《从核心能力建设到人力资源管理》（DOC37页）abb

从核心力量建设到人力资源管理——企业如何成功转型、持续成长目录TOC\o"1-3"\h\z\uHYPERLINK\l"_Toc155841430"引言：企业生存与进展状态PAGEREF_Toc155841430\h3HYPERLINK\l"_Toc155841431"一、核心力量与竞争优势PAGEREF_Toc155841431\h3HYPERLINK\l"_Toc155841432"1.竞争优势PAGEREF_Toc155841432\h3HYPERLINK\l"_Toc155841433"2.竞争优势的源泉——核心力量PAGEREF_Toc155841433\h4HYPERLINK\l"_Toc155841434"2.1背景PAGEREF_Toc155841434\h4HYPERLINK\l"_Toc155841437"2.2源流PAGEREF_Toc155841437\h4HYPERLINK\l"_Toc155841438"2.3内容与本质来自www.cnshu.cn中国最大的资料库下载PAGEREF_Toc155841438\h5HYPERLINK\l"_Toc155841442"2.4意义PAGEREF_Toc155841442\h7HYPERLINK\l"_Toc155841446"2.5特征PAGEREF_Toc155841446\h8HYPERLINK\l"_Toc155841447"二、 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 化管理与可持续进展PAGEREF_Toc155841447\h8HYPERLINK\l"_Toc155841448"1.转型问题PAGEREF_Toc155841448\h8HYPERLINK\l"_Toc155841449"1.1进展战略问题PAGEREF_Toc155841449\h8HYPERLINK\l"_Toc155841450"1.2管理规范化问题PAGEREF_Toc155841450\h9HYPERLINK\l"_Toc155841451"1.3没有核心竞争力PAGEREF_Toc155841451\h10HYPERLINK\l"_Toc155841452"2.规范化管理与竞争优势PAGEREF_Toc155841452\h10HYPERLINK\l"_Toc155841453"2.1整合企业资源PAGEREF_Toc155841453\h10HYPERLINK\l"_Toc155841454"2.2企业创新PAGEREF_Toc155841454\h10HYPERLINK\l"_Toc155841455"2.3建立学习性组织PAGEREF_Toc155841455\h11HYPERLINK\l"_Toc155841456"2.4培育企业核心竞争力PAGEREF_Toc155841456\h11HYPERLINK\l"_Toc155841461"2.5打造优秀企业文化PAGEREF_Toc155841461\h13HYPERLINK\l"_Toc155841462"2.6提高人力资源管理力量PAGEREF_Toc155841462\h13HYPERLINK\l"_Toc155841463"三、规范化管理的基础与核心——人力资源管理PAGEREF_Toc155841463\h13HYPERLINK\l"_Toc155841464"1.人力资源管理的主要模块PAGEREF_Toc155841464\h13HYPERLINK\l"_Toc155841465"2.人力资源管理与竞争优势PAGEREF_Toc155841465\h15HYPERLINK\l"_Toc155841466"2.1企业战略管理与人力资源战略PAGEREF_Toc155841466\h15HYPERLINK\l"_Toc155841467"2.2人力资源管理与竞争优势PAGEREF_Toc155841467\h16HYPERLINK\l"_Toc155841471"3.人力资源管理系统转换——从3P到4PPAGEREF_Toc155841471\h19HYPERLINK\l"_Toc155841474"3.1人力资源3P管理模式的不足PAGEREF_Toc155841474\h19HYPERLINK\l"_Toc155841475"3.2人力资源4P管理模式PAGEREF_Toc155841475\h20HYPERLINK\l"_Toc155841476"四、战略性人力资源管理与核心力量PAGEREF_Toc155841476\h21来自www.cnshu.cn中国最大的资料库下载HYPERLINK\l"_Toc155841477"1.战略性人力资源管理与企业绩效PAGEREF_Toc155841477\h21HYPERLINK\l"_Toc155841478"1.1组织绩效的内涵及其影响因素PAGEREF_Toc155841478\h21HYPERLINK\l"_Toc155841482"1.2战略人力资源管理对组织绩效的作用机理分析PAGEREF_Toc155841482\h22HYPERLINK\l"_Toc155841485"2.企业绩效管理与核心力量PAGEREF_Toc155841485\h24HYPERLINK\l"_Toc155841486"2.1企业绩效管理的主要内容PAGEREF_Toc155841486\h24HYPERLINK\l"_Toc155841487"2.2用绩效管理手段提升企业核心力量PAGEREF_Toc155841487\h25HYPERLINK\l"_Toc155841489"结语：民本经济与企业管理转型方向PAGEREF_Toc155841489\h26引言：企业生存与进展状态20年的企业生存与进展状态，是一个现今流行的话题，中国企业从最初的草创期到90年月的“一招鲜，吃遍天”或者是实行“多元化”，在21世纪之初，我们已经站在了一个何去何从的十字路口。