理解我国对供应链的定义？答：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的网链结构和模式。关于这个定义的含义，我们可以从以下几个方面来理解：（1）它是一个范围更广的企业结构模式。供应链包含所有加盟的节点企业，从原材料的供应开始，经过网链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户。它把整个供应链看成是一个不可分割的整体，是一个更广泛的企业结构模式。（2）这个概念强调了供应链的战略伙伴关系。（3）供应链的网链结构中究竟包括哪些企业，这些企业应该各自出现在供应链的什么位置，相互之间的关系应该怎样，则取决于诸多因素。（4）供应链的网链结构主要包括：供应链的长度(即所包含的层面数)、各层面供应商或客户的数量、各层面之间的联系方式。2．供应链有什么样的特点？答：现代意义上的供应链与传统意义上的供应链或单个企业来说，具有以下的特点：（1）．复杂性（2）．动态性（3）．服务性（4）．交叉性（5）．波动性、放大性和延迟性3．供应链的发展经历了哪几个阶段？答：无论是国内还是国外，对供应链的认识和研究的过程都是一个从简单到复杂、从内部到外部，从理论到实践的过程。（1）内部流程阶段（2）外部合作阶段（3）供应链整合阶段供应链认识的演化过程4．消费品供应链与生产品供应链有什么不同点？答：消费品应链和生产物品供应链的特征差异，至少表现在供应链的主要流转物品、消费特征、需求变化、供应链运营形式和增值效应等5个方面，参见下表。第二章思考题：1．供应链管理是如何产生的？答：供应链管理的产生和发展主要基于以下几个重要原因：（1）．企业面临新的竞争环境（2）．降低库存及提高顾客服务的需要（3）.传统管理模式无能为力2．什么是供应链管理？其内涵是什么？答：供应链管理，是连结企业内、外部结盟的企业伙伴，为满足市场的最终消费者需求，整合商流、物流、资金流、信息流之所有营运活动，创造出整体供应链的最佳化（最高效率及最小成本），以达成具高度竞争力的供应系统。供应链管理的内涵主要包含以下几点：（1）．供应链管理是一种集成的管理思想和方法（2）．供应链管理是一种管理策略（3）．供应链管理是一种战略管理3．供应链管理有哪些内容？答：供应链管理的内容主要包括：（1）.客户服务客户服务是一个多维概念，包括三方面因素：·交易前因素(pre-transaction)：·交易中因素(transaction)：·交易后因素(posttransaction)。（2）．一体化管理广义上的供应链包括若干法律上各自独立的企业，他们互相协作以提供某种产品或某项服务，并致力于提高供应链整体的竞争能力。一体化管理指那些使企业长期协作的特殊内容，如：·合作伙伴的选择；·网络的组织和企业问的协作；·领导战略。（3）．协调供应链管理的第二个重要组成部分是信息流、实物流和资金流的协调管理包括三个方面：·充分利用信息和通信技木·以流程为导向；·高级规划。4．供应链管理的目标是什么？答：供应链管理的目标是通过调和总成本最低化、客户服务最优化、总库存最少化、总周期最短化以及物流质量最优化等目标之间的冲突，最终实现供应链绩效最大化。第三章思考题：1．供应链设计的内容与原则是什么？答：供应链设计的内容有（1）.要对设想或者已有的供应链进行预评估（2）.明确业务活动（3）.系统选型（4）.约束控制（5）.供应链软件实施在供应链的设计过程中，我们认为应遵循一些基本的原则，以保证供应链的设计和重建能满足供应链管理思想得以实施和贯彻的要求。（1）．自顶向下和自底向上相结合的设计原则（2）．简洁性原则（3）．集优原则（4）．协调性原则（5）．动态性原则（6）．创新性原则（7）．