总结20年的成功与失败对将来是有益的，尽管我们回顾这20年，发觉中国企业的失败大大多于成功。我们可以将过去20年中国企业的编年史划分成了3个阶段。第一个阶段是20世纪80年月“拉关系、找资源”的“寻租”时代，这个年月谈不上营销、管理，更谈不上企业战略，这只是一个昙花一现的特殊时期。其次个阶段被称为“一招鲜”阶段，事实上，我们正处在这个时期的尾声。无论是过去十年里那些流星般闪过的“标王”，还是目前正在从辉煌走向末路的企业，他们都曾经以某一方面特殊强的力量——尤其是体现在眼光、渠道、广告、策划上的力量——使企业在短时期内获得了爆发性的增长，但是，他们都不能在90年月末到现在的第三个阶段——全面竞争阶段——连续保持优势。中国企业的进展曾经经受了一个好时间，但是，20年后，一切都渐渐地回归到商业的本源，“好买卖”、“好项目”的年月已经不存在了，企业需要重新思考的是，如何做到基业长青，如何去做好一个企业，并且把它做得卓越，做得更为长期。来自www.cnshu.cn中国最大的资料库下载一、核心力量与竞争优势1.竞争优势我们首先通过回顾几个基本概念来概括总结竞争优势及其持续的内涵。竞争优势：哈佛高校教授迈克尔·波特认为，竞争优势是一个企业或国家在某些方面比其他的企业或国家更能带来利润或效益的优势，源于技术、管理、品牌、劳动力成本等。企业具有竞争优势是指企业比竞争对手具有更强的竞争力，竞争力强的企业不肯定具有竞争优势，具有竞争优势的企业能获得超过平均水平的回报。在波特战略体系中，波特特殊强调了两种优势：低成本竞争优势、差异化竞争优势。动态竞争优势：动态竞争优势就是指进展竞争的主体立足于自身（所在国家或本地区组织）现有的条件和资源状况，着力培育其将来核心竞争力和进展优势。产业集群竞争优势：依据波特的定义，产业集群是指在某个领域内大量产业关联亲密的企业与相关支撑机构在空间上集群，并形成强劲、持续竞争优势的现象。简洁地讲，就是在一个适当大的区域范围内，生产某种产品的若干个同类企业、为这些企业配套的上下游企业以及相关的服务业，高度密集地聚集在一起。波特运用钻石模型解释集群的竞争优势，强调四个基本要素（需求条件、关联与支持性产业、要素条件、企业竞争与战略），以及两个附加因素（机会和政府）等亲密协作的重要性。对于集群的竞争优势，传统的解释主要着重于两个方面：一方面，通过集群内企业间的合作与竞争以及群体协同效应，使集群可以获得诸多经济方面的竞争优势，如生产成本优势、基于质量基础的产品差异化优势、区域营销优势和市场竞争优势；另一方面，通过支撑机构和企业间的相互作用，将形成一个区域创新系统，提升整个集群的创新力量。除此之外，集群竞争优势还有多方面的来源，例如：地理集中（集聚经济）、机敏专业化（社会网络）、创新环境、合作竞争和路径依靠等因素都在集群竞争优势的形成过程中都发挥着重要的作用。总之，竞争实质上就是要超越竞争对手，优胜者意味着拥有对手欠缺而对竞争结果或经营绩效发挥关键作用的优势，即拥有竞争优势。那么什么是竞争优势呢？通俗而言，就是指一个企业在有效的“可竞争性市场”上向消费者供应具有某种价值的产品或服务的过程中所表现出来的超越或赛过其他竞争对手，并且能够在肯定时期之内制造市场主导权和超额利润或高于所在产业平均水平盈利率的属性或力量。不过，这只是短暂的优胜于竞争对手，企业如何长期地优于竞争对手才是进展之本。为此就必需拥有持续竞争优势，即企业具备某种能够在长期内保持在技术、管理、服务等方面综合的竞争优势。来自www.cnshu.cn中国最大的资料库下载持续竞争优势的关键来源在于：对企业所处的环境实行的战略、企业拥有的资源、核心竞争力和持续性创新等。但是保持持续竞争优势，一个重要的前提是企业能够“持续成长”。所谓可持续成长包括二层含义：一是量的扩大，即经营资源单纯数量的增加，增加为资产的增值、销售额的增加，盈利的提高、人员的增加等；二是“质”的变革与创新，指经营资源的性质变化、结构的重构、支配理念的革新等等，如企业创新力量的增加、环境适应力量的增加等。2.竞争优势的源泉——核心力量2.1背景2.1.1对波特产业结构分析理论的不满波特的产业结构分析理论虽然供应了对企业进行战略分析的完整框架， 说明 关于失联党员情况说明岗位说明总经理岗位说明书会计岗位说明书行政主管岗位说明书 白产业吸引力对企业利润水平的打算作用。但越来越多的事实表明，同一产业内企业间的利润差距并不比产业间的利润差距小，在没有吸引力的产业可以发觉利润水平很高的企业，在吸引力很高的产业，也有经营状况不佳的企业。这些都是波特战略理论不能很好解释的现象。另外，波特的战略理论还往往诱导企业进入一些利润很高、但缺乏阅历或与自身优势毫不相关的产业，进行无关联的多角化经营，这方面不少失败的案例也对该理论提出了疑问。为了弥补上述缺陷，波特后来又提出了以企业内部价值链分析为核心的战略分析模式，但是由于其几乎涉及企业内部全部方面，反而使主要问题得不到反映，不能很好地把握战略重点，因而其局限性仍旧格外突出。2.1.2企业重组和再造的挫折在80年月，日本企业的竞争力在很多产业上都超过了美国企业，取代了美国企业的领先地位。为了赶上日本企业，美国的很多大企业纷纷进行重组和流程再造以谋求提高竞争力。重组虽然有时势在必行，能够使企业“变小”以改善短期绩效，但这只是在订正过去的错误，而不是创立将来的市场。一些精明的企业，在生疏到重组企业是条死胡同后，转而进行再造工程。再造尽管能够使企业“变好”，但并无与众不同，只不过是个优秀的仿照者而已。因而如何重建企业的竞争战略，使企业不仅在现有产业内领先，而且能够在将来产业连续领先，保持企业的持续竞争优势就成为一个急待解决的问题。核心力量理论就是基于上述背景而提出的，一经提出，就受到理论界和企业界的广泛关注，并成为争辩的热点。来自www.cnshu.cn中国最大的资料库下载2.2源流企业核心力量理论起源于传统的企业力量理论。最早可以追溯到18世纪早亚当·斯密的企业分工理论，而20世纪20年月马歇尔的企业内部成长论可以说是该理论的雏形，企业内部成长论指出企业内部各职能部门之间、企业之间、产业之间存在着“差异分工”，这种分工与其各自的学问与技能相关，这种学问与技能就可以看作是企业的力量。其后门人艾迪斯·潘罗斯于1959年发表了《企业成长论》，在这本书中她进一步争辩企业成长问题并提出了企业内在成长理论的思想。她认为被新古典企业理论视作“黑箱”的企业资源和力量是构成企业经济效益的稳固基础。企业不仅仅是一个管理单位，而且是一个具有不同用途、且随时间推移由管理决策打算的生产性资源的集合体。企业的内部存在通过学问积累以拓展生产领域的机制，而且这种学问的积累是一种内部化的结果，这一过程节省了企业稀缺的决策力量资源，从而新的管理者才能释放出可以用来解决新问题、促进企业成长的能量。马歇尔的另一位传人乔治·理查德森则在20世纪60-70 年月从企业与市场间的协调制度入手提出了组织经济活动的企业学问基础论，进一步进展了企业成长论。1982年理查德·尼尔森和西蒂尼·温特合作出版了《经济变迁中的演化理论》，该书明确确定了企业与企业经营战略中力量观的重要意义，书中不再依据规模对企业进行分类，而是赐予拥有不同智力资本的企业不同的类别名称。同样在1982年，尼尔森和温特的著述得到了史蒂芬·里普曼和理查德·罗曼尔特的支持和进展，通过“不确定仿照力：竞争条件下企业运行效率的差异分析”一文的分析争辩，他们认为，假如企业无法有效仿照或复制出优势企业产生特殊力量的源泉，各企业之间具有的效率差异状态将永久持续下去。这些论述开创了把企业经营战略作为由于企业内在的固有效率差异而积累和保持的、用以产生超额利润的来源来进行精确的经济分析。之后，随着伯格· 沃纳菲尔特发表的“企业资源学说”一文，提出了公司内部资源对公司获利并维持竞争优势的重要意义。他的观点对对整个80年月以来的战略管理产生了重要的影响。从今企业力量理论开头分化为两个相对独立又互为补充的流派，其中一派是资源学派，它以沃纳菲尔特及其发表的《企业资源学说》为起始标志；另一派连续称为力量学派，这一派以普拉哈拉德和哈默在1990年5-6月的《哈佛商业评论》上发表的划时代文章“企业的核心力量”一文为标志。2.3内容与本质来自www.cnshu.cn中国最大的资料库下载2.3.1核心力量的本质——学问 为分析核心力量的本质，必需以核心力量的表现形式和依附载体分析为前提。前者探究一个企业的核心力量是以何种形式反映出来的；而后者探究企业核心力量存在于何种载体中。就企业核心力量的本质分析而言，明显前者比后者更为重要；但从核心力量的度量、评判和提高措施分析看，后者成为了措施的落实点，即只有在载体培育的基础上，才能孕育出独特的、不为外部所猎取和仿照的核心力量。离开力量的载体去争辩力量的培育，就成为无本之木。基于学问的核心力量观点分析，我们可得出假设①核心力量的表现形式应是格式化学问（如图纸、文件等）和信息、技术、管理、HYPERLINK"http://www.globrand.com/list/special358_more.shtml"\t"_blank"价值观；核心力量的载体是人、以及人所运用学问的对象——操作工具。基于组织与系统观分析，可得假设②：核心力量的核心内涵是学问体系，而人、组织、资产和机制等是学问体系所附着的载体。基于资源观的核心力量分析，可得出假设③：企业核心力量的表现形式是独特的资源和力量；其载体是整个企业/组织，而独特力量通过决策和资源猎取、储存、运用过程表现出来。基于技术观分析，可得到假设⑤，企业核心力量的表现形式是企业的专长和力量；其载体是人、设备、组织等，核心力量通过企业的争辩开发活动、生产制造活动和HYPERLINK"http://www.globrand.com/list/4.shtml"\t"_blank"市场营销活动反映出来。 基于前面的５个假设，可以得出：企业核心力量的表现形式有格式化学问、力量、专长、信息、资源、HYPERLINK"http://www.globrand.com/list/special358_more.shtml"\t"_blank"价值观等，这些不同形式的核心力量，存在于人、组织、环境、资产/设备等不同的载体之中。由于信息、专长、力量等在本质上仍是企业/组织内部的学问；而组织独特的HYPERLINK"http://www.globrand.com/list/special358_more.shtml"\t"_blank"价值观和文化，属于组织的特有资源，所以，可得出这样一个结论：企业核心力量的本质是企业特有的学问和资源。现在的问题是如何来看待学问与资源的关系。资源包括组织内部资源和组织外部资源两个方面。组织外部资源存在于外部环境时，并不具有某一组织独特的印记，尽管由于市场不完全性和稀缺性的特点，不同企业在获得稀缺性上的机会是不均等的，但在“谁可以猎取这些资源”的权利上，不同组织之间并不具有自然 的不公平性，只是由于不同组织在自身学问和力量上的不平衡性，导致在资源猎取和利用的决策上的不公平性。因此，打算稀缺资源猎取和利用上的“异质性”，其根本缘由在于不同组织之间的学问与力量差异。而企业外部资源决策的前提是组织内部资源的分析，由于外部资源本身不具有某一组织的特性，而只有当外部资源和内部资源相互作用之后，整合资源——内部资源与内部资源的整合——具有了企业特性。所以，如何依据内部资源的特点，去发觉、选择、利用外部资源，才是企业核心力量的内在反映，而这一决策的前提仍旧是企业学问和力量的积累。因此，作为资源一种独特形式的学问，才是构成企业核心力量的本质。