战略性原则2．赢利型供应链与反应型供应链有什么差异？答：3．产品可以分成哪几个生命周期？每个生命周期的供应链策略有什么区别？答：对于一种产品来说，从其产生投放市场直到过时淘汰，一般都要经历几个典型的生命阶段，即引入、成长、成熟、衰退4个阶段。在产品生命周期的各个阶段，产品有其明显区别于其他阶段的特征，对供应链的要求有所不同。因而对同一产品在生命周期的不同阶段，要注意控制内容和侧重点，采取相应的供应链策略，见下表产品生命周期各阶段的供应链策略4．为什么说库存是供应链运营的驱动要素之一？答：说库存是供应链运营的驱动要素之一是因为库存在供应链中的作用决定的（1）库存之所以在供应链中存在是因为供求不匹配。（2）库存在供应链中发挥的重要作用是增加需求量。（3）库存是供应链的主要成本来源，对企业的反应能力有巨大影响。（4）库存对供应链中的物流周转时间也有显著影响。第四章思考题：1．供应链合作关系与传统供应商关系有什么不同？答：在新的竞争环境下，供应链合作关系强调长期的战略协作，强调共同努力实现共有的 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和解决共同问题，强调的是相互之间的信任与合作。这与传统的关系模式有着很大的区别，见下表。供应链合作关系与传统供应商关系的比较2．建立供应链合作伙伴关系的基础是什么？答：从历史上看，建立供应链关系有两种基础，以实力为基础或是以信任为基础。（1）以实力为基础的供应链合作关系在以实力为基础的关系中，实力较强那一方占据主导地位。（2）以信任为基础的供应链合作关系供应链的两个企业之间的基于信任的关系包括两个企业的相互依存和各企业建立更高信用的能力。这种信任是指各企业关注他人的利益，并且在采取行为时认真考虑这种行为对其他企业的影响。3．供应链环境下有效协作的障碍有什么？任何由于企业自身最优化而导致供应链效益受损，或使供应链内信息扭曲和不确定性增加的因素都是一种协作障碍。主要障碍有激励障碍、信息处理障碍、操作障碍、定价障碍和行为障碍5类。（1）．激励障碍为供应链中不同企业或参与方提供的一些“激励”会增加不确定性和减少整条供应链利润的行为，这种激励形成“激励障碍”。（2）．信息处理障碍信息处理障碍是指需求信息在供应链传递过程中，被曲解而导致供应链中订单的不确定性增加。（3）．操作障碍操作障碍指在下达和履行订单的过程中采取的导致不确定性增加的行为。（4）．定价障碍定价障碍指一种产品定价策略导致发送的订单不确定性增加的情况。（5）．行为障碍行为障碍指企业行为方面的问题，这些问题通常与供应链结构中不同企业间的交流等方式有关，如果解决得不好，也会促成牛鞭效应的产生。4．怎样建立供应链环境下的有效协作？答：（1）．激励措施与目标相一致管理者可以通过制定和整体目标最优相一致的激励措施来改善供应链中的协作关系，以使供应链活动的每位参与者都努力将整条供应链的利润最大化。（2）．提高信息准确性管理者可以通过供应链中不同企业可得信息的准确性来成功协作。（3）．提高操作绩效管理者可以通过提高操作绩效和设计缺货情况下合理的产品配给计划来抑制牛鞭效应的影响。（4）．设计定价策略来稳定订货量管理者可以通过设计定价策略鼓励零售商小批量订货和减少提前购买行为来消除牛鞭效应的影响。（5）．建立战略伙伴关系和信任关系管理者发现如果在供应链内部建立起信任和战略伙伴关系，运用前面讨论过的方法很容易消除牛鞭效应的影响。第五章思考题：答：1．通过对供应链采购与传统采购区别的比较，说明供应链采购的特点。供应链采购与传统采购的区别在供应链管理的环境下，企业的采购方式和传统管理下的采购方式有所不同，呈现出以下特点：（1）．从采购管理转变为外部资源管理（2）．从为库存而采购转变为为订单采购（3）．从一般的买卖关系转变为战略伙伴关系2．实施准时化采购的方法有哪些？答：（1）成立负责准时化采购的专门组织。（2）制定计划，确保准时化采购策略有计划、有步骤地实施。（3）精选少数供应商，建立伙伴关系。（4）进行试点工作。（5）搞好供应商的 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，确定共同目标。（6）向供应商颁发产品免检合格证书。（7）实现配合准时化生产的交货方式。（8）继续改进，扩大成果。3．供应商可以分成几类？答：供应链管理下的供需关系有以下几种主要类型：短期目标型、长期目标型、渗透型、联盟型、纵向集成型。（1）．短期目标型这种类型的最主要特征是双方之间的关系是交易关系，即买卖关系。（2）．长期目标型与供应商保持长期的关系是有好处的，双方有可能为了共同利益对改进各自的工作感兴趣，并在此基础上建立起超越买卖关系的合作。（3）．渗透型这种关系形式是在长期目标型基础上发展起来的。其管理思想是把对对方的关心程度又大大提高了。（4）．联盟型联盟型是从供应链的角度提出的。它的特点是从更长的纵向链条上管理成员之间的关系，难度提高了，要求也更高。（5）．纵向集成型这种形式被认为是最复杂的关系型，即把供应链上的成员整合起来，像一个企业一样，但各成员是完全独立的企业，决策权属于自己。4．怎样进行供应商的评估与选择？答：1．供应链管理下供应商选择的步骤（1）成立供应商评估和选择小组。（2）确定全部的供应商名单。（3）列出评估指标并确定权重。（4）逐项评估每个供应商的履行能力。（5）综合评分并确定供应商。2．对供应商评估与选择的方法对供应商的评估与选择是一个多对象、多因素(指标)的综合评价问题，有关此类问题的决策已经建立了几种数学模型。它们的基本思路是相似的，先对各个评估指标确定权重，权重可用数字1～10之间的某个数值表示，可以是小数(也可取O～1的一个数值，并且规定全部的权重之和为1)；然后对每个评估指标打分，可用1～10之间的某个数表示(或0～1的数值)；再用所得分数乘以该指标的权重，进行综合处理后得到一个数值；最后根据每个供应商的总得分进行排序、比较和选择。3．供应商选择的评估要素对供应商评估的最基本指标应该包括以下几项：(1)技术水平。(2)产品质量。(3)供应能力。(4)价格。(5)地理位置。(6)可靠性。(7)售后服务。(8)提前期。(9)交货准确率。(10)快速响应能力。第六章思考题：1．传统的生产计划与供应链生产计划的差距主要表现在哪些方面？答：传统的生产计划与供应链生产计划的差距主要表现在如下几个方面。（1）决策信息来源的差距（2）决策模式的差距（3）信息反馈机制的差距（4）计划运行环境的差异2．供应链生产计划与控制的核心是什么？答：供应链管理环境下的生产计划与传统生产计划有显著不同，是因为在供应链管理下，与企业具有战略伙伴关系的企业的资源通过物资流、信息流和资金流的紧密合作而成为企业制造资源的拓展。在制定供应链生产计划的过程中，必须考虑以下三个核心问题。1．柔性约束的问题对生产计划而言，柔性具有多重含义：（1）显而易见，如果仅仅根据承诺的数量来制定计划是容易的。（2）下游企业的柔性对企业的计划产量造成的影响在于；企业必须选择一个在已知的需求波动下最为合理的产量。（3）供应链是首尾相通的，企业在确定生产计划时还必须考虑上游企业的利益。2．生产进度问题生产进度信息是企业检查生产计划执行状况的重要依据，也是滚动制定生产计划过程中用于修正原有计划和制定新计划的重要信息。在供应链管理环境下，生产进度计划属于可共享的信息。这一信息的作用在于：（1）供应链上游企业通过了解对方的生产进度情况实现准时供应。