一个HYPERLINK"http://www.globrand.com/list/special563_more.shtml"\t"_blank"学习型组织/企业，既要通过不断的组织和个人学习猎取“天生”具有自身特性的学问，又必需通过与外部沟通，发掘和利用外部学问，并与内在学问相结合，给猎取的外部学问加工企业自身特有的印记，使之在“后天”具有专用性、不行仿照性、稀缺性等特征。2.3.2核心力量的内容在学问经济时代，“学问”要素从其他生产要素中分别出来，独立成为一种重要的要素，在经济运行中发挥着主导作用，学问成为企业最重要的资源。学问经济强调学问是资本的重要构成，学问向资本的转化，直接导致“学问资本”作为一种新型的资本形态的消灭。“学问资本”指的是“能够为企业带来价值的有价值的学问”。这里，“价值”可以用企业资产的市场价值与账面价值之间的差额来衡量；“资本”的含义取的是西方经济学中广义的资本概念，可以理解为资产的价值化。一种资产假如能够带来新的价值，就在某种程度上被“资本化”了。企业的学问资本可以概括为以下五大范畴：（1）人力（学问）资本（humancapital）。是对人力资源进行开发性投资所形成的可以带来财宝增值的资本形式。人力资本的核心是学问与技能，包括管理者与员工的竞争力及其力量，具体体现为核心员工的洞察与执行力。（2）技术（学问）资本（technologycapital）。是一组在生产、工艺和支持领域内可再生产的力量，它对产品或服务有直接支持作用。技术资本的物化是一种“创新资本”，其显著直接表现形式是“学问产权”，即为受法律爱护的一种财产形式，当然还包括专有技术的隐含成分，涉及操作实践等。（3）组织（学问）资本（organizationalcapital）。是由组织协调引起的资本化支出而以组织资产存在的生产要素或价值。它体现了企业知道自己如何协调经营活动，具体体现为组织的“结构资本”与“理念资本”。（4）客户（学问）资本（customercapital）。指同顾客关系的价值，包括组织以外的与顾客的联系，如客户忠诚、商誉、营销渠道等。（5）社会（学问）资本（socialcapital）。指的是进入经营过程，对企业价值发生影响的社会资源。资源本身并不是社会资本，只指猎取它们的力量。它的功能是指作为资源供应应行为人用来猎取收益的那部分社会结构、文化的价值。2.3.3核心力量的战略影响经营多种业务的企业在组织模式上往往选择战略业务单元的方式，但是假如过于强调战略业务单元的独立性，将无益于构建企业的核心力量——企业应当以核心力量为中心，而不是以战略业务单元为中心来设计企业的组织结构，二者的区分如表1所示。表1战略业务单元与基于核心竞争力的组织模式战略业务单元核心竞争力竞争基础当前产品的竞争核心力量的竞争组织结构基于最终产品的组合基于核心力量、核心产品和最终产品的组织经营单元的地位自主权不行侵害，战略业务单元拥有除现金之外的全部资源战略业务单元仅仅是核心力量的潜在水库资源安排以业务为安排单位，资源按业务进行安排以核心力量作为安排单元总部价值通过不同业务单元的投资获得资本的最大化进行战略设计，构建核心力量组织模式与人力资源传统的战略业务单元组织模式往往束缚了资源的流淌和集中利用。优秀的人才被束缚在某个业务单元，不能得到充分的利用，而且由于得不到感动人心的机遇，导致技能退化。基于核心力量的组织模式要求高层管理者首先确定企业的核心力量目标，然后据此来安排和使用资源。业务单元不能再独占战略性人才。战略性人才的职业生涯由企业总部跟踪和管理，他们跨越各业务单元集体工作和学习，一起开发和构建企业的核心力量和产品。2.4意义2.4.1首次提出核心力量是企业长期竞争优势之源在今日，随着信息技术的迅猛进展和经济全球化的趋势，竞争日益激烈，产品生命周期日渐缩短。企业的竞争成功不再被看作是转瞬即逝的产品开发或战略经营的结果，而被看作是企业深层次的物质——一种以企业力量形式存在的、能促使企业生产大批量消费者难以想象的、新产品的智力资本的结果。在企业取得和维持竞争优势这一过程中，企业内部核心力量的培育和运用是最关键因素，而经营战略不过是企业充分发挥核心力量并把其运用到新的开发领域的活动和行为。因而核心力量对于企业的长远进展具有超乎寻常的战略意义。2.4.2企业之间的竞争体现为核心力量的竞争核心力量理论超越了企业之间具体的产品和服务，以及企业内部全部的战略单元，将企业之间的竞争直接升华为企业整体实力之间的对抗，所以核心力量的寿命比任何产品和服务都长，关注核心力量比局限于具体产品和业务单元的进展战略，能更精确     地反映企业长远进展的客观需要，使企业避开目光短浅所导致的战略短视。同时，企业核心力量的建设，更多地是依靠阅历和学问的积累，而不是某项重大创造导致的重大跃进。因此，很难“压缩”或“突击”，即使产品周期越来越短，核心力量的建设仍需要数年甚至更长的时间。这一方面使竞争对手很难仿照，因而具有较强的长久性和进入壁垒；另一方面，由于建设核心力量的投资风险和时间超过业务部门的资源和急躁，这个方面的明确追求可以促使公司高层管理人员超越部门利益的局限，更多的从企业整体战略的角度考虑问题，从而及早把握将来市场的需求，并及早投入企业核心力量的建设中。2.4.3企业的多角化战略应围绕核心力量来进行多角化战略作为企业寻求快速扩张的一种战略被广为使用，很多企业通过兼并联合涉足众多行业，但效果不佳。八十年月以来，企业界又兴起 “回归主业” 的潮流，众多大企业纷纷把与主业不相关的业务剥离出去，而只在自己擅长的领域寻求进展。这一切迫使人们去思考企业经营的边界在那里？以及如何打算企业多角化经营的范围？运用核心力量理论则可以对上述问题给出一个较为圆满的解释。来自www.cnshu.cn中国最大的资料库下载2.5特征（1）价值性。核心竞争力是富有战略价值的，它能为企业制造更高价值；它能为企业降低成本；它能为顾客供应独特的价值和利益，最终使企业获得超过同行业平均利润水平的超值利润。（2）独特性。