（2）原材料和零部件的供应是企业进行生产的首要条件之一，供应链上游企业修正原有计划时应该考虑到下游企业的生产状况。3．生产能力问题企业完成一份订单不能脱离上游企业的支持，因此，在编制生产计划时要尽可能借助外部资源，有必要考虑如何利用上游企业的生产能力。3．供应链管理环境下的生产计划信息组织与决策过程具有什么特征？答：在供应链管理下，企业的生产计划编制过程有了较大的变动，在原有的生产计划制定过程的基础上增添了以下新的特点。1．具有纵向和横向的信息集成过程这里的纵向指供应链由下游向上游的信息集成，而横向指生产相同或类似产品的企业之间的信息共享。在生产计划过程中，上游企业的生产能力信息在生产计划的能力 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 中独立发挥作用。外包决策和外包生产进度分析是集中体现供应链横向集成的环节。2．丰富了能力平衡在计划中的作用在一般的概念中，能力平衡只是一种分析生产任务与生产能力之间差距的手段，再根据能力平衡的结果对计划进行修正。3．计划的循环过程突破了企业的限制4．怎样开展生产业务外包的管理？答：1．产品价格产品价格与销售成本、设计成本、原材料成本、制造成本、运输成本和管理费用直接或间接相关，与企业需要达到的毛利率有关。如果是生产外包，企业则更加关心原材料成本的波动，至于承包商的制造费用（或加工费用），由企业与承包商协商而定，但承包商往往不提供详细的生产或加工成本。企业提供给客户的产品要具备价格竞争优势，务必在以下几个方面采取措施。（1）外包对象的选择。（2）外包生产物料的采购（3）成本控制（4）信息交流。2．交货数量企业在售前的过程中，客户需要的产品数量和规格有明确要求，如果签订 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 或确认了定单，企业需要及时交付相应的产品。（1）生产订单取消。（2）生产订单更改。（3）生产插单。3．产品质量只要承包商熟练掌握产品检测设备和程序的使用就可以对产品最后出厂做出承诺，也是企业对客户的承诺，这往往是对加工工艺和物料质量的总体测试，但对于产品的批次和序列号跟踪及对物料及零部件的追溯是生产外包管理的要点和难点。4．产品交货期“客户要求的交货期越来越短”，这是很多企业抱怨的问题。对于生产外包的企业，主动权似乎掌握在承包商手中，但采取一些措施，仍旧可控。5．服务服务按照阶段划分，有售前服务、售中服务和售后服务之分。总之生产外包的企业对整个过程的信息掌握得越主动、越及时、越准确，服务的效率高和效果将越好！第七章思考题1．物流的定义是什么？物流中的“物”具体包括哪些？答：“物流（Logistics）”是指物品从供应地向接收地的实体流动过程。根据实际需要，将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合。在我国物流的定义中，更加强调了物流的基本功能，但在理解的过程中，人们往往会“小看”物流中的“物”。物流是由“物”和“流”两个基本要素组成，物流中的“物”指一切可以进行物理性位置移动的物质资料。具体包括以下几个方面：(1)物资。(2)物料。(3)货物。(4)商品。(5)物品。2．举例说明物流系统中“效益背反”的现象？答：比如运输与仓储，如果采用费用比较小成本较低的铁路运输，则一次性运输量较大，必须需要增加仓储费用。反之，如果降低仓储费用，必须采用多次小批量运输，运输费用较增加，两者之间存在“效益背反”的现象3．供应链与物流管理是什么样的关系？答：供应链管理与物流管理有着十分密切的关系，供应链管理是物流运作管理的扩展，是物流一体化的延伸。具体表现在以下几个方面。1．