企业核心竞争力是企业在进展过程中长期培育和积淀而成的，企业不同，它的形成途径不同，它为本企业所独具，而且不易被其他企业仿照和替代。“它必需是独一无二的，并能供应持续的竞争优势”。（3）延展性。即核心竞争力的延展使企业获得核心专长以及其它力量，它对企业的一系列力量或竞争力都有促进作用，它为企业打开多种产品市场供应支持，“它必需为各种产品或服务供应支持”。它犹如一个“能量源”，通过其发散作用，将能量不断扩展到终端产品上，从而为消费者源源不断地供应创新产品。（4）动态性。企业的核心竞争力虽然内生于企业自身，但它是在企业长期的竞争进展过程中渐渐形成的，与肯定时期的产业动态、企业的资源以及企业的其他力量等变量高度相关的，随着彼此相关的变化，核心竞争力内部元素动态进展，导致核心竞争力动态演化，这也是一个客观必定。（5）长期培育性。企业核心竞争力不是一个企业能在短期内形成的，而是企业在长期的经营管理实践中，渐渐形成并培育进展的。核心竞争力具有的独特性、动态性的特征也都与其长期培育性有直接的关系。二、规范化管理与可持续进展1.转型问题企业从创立到进展壮大，要在战略和管理方面实现一系列重大的转变，其中核心的也是必需逾越的障碍主要有战略问题、管理转型问题和企业核心竞争力问题。1.1进展战略问题　　企业需要有战略，即使是更小的企业也需要而且能够制定一个战略。伦敦商学院的G·哈默尔教授和密执根高校的C·K·普勒哈拉德教授曾深化分析了日本企业成功的奇特。他们发觉，日本现在很成功的企业，如佳能、本田、小松等，几十年前还是后进的、弱势的根本不被福特、施乐、卡特皮勒等美国的大公司看在眼里，但日本的佳能等企业在当时就有明确的战略目标。这些企业在初期大多生产一些利润较低且被大企业忽视的产品，机敏地运用自身的资源，然后渐渐培育企业的制造力量，增加企业对市场的了解，积累的资源，然后渐渐培育企业的制造力量，增加企业对市场的了解，积累的资源，然后渐渐培育企业的制造力量，增加企业对市场的了解，积累实力，扎扎实实、机敏多变地进展自己。日本企业成功的奇特在于战略意图（StrategicIntent）清楚。例如，日本的佳能公司一开头就抱定“击败施乐”的战略意图。为实现此意图，他们首先把握施乐的专利技术，猎取技术许可，依靠施乐的技术生产产品，猎取市场营销阅历，强化内部的R&D力气，许可其他制造商使用自己的技术，进一步强化自身的R&D力量，进入施乐力所不及的日本和欧洲市场……最终成为施乐强有力的竞争对手。　　明确的进展战略对中小企业来说是至关重要的。有了清楚的进展战略，企业可以集中并有效地利用自身的资源，可以通过借助别人的力气等途径有意识地积累资源，进而降低资源不足对企业进展的制约作用。正如G·哈默尔等人所说：“在竞争对手具有明确进展战略，并乐观寻求拓展的状况下，资源充分本身并不足以使一个企业遥遥领先，企业竞争力产生于企业资源与企业进展目标要求之间的缺口。”　　制定与实施战略决策，有助于企业将精力集中于影响企业经营绩效的那些关键因素和环节，留意企业的进展方向与将来环境的适应性，乐观主动地应变，利用环境变化中存在的各种机会，使企业在变化的环境中进展壮大。这也正是战略管理的核心所在。大量的管理文献都强调，在企业管理活动中，影响组织绩效的主要变量（或因素）以及这些变量间的适应性包括技术和结构之间、技术和战略之间、环境和战略之间的适应性等。留意这些变量及相互间的适应性，可以将企业有限的资源与环境中的机会、威逼紧密联系起来，增加企业的竞争力量，更重要的是，能够培育企业经营者的管理力量，使其从创业者转变成为成功的管理者。　　从我国的状况来看，企业在成长过程中战略管理的重点是行业和市场定位问题。改革开放以来，很多快速成长的企业都走上了高度多元化的道路，究其缘由主要有：①现金流的压力；②管理力量弱，无法专业化深化；③促使创业成功的企业家素养和力量（识别市场机会和准时供应满足市场需求的产品服务）的惯性；④组织约束不力，公司治理不明确；⑤商业机会多；⑥长期的 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 经济体制鼓舞竞赛而不是竞争，企业之间赛规模、赛级别，不考虑经济效益。传统的思维模式促使很多企业特殊是新创建企业盲目扩张，很多经营者简洁地把规模的扩大等同于企业的成长。盲目的多元化很简洁使企业走上机会型的进展道路而难以管理，不得不进行战略重组。1.2管理规范化问题　《世界经理人文摘》在1997年5月号上刊载了多篇文章阐述一个重要的结论，即管理技巧和观念没有现代和永恒、东方和西方之分，促使华人企业家成功的经营方法与现代西方管理大师们的教导如出一辙。这些管理之道是跨越国界的，不论在欧洲还是在亚洲，它们都是也应当是一样如鱼得水。这里所说的共性管理之道，就是规范化管理。　　规范化管理对企业的进展犹如地基对楼房。仅仅看地面上的部分，每栋楼房都可能各具特色，但不管什么样的楼房，对地基的要求都是一样的即稳定、扎实、支撑力强。而且楼层越高，对地基的要求就越严格。规范化管理是企业成长的“地基”，它可以促使企业的经营行为更多地具有理智的特点，是企业经营风险的“减振器”。　　在创业初期，迫于生存的压力，企业一切以顾客和市场为中心，这样做的本质是单纯以猎取资金为中心，并不是真正意义上的市场导向。企业的全体成员只是重视成果，而不重视过程；只重视所得，而不重视成本。以致于企业的销售量和销售收入都在快速增长，但利润却没有增长反而却可能下降甚至亏损，“红红火火不赚钱”。企业进展起来后，规模扩大了，市场基本上稳定了，企业需要严格过程管理，借助扎实的基础管理工作强化成本核算，通过 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 建设构建基本的管理工作秩序，进而提高工作效率。这些都是规范化管理的基本要求和工作内容。1.3没有核心竞争力　　核心竞争力也称核心力量或核心专长，它是企业独特拥有的、为消费者带来特殊效用、使企业在某一市场上长期具有竞争优势、获得稳定超额利润的内在力量资源。当今世界，在越来越趋白热化市场竞争中，企业靠什么来赢得市场认可，并在竞争中立于不败之地？那就是企业肯定要形成核心竞争力。以往的企业总是简洁地讲市场战略产品战略技术战略等，这些职能战略是企业外在和显性化的战略，最多只能猎取临时的优势。唯有把培育核心竞争力与企业战略融合在一起的战略，才是使企业立于不败之地的根本战略。　　假如依据核心竞争力的特征来考察中国企业，称得上拥有核心竞争力的企业可以说屈指可数。由于缺乏核心竞争力，在与国外大企业、大集团等强手较量时，便会显得力不从心。我们以为，现已进入一个核心竞争力时代，企业经营环境的简单性和不稳定性达到前所未有的程度，激烈的竞争要求企业具有比竞争对手更卓有成效地从事生产经营活动和解决各种困难的力量，要求企业必需具备其对手无法匹敌的优势，要求企业必需建立独特的竞争优势，要求企业从根本上重新考虑自己的公司战略和竞争战略问题。在一个市场竞争弱化的条件下，一个企业或许还可以凭借机遇赢得临时优势。但是，到了竞争白热化的关头，没有核心竞争力就像一艘船没有了持续的动力，搁浅和沉没是迟早的事。当今，面对学问经济时代、面对全球经济一体化的到来，企业之间的竞争已经进入到全球化的竞争时代，企业假如没有核心竞争力就必定会导致失败。　　世界大企业的成长过程表明，核心竞争力是引导企业成功的关键要素。只有大力培育企业的核心竞争力，通过核心的技术创新，建立起企业内在的可持续进展的力量。2.规范化管理与竞争优势2.1整合企业资源　　对于一个企业来说，其内部和外部总是存在着各种丰富的资源，能否整合好这些资源，对其加以合理、有效地利用，并充分发挥其优势和作用，对于企业的生存和进展往往起到格外关键的作用。由于特定的资源和力量是竞争优势的来源，成功的企业之所以成功，一个重要缘由就是擅长整合其内外部资源。　　整合就是生产力。企业是一组资源的集合体，企业之间的竞争就是围围着资源的争夺与利用来开放的。从肯定意义上来说，做企业就是对各种资源的整合。因此，一个企业的市场地位，不仅取决于其所拥有资源的数量与质量，更取决于其对资源的利用效率。前者是企业生产经营的必要条件，但它与企业的市场地位并不成正比，否则就不会消灭以少博多、以弱胜强的现象；而后者才是维持企业长久竞争优势的关键，是以弱胜强的真正缘由，也是企业家管理效率的集中体现。系统论认为，局部最优不能保证系统最优。整合资源的目的就是要使现有和潜在的资源相互协作与协调，使之达到整体最优。2.2企业创新　　在学问经济时代，企业的进展与竞争优势更取决于企业的创新力量。企业的竞争优势主要地将取决于企业的技术优势和管理优势。因此，学问经济时代企业间的竞争是企业创新力量的竞争，即创新力量的竞争归根到底又是企业在学问的生产、占有和有效利用方面的竞争。只有通过坚持不懈地进行创新，企业才能把已有的和可利用的学问资源转化为现实的生产力，转化为实实在在的竞争优势。与此同时，新的学问资源又被源源不断地生产出来，从而又进一步促进企业的创新。　　在学问经济时代，企业生产经营将逐步实现网络化、信息化和国际化，信息传播沟通速度加快。这使得技术集中更加快速，一个企业的创新在某一区域的短期存在是有可能的，但长期存在已难以有效维持。其他企业可以利用创新成果的外部经济效应，进行相应的仿照或进一步创新，致使企业因创新带来的收益期较短，收益量削减，比较优势丢失。同时，新技术不断涌现，技术生命周期不断缩短。这在客观上要求企业必需不断进行创新，使自己的产品具有竞争力，形成企业自身产品的优势。　　总之，创新是它的活力之源，是其在激烈市场竞争中求生存、求进展的必定选择，更是其立身之本。来自www.cnshu.cn中国最大的资料库下载2.3建立学习性组织企业核心力量的可持续进展离不开学问的创新、积累、转移和共享，这就要求企业应当成为一个学习型企业和学问型企业，在不断修炼中增加企业的专用性资产和隐性的不行仿照性学问等。在新的竞争时代，光靠雄厚的资源和强大的规模并不能保证企业能够在市场中获得生存和进展的机会，学习的力量才是突破生存不利格局、实现永续进展的根本，只有重视学习、认真学习，企业才能适应已经发生了重大变化的市场，才能获得持续的HYPERLINK"http://www.globrand.com/list/special542_more.shtml"\t"_blank"竞争优势。　　学习性组织是指通过培育整个组织的学习气氛和文化、推动集体学习，使组织中的每个员工不断的学习，并充分发挥员工的制造力量，不断改进管理、技术及服务，使组织获得持续的竞争优势。在学问经济时代的今日，员工已成为企业最贵重的资产。由于学问的快速折旧与创新，员工对于专业学问的持续学习与更新力量，将打算一家企业所拥有的竞争实力。企业惟一长久的HYPERLINK"http://www.globrand.com/list/special542_more.shtml"\t"_blank"竞争优势，就是比你的HYPERLINK"http://www.globrand.com/list/special547_more.shtml"\t"_blank"竞争对手学习得更快的力量。真正能够笑到最终的企业必将是那些能够想方设法使组织内全部人员全身心投入并有力量不断学习的组织。由于学习是提高核心力量的必要手段；是实现学问螺旋上升的惟一渠道；学习可以增加企业的活力；学习有助于实现员工与企业的共同成长。作为公司如何迎接挑战?如何使组织学习成为现实?如何利用学习力量产生实际的、强有力的效果？彼得·圣吉的《第五项修炼》中告知我们要建立HYPERLINK"http://www.globrand.com/list/special563_more.shtml"\t"_blank"学习型组织。我们必需牢记除非持续学习成为组织的一部分，否则它是无效的。美国《财宝》杂志指出：“将来最成功的公司，将是那些基于学习型组织的公司。”