供应链管理是物流管理的延伸和发展供应链管理源于物流管理，是物流管理的延伸和发展。但供应链管理又超越了物流管理，是拓展的、一体化的物流管理。2．物流管理在供应链管理中占有重要地位供应链管理源于物流管理，物流管理是供应链管理的重要内容，供应链管理是否有效很大程度上取决于采购、运输、仓储、配送等物流作业环节的管理和运作状况。因此，物流管理是供应链管理发挥整体效益的前提和基础。3．供应链管理的实施必然以物流管理为基础从供应链的实践来看，能够真正认识并率先提出供应链管理概念也是一些具有先进的物流管理的世界顶尖企业，事实上，任何企业都不可能在控制所有生产要素的同时，达到最大的效率。在日益激烈的市场竞争下，企业必须与他的原材料供应商、产品分销商、第三方物流服务者等结成持久、紧密的联盟，共同建设高效率、低成本的供应链，才能从容应对市场竞争，并取得最终的胜利。4．供应链下物流管理的战略目标是什么？答：物流管理作为供应链管理核心的重要组成部分，重点在于有效地控制和优化设施地点、库存和交通运输三个物流因素，将静态的设施地点、库存和动态的交通运输转化成具有最大增值能力的物流系统。供应链下企业物流管理的战略目标可以归纳为以下三个方面：1．缩短物流管道缩短物流管道就意味着寻找减少周转时间和存货的 办法 鲁班奖评选办法下载鲁班奖评选办法下载鲁班奖评选办法下载企业年金办法下载企业年金办法下载 。2．增加管道透明度物流管道透明度的增加，使供应链网络中的物流信息变得更加开放，随时都可以获得有关存货地点和存货数量的信息。3．物流作业系统化集成化的供应链管理思想，要求将从供应商开始到最终消费者的物流活动作为一个整体进行统一管理，从整体和全局上把握各项活动，使整个供应链的库存水平最低，实现供应链整体的物流最优化。第八章思考题：1．什么是库存？库存管理有什么意义？其目标是什么？答：库存(Inventory或Stock)是指企业用于未来的生产、服务或销售但暂时处于闲置状态的储存物品或商品。库存的形态主要包括原材料、零部件以及半成品、产品等三大类，是企业拥有财富的象征进行库存管理的意义就在于：它能确保物畅其流，促使企业经营活动繁荣兴旺。实行库存管理有如下优点：（1）．有利于资金周转（2）．促使生产管理更为合理（3）．有利于顺利地进行运输管理，也有助于有效地开展仓库管理工作库存管理的目标有：（1）．库存成本最低（2）．库存保证程度最高（3）．不允许缺货（4）．限定资金（5）．快捷3．供应链下库存管理的形式主要哪些？答：供应链下库存管理的形式主要有自动库存补给法、共同管理法、供应商管理库存法以及制造商管理库存法等。1．自动库存补给法这种库存管理方法主要适用于制造业和工程中有多种用途、低价值的商品库存管理。它的目的是在订货和补给流程中增加效率，并给供应商更多的自由空间去直接对采购商的要求做出反应。2．共同库存管理法在共同管理库存这种方式的安排下，仓库应由供应商所有，但建在采购商使用的地点。预测需求和补充存货的合适水平取决于供应商。供应商和采购商共同形成的系统要求双方相互开放、共享资源。3．供应商管理库存法这是以通过双方密切合作形成的交付货物的方式为基础的。交付货物的方式一般由采购方使用，而供应商管理库存的方式由供货商使用。这种方式有着相当大的优越性，特别是在第一层的供应商、零售商的分销商之间。4．制造商管理库存法制造商管理库存法是指零售商将自己的物流中心或仓库的管理权由制造商代为实施，但所有权仍为零售商，这样零售商可以不从事具体的物流活动，并且由于双方不用就每笔交易的条件(如配送、价格问题等)进行谈判，大大缩短了商品的订货、进货、检验、保管、分拣、备货、到销售整个业务流程的时间。其成功实施的例子是宝洁公司与沃尔玛之间的库存管理合作。4．什么是联合库存管理？