学习型组织是企业将来进展的趋势。一个企业只有当它是学习型组织的时候，才能保证有源源不断的创新消灭，才能具备快速的市场应变力量，才能充分发挥人力资本和学问资本的作用。因此企业更因建立学习性组织的公司，以应对激烈的市场竞争的需要。2.4培育企业核心竞争力　　企业只有擅长培育自己的核心竞争力，才能在将来的市场中保持不败，才能具备持续的竞争优势。那么如何全面培育企业的核心竞争力呢？从世界成功企业的成长阅历看，可从如下几个方面着手：　　2.4.1提高企业领导人的核心竞争力意识　　竞争力量在客观上的演化过程是必定的。面对这种客观上不行逆转的过程，企业为保持核心竞争力量的领先进而获得竞争优势，就必需从其主观方面努力。而提高企业领导人的核心竞争力意识是主观努力的重要方面。　　在核心竞争力的观念进入企业领导人的意识之前，核心竞争力的培育，是一种无意识的企业行为的结果。其培育的速度和强度，同企业有意识的塑造和提升行为的影响相比，要慢得多，弱得多。企业领导人的核心竞争力意识淡漠是企业丢失核心竞争力的充分条件。　　而企业领导人的核心竞争力意识是获得核心竞争力的必要条件。具有核心竞争力意识的企业领导人，往往能够在认准市场需求和产品技术变化趋势的基础上，对企业的核心竞争力进行精确     定位。然后建立相应的企业机制，配备相应的环境条件，来塑造和提升核心竞争力，并将其转化成竞争优势。同时，这一切反过来又进一步增加了企业的核心竞争力。　　提高企业领导人的核心竞争力意识，大多是由高层发动、自上而下的，并且拥有一个灵魂人物，如通用电气（GE）的韦尔奇、IMB的郭士纳、诺基亚的奥利拉等。高级经理应关注核心竞争力的健康进展，并应有特地的经理全面负责；部门经理也应当被赐予负责跨部门的特定竞争力的角色，以有利于部门之间信息的沟通等。总之，要以人尤其是企业高层的核心竞争力意识为突破口，企业高层在提升企业核心竞争力意识应做出极大的努力和尝试。　　2.4.2把握核心技术　　把握核心技术对企业提升竞争力来说是至关重要的。核心技术在不同产品中表现为专利、产业 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 等不同形式的学问。这类技术可以重复使用，在使用过程中价值不但不削减，而且能够增加，具有连续增长、酬劳递增的特征。因此，核心技术是企业在市场中取得超额利润的主要缘由。一个企业即使没有整体竞争优势（实际上也不行能样样精通），也可以通过少数几个关键技术或少数几个关键力量大获成功，这种竞争对手难以超越的关键技术和力量就是核心竞争力。　2.4.3集中资源进行差异化经营与管理　　企业的核心竞争力与企业现在拥有的资源、过去的阅历和这些阅历的积累等有关，也与企业长期从事某一专业领域有关。过去企业总是简洁地讲市场战略、产品战略、技术战略等，这些职能战略是企业外在和显性化的战略，最多只能猎取临时的优势，企业应集中自己的资源从事某一领域的专业化经营。很多成功公司的阅历为我们树立了榜样：这些企业集中资源，通过对本行业的专注、忠诚和持续投入，苦心经营，细心培育核心竞争力，把它作为企业保持长期竞争优势的根本战略，并在这一过程中逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异。在进展自己与其他企业上述诸多方面的差异之中，就可能逐步形成自己的独特的可以提高消费者特殊效用的技术、方式、方法等，而这些有可能构成今后公司核心竞争力的重要要素。　　事实上，在市场需求多样化的今日，企业更应查找自己的潜在力量，分析这种力量与其他同行的差异性，并把它培育起来，进行差异化经营与管理，这是培育企业核心竞争力的重要途径。决不能总是跟风，搞“大路货”，“大路货”的市场风险是格外大的。能否培育出自己的核心竞争力，首先要看企业是否在生产、经营与管理等方面有独特的良好基础。　　2.4.4塑造知名品牌　　知名品牌由于市场掩盖面广，社会知名度和美誉度高，以及巨大市场穿透力，增加了企业进展的后劲，也是公司竞争力的体现。企业应有意识地塑造自己的特有品牌。国内外一些拥有知名品牌的企业有形资产的价值已远远低于无形资产，如可口可乐、红塔山等，给企业带来了巨大的经济效益。2.5打造优秀HYPERLINK"http://www.globrand.com/list/2-5.shtml"\t"_blank"企业文化HYPERLINK"http://www.globrand.com/list/2-5.shtml"\t"_blank"企业文化对企业的生存和进展有着不行替代的重要作用。一个企业的全部动力及疑聚力不是来自资源和技术，而是HYPERLINK"http://www.globrand.com/list/2-5.shtml"\t"_blank"企业文化。综观HYPERLINK"http://www.globrand.com/list/8-5.shtml"\t"_blank"HYPERLINK"http://www.globrand.com/list/8-6.shtml"\t"_blank"世界500强，那一家企业没有优秀、独特的HYPERLINK"http://www.globrand.com/list/2-5.shtml"\t"_blank"企业文化？如HYPERLINK"http://www.globrand.com/list/3-26-2.shtml"\t"_blank"微软、HYPERLINK"http://www.globrand.com/list/3-26-23.shtml"\t"_blank"惠普、HYPERLINK"http://www.globrand.com/list/3-26-8.shtml"\t"_blank"IBM、GE等公司的成功都是源自其HYPERLINK"http://www.globrand.com/list/2-5.shtml"\t"_blank"企业文化。建立优秀的HYPERLINK"http://www.globrand.com/list/2-5.shtml"\t"_blank"企业文化不但是HYPERLINK"http://www.globrand.com/list/2-2.shtml"\t"_blank"企业管理创新的必由之路，也是完善和建立现代HYPERLINK"http://www.globrand.com/list/special296_more.shtml"\t"_blank"企业制度的重要途径，而且还是建立企业核心力量的基础，是实现企业核心力量可持续进展的动力源泉。没有HYPERLINK"http://www.globrand.com/list/2-5.shtml"\t"_blank"企业文化，就谈不上核心力量。企业要不断成长为世界级大企业，拥有自身真正意义上的核心力量，就必需拥有优秀的HYPERLINK"http://www.globrand.com/list/2-5.shtml"\t"_blank"企业文化。由于HYPERLINK"http://www.globrand.com/list/2-5.shtml"\t"_blank"企业文化孕育了企业的核心力量，而且HYPERLINK"http://www.globrand.com/list/2-5.shtml"\t"_blank"企业文化的进展推动核心力量的成长。通过HYPERLINK"http://www.globrand.com/list/2-5.shtml"\t"_blank"企业文化提高HYPERLINK"http://www.globrand.com/list/4-4.shtml"\t"_blank"团队精神，鼓舞企业创新，进而构筑和提升企业的核心力量。HYPERLINK"http://www.globrand.com/list/2-5.shtml"\t"_blank"企业文化塑造的核心是如何提出和统一HYPERLINK"http://www.globrand.com/list/special358_more.shtml"\t"_blank"价值观，如何规划企业的愿景，以及经受的过程以塑造优秀的HYPERLINK"http://www.globrand.com/list/2-5.shtml"\t"_blank"企业文化。良好的、可持续的HYPERLINK"http://www.globrand.com/list/2-5.shtml"\t"_blank"企业文化建设是企业核心力量成长和进展的基石。每个企业都必需建立鼓舞创新、卓越的HYPERLINK"http://www.globrand.com/list/2-5.shtml"\t"_blank"企业文化，以促进企业核心力量与时俱进，是企业永保HYPERLINK"http://www.globrand.com/list/special542_more.shtml"\t"_blank"竞争优势地位，在激烈的HYPERLINK"http://www.globrand.com/list/special541_more.shtml"\t"_blank"市场竞争中生存与不断进展。2.6提高HYPERLINK"http://www.globrand.com/list/2-12.shtml"\t"_blank"人力资源管理力量来自www.cnshu.cn中国最大的资料库下载现代企业的竞争是基于核心力量的竞争，而作为学问、力量和资源的人力资源则代表了企业所拥有的特地学问、技术和力量的总和，是企业核心力量的根本和核心。因此，核心力量归根到底是人的力量，HYPERLINK"http://www.globrand.com/list/2-12.shtml"\t"_blank"人力资源管理对于企业核心力量的建立和提升具有举足轻重的作用。有效的HYPERLINK"http://www.globrand.com/list/2-12.shtml"\t"_blank"人力资源管理既可以挂念企业降低成本，还有助于企业在产品HYPERLINK"http://www.globrand.com/list/2-42.shtml"\t"_blank"差异化、品牌、技术等方面获得HYPERLINK"http://www.globrand.com/list/special542_more.shtml"\t"_blank"竞争优势，HYPERLINK"http://www.globrand.com/list/special547_more.shtml"\t"_blank"竞争对手很难将其HYPERLINK"http://www.globrand.com/list/special542_more.shtml"\t"_blank"竞争优势进行仿照和复制。由于HYPERLINK"http://www.globrand.com/list/2-12.shtml"\t"_blank"人力资源管理是包含于企业HYPERLINK"http://www.globrand.com/list/2-13.shtml"\t"_blank"战略管理、HYPERLINK"http://www.globrand.com/list/special386_more.shtml"\t"_blank"生产管理、HYPERLINK"http://www.globrand.com/list/2-16.shtml"\t"_blank"财务管理、HYPERLINK"http://www.globrand.com/list/4.shtml"\t"_blank"市场营销等管理过程之中的，而不是独立存在的。人力资源是企业最重要的核心力量，在激烈的HYPERLINK"http://www.globrand.com/list/special541_more.shtml"\t"_blank"市场竞争中立于