答：VMI是一种供应链集成化运作的决策代理模式，它把用户的库存决策权代理给供应商，由供应商代理分销商或批发商行使库存决策的权力。联合库存管理则是一种风险分担的库存管理模式。地区分销中心体现了一种简单的联合库存管理思想。联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象，提高供应链的同步化程度的一种有效方法。联合库存管理和供应商管理用户库存不同，它强调双方同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者(供应商、制造商、分销商)都从相互之间的协调性考虑，保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立的运作过程，而是供需连接的纽带和协调中心。第九章思考题：1．信息技术对供应链管理有什么作用？其特点是什么？答：信息对整个供应链的运作发挥着引导和优化的作用。信息技术的发展改变了企业应用供应链管理获得竞争优势的方式。具体有：（1）．建立了新型的顾客关系，更好地了解顾客和市场需求（2）．有利于进一步拓宽和开发高效率的营销渠道（3）．改变供应链的构成，使得商流与物流达到统一（4）．重新构筑企业或企业联盟之间的价值链与单个企业情况相比，供应链作为一种扩展企业，其信息流动和获取方式表现出自己的特色。（1）覆盖范围广。（2）获取途径多。（3）信息质量高。2．具体有哪些供应链信息技术？答：供应链管理几乎涉及了目前所有的信息技术。供应链管理中所用到的信息技术分为核心信息技术与信息系统。在供应链管理中应用到的信息技术可以归纳为40种，如下表相关信息枝术列表3．供应链物流条形码的特点是什么答：供应链物流条形码是供应链中用以标识物流领域中具体实物的一种特殊代码，是整个供应链过程，包括生产厂家、配销业、运输业、消费者等环节的共享数据。它贯穿整个贸易过程，并通过物流条形码数据的采集、反馈，提高整个物流系统的经济效益。供应链物流条形码的特点如下：(1)储运单元的惟一标识。(2)服务于供应链全过程。(3)信息多。(4)可变性。(5)维护性。4．电子商务下供应链管理的内容是什么？答：电子商务供应链管理的主要内容包含以下几个方面：1．订单处理2．生产组织3．采购管理4．配送与运输管理5．库存管理6．客户服务7．支付管理第十章思考题：1．QR是如何产生的？如何在供应链管理中实施QR？答：QR是美国纺织与服装行业发展起来的一项供应链管理策略。上世纪六七十年代，美国的杂货行业面临着国外进口商激烈竞争。80年代早期，美国国产的鞋、玩具以及家用电器在市场的占有额下降到20％，而国外进口的服装也占据了美国市场的40％。面对与国外商品的激烈竞争，纺织与服装行业在20世纪70年代和80年代采取的主要对策是在寻找法律保护的同时，加大现代化设备的投资。到了20世纪80年代中期，美国的纺织与服装行业是通过进口配额系统保护最重的行业，而纺织业是美国制造业生产率增长最快的行业。尽管上述措施取得了巨大的成功，但服装行业进口商品的渗透却在继续增加。为此，一些主要的经销商成立了“用国货为荣委员会”，通过媒体宣传国产纺织品的优点，采取共同的销售促进活动。1984年，美国服装、纺织以及化纤行业的先驱们成立了一个委员会，该委员会的任务是为购买美国生产的纺织品和服装的消费者提供更大的利益。1985年该委员会开始做广告，提高了美国消费者对本国生产服装的信誉度。该委员会也拿出一部分经费，研究如何长期保持美国的纺织与服装行业的竞争力。1985—1986年，KurtSalmon协会进行了供应链分析，结果发现，尽管系统的各个部分具有高运作效率，但整个系统的效率却十分低。是纤维、纺织、服装以及零售业开始寻找那些在供应链上导致高成本的活动。结果发现，供应链的长度是影响其高效运作的主要因素。为此，Kurtsalmon公司建议零售业者和纺织服装生产厂家合作，共享信息资源，建立一个快速供应系统（quickresponse）来实现销售额增长。QR的实施1．QR实施的条件QR的成功须具备以下5个条件：（1）改变传统的经营方式，革新企业的经营意识和组织。（2）成功进行QR活动的前提条件是开发和应用现代信息处理技术。（3）必须与供应链各方建立(战略)伙伴关系。（4）必须改变传统的对企业商业信息保密的做法。（5）供应方必须缩短生产周期和商品库存。2．QR实施的步骤QR的着重点是对消费者需求做出快速反应。QR的具体策略有商品即时出售(FloorReadyMerchandise)、自动物料搬运(AutomaticMaterialHandling)等。实施QR可分为三个阶段：第一阶段：对所有的商品单元条码化，即对所有商品消费单元用EANAJPC条码标识，对商品储运单元用ITF一14码标识，而对贸易单元则用UCC／EAN--128条码标识。利用EDI传输订购单报文和发票报文。第二阶段：在第一阶段的基础上增加与内部业务处理有关的策略。如自动补库与商品即时出售等，并采用EDI传更多的报文，如发货通知报文、收货通知报文等。第三阶段：与贸易伙伴密切合作，采用更高级的QR策略，以对客户的需求做出快速反应。一般来说，企业内部业务优化相对来说较为容易，但在贸易伙伴间进行合作时，往往碰到诸多障碍，在QR实施的第三阶段，每个企业必须把自已当成集成供应链系统的一个组成部分，以保证整个供应链的整体效益。2．什么是ECR？它有什么策略？答：ECR是指有效客户响应（EfficientCustomerResponse），是一个生产厂家、批发商和零售商等供应链组成各方相互协调和合作，更好、更快并以更低的成本满足消费者需要为目的的供应链管理系统。ECR的主要策略有：(1)计算机辅助订货(CAO，ComputerAssistedOrdering)(2)连续补货程序(CRP)。(3)交叉平台。3．CPFR的定义是什么？你是如何理解的？答：CPFR联合计划、预测与补货的定义为：CPFR提供了一整套工作流程，该流程以提高消费者价值为共同目标，通过供应链上企业的相互协作，共享标准化的信息，制定有的放矢的计划，开展精确的市场预测，有效的库存管理，根据需求动态及时补货，以提高整个供应链的业绩和效率。通过整合供应链上需求和供给两方面的信息，由生产商、零售商等彼此分享，为供应链上各个企业降低库存成本、减少运营费用、创造更多的业务机会、提高销售额、提升满足消费者的需求、形成多方共赢的环境等提供工作指南。CPFR既是一种理念，又是一系列活动和流程，它帮助合作伙伴建立准确预测和高效的补货计划，使得在高水平的服务上扩大销售并降低库存。通过一系列合作伙伴认同的业务流程，制定共同的销售和运作计划，通过电子化的交流与沟通，合作修改销售计划和补给计划，从而提高计划的前瞻性和准确性，有效地减少事后性带来的高成本。第十一章思考题：1．比较供应链管理绩效评价与企业管理绩效评价的特点。答：供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流将供应商、制造商、分销商直到最终用户联系起来的一个整体的管理模式，它与现行企业管理模式有着较大区别，在对企业运行绩效的评价上也有许多不同。供应链管理绩效评价与企业管理绩效评价的特点对比如下表所示。2．供应链管理绩效评价的内容有哪些？答：供应链的绩效评价内容分为：一是内部绩效的衡量；二是外部绩效衡量；三是供应链综合绩效衡量。1．内部绩效的衡量（1）成本。（2）顾客服务。（3）生产率。（4）资产的衡量。（5）质量。2．外部绩效衡量外部绩效衡量主要是对供应链上的企业之间运行状况的评价。外部绩效衡量的主要指标有：用户满意程度，最佳实施基准等。（1）用户满意程度。（2）最佳实施基准。3．综合供应链绩效衡量综合供应链绩效的衡量主要从顾客服务、时间、成本、资产等几个方面展开的。（1）顾客服务。（2）时间。（3）成本。（4）资产。3．如何进行供应链分销渠道的绩效评价？答：渠道绩效评价一般有定性和定量两种方法。其定性方法包括：分销渠道成员协作的程度；分销渠道成员矛盾冲突的程度；所需信息的可获得程度。定量方法有：每单元的分销成本；履行订单的出错率；以及商品的破损率等。一般情况下，采用企业目标市场顾客的满意程度来评价分销渠道绩效。这包括评价产品在店铺中的可获得性；评价顾客服务是否充分；评价企业品牌形象的优势等。另外，评价分销渠道结构的有效性可以包括：评价渠道成员的营业额；渠道中的竞争力量和相关问题；还应该将本企业实行某些市场功能的能力与其他渠道成员相比，以保证渠道的专业化程度。评价分销渠道绩效没有通用标准，企业可以根据自身的战略目标，运营环境，顾客的特殊需求等设计适合自己的标准，下表将主要的评价标准分成三类列示。分销渠道绩效评价标准4．供应链的激励模式有哪些？答：对于供应链来说，有以下几种激励模式：（1）价格激励。（2）订单激励。（3）商誉激励。（4）信息激励。（5）淘汰激励。（6）新产品或新技术的开发。（7）组织激励。第十二章思考题：1．为什么要进行企业业务流程的再造？答：供应链管理给企业业务流程带来的变化主要有：1．制造商与供应商之间业务流程的变化在供应链管理环境下，制造商与供应商、或者制造商与分销商、供应商与其上游供应商之间一般要借助于因特网或EDI进行业务联系，由于实施了电子化商务交易，因此许多过去必须通过人工处理的业务环节，在信息技术的支持下变得简捷了，有的环节甚至不要了，从而引起业务流程的变化。2．企业内部业务流程的变化供应链管理的应用，提高了企业管理信息化的程度。从国外成功经验看，实施供应链管理的企业一般都有良好的计算机辅助管理基础，不管其规模是大还是小。借助于先进的信息技术和供应链管理思想，企业内部的业务流程也发生了很大的变化。3．支持业务流程的技术手段的变化供应链管理环境下企业内部业务流程和外部业务流程的变化也不是偶然出现的。一般至少有两方面的原因：一是“横向一体化”管理思想改变了管理人员的思维方式，把企业的资源概念扩展了，更倾向于与企业外部的资源建立配置联系，因此加强了企业间业务流程的紧密性；二是供应链管理促进了信息技术在企业管理中的应用，使并行工作成为可能。2．流程业务重组的类型有哪些？答：同行业、不同性质的企业，流程重组的形式不可能完全相同。企业可根据竞争策略、业务处理的基本特征和所采用的信息技术的水平来选择实施不同类型的BPR。根据流程范围和重组特征，可将BPR分为以下三类：1．功能内的BPR通常是指对职能内部的流程进行重组。2．功能间的BPR功能间的BPR是指在企业范围内，跨越多个职能部门边界的业务流程重组。3．组织间的BPR组织间的BPR是指发生在两个以上企业之间的业务重组。3．BPR的企业组织应包括哪些方面的内容？答：BPR的企业组织应包括以下几个方面的内容：1．企业应是流程型组织2．流程经理的作用3．职能部门还应存在4．人力资源部的重要性5．现代信息技术的支持作用4．什么是一体化的组织结构？答：一体化组织结构的涵义主要体现在以下四个方面：第一，物流的每一个领域被组合构建成一个独立的直线运作单元。第二，制造支持被定位为运作服务，确定了其共同的服务方向，可在物资配送、包装和采购运作之间进行直接的沟通。第三，物流信息包括了计划和协调运作管理信息的全部潜力。第四，信息和督导在组织的最高层次上。