生产计划课程(ppt 42页)

3.生产 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 1.概要 2.设备计划 3.总体计划 4.日程计划1.概要设备计划-需要用1年以上,长时间的生产设备的计划,如建筑,设备,设施等-它决定企业的整体生产能力,并且需要大规模的资本投资,因此需要最高经营层的参与和同意总体计划-为适应今后1年的变化,每月制定的企业整体生产水平,雇佣水平,加班水平,配套水平,库存水平等计划-不是个别产品,而是包括企业生产的各种产品,从整体生产角度制定日程计划-在今后几个月内每周或每日所需的资源,活动,作业计划及有效地满足顾客需求而制定的生产计划<图1>计划间的关系时间设备计划总体计划日程计划日程计划设备计划总体计划反馈反馈2.设备计划生产能力生产系统在一定期间能够提供的最大产量(capacity)基本概念<例>汽车公司,台.钢铁公司,吨.炼油公司,桶.- 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 生产能力(nominalcapacity):与一天的生产数无关,在正常运行条件下一定时间内的最大产量(不包括加班,临时雇佣)-最大生产能力(peakcapacity):包括加班,临时雇佣,如,1天的某几个小时或1个月的某几天,短期维持的生产能力维持生产能力(sustainedcapacity):用正常的 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 能够持续维持的生产能力2.设备计划规模经济随着设备规模的增大,生产量增加时,固定费被分摊到更多的生产量中使单位费用减少规模经济<图2>规模经济/规模非经济设备规模(年产量)规模经济规模非经济最佳规模单位生产费用-设备的建设费用/运行费增加比产量增加的比例小-管理/支援等间接费用更多地分摊到生产量中规模经济发生因素-单一大规模工厂的运输费比多数小工厂高-大规模官僚组织带来沟通/调整/控制费用的增加规模非经济发生因素2.设备计划作业时间-总标准作业时间=生产量*(单位标准准备时间+单位标准作业时间)+(所需批次*每批标准准备时间)所需生产能力计算<图3>Batch生产体系-总实际作业时间=总标准作业时间生产效率(组织效率*作业者效率*机器效率)-所需生产手段量(机械,劳动力)总实际作业时间一定期间内单位生产手段的可能作业时间=Batch1Batch2单位作业时间单位准备时间Batch准备时间<例>生产单一产品的某一公司,下月需求是200个,现无库存.单位产品的标准准备时间是0.5小时,标准作业时间是3小时.200个产品分别由10个Batch生产,每个Batch的标准准备时间是4小时,组织效率100%,作业者效率95%,机械效率90%.若下月22个工作日(每日8小时作业)需要几台机器?总标准作业时间=200*(0.5+3)+10*4=740小时总实际作业时间=740/(1*0.95*0.9)=865.5小时所需机器=865.5/(22*8)=4.9(约5台)2.设备计划计划步骤预测未来需求设备计划步骤设备决策之后应决定设备位置且考虑以下因素1)市场因素:需求地点及竞争者的位置2)费用因素:运输费用,电/煤气/自来水等的公共费用,人工费,税金,土地费用,建筑费用等3)无形因素:社会对相关产业的态度,法律/地区性限制,考虑发展后的空间大小,气候,相邻的便利设施及娱乐设施等决定生产能力的追加量制定生产能力变更对应方案设备决策方案 评价 LEC评价法下载LEC评价法下载评价量规免费下载学院评价表文档下载学院评价表文档下载 (1)(2)(3)(5)(4)2.设备计划某公司签定 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 ,在30天内向政府机关供100个产品.该公司的作业时间为每天8小时,其它资料如下:单位标准准备时间=4小时,单位标准作业时间=20小时Batch=10个,单位Batch标准准备时间=48小时生产效率=80%现该公司无此产品的库存,为履行合同需要多少职工?问题1某公司生产A,B两种产品,下月这些产品的需求各为200个,300个两种产品的生产及保管特性都相同,一次都能生产100个.如下月工作日为25天,每天8小时,下月需要多少人?其它资料如下:问题2产品Batch标准准备时间AB2.5小时5小时单位标准准备时间15分钟30分钟单位标准作业时间1小时1小时生产效率75%3.总体计划总体单位-能够综合企业生产的各种产品的共同的计算单位来制定总体计划(例:桶,吨等计量单位或金额单位)-总体单位用于总体计划中描述所需量,生产水平,雇佣水准等项目-使用总体单位使需求预测更容易,计划制定更简单主要概念总体计划过程预测未来需求制定生产及人力计划实行计划生产均衡-不管生产变化如何,整体生产水平维持稳定的倾向(雇佣水平的维持,减少过度的加班/OEM或不规则运行引起的费用)-生产均衡的方法1)利用库存:淡季时正常运作维持一定库存2)需求类型变更:淡季时以促销活动估计需求.旺季时追加供货-生产均衡也发生费用(库存维持费用,促销费用,追加供货费用…）3.总体计划4大战略-随着需求变化采用/解雇职工,变动雇佣水准-雇佣维持一定水平,利用加班和空闲时间的生产率变化来适应需求变化-维持一定的雇佣水平和生产率,用库存及推后交货适应需求变化-维持一定的雇佣水平和生产率,定制OEM量的调整适应需求变化计划战略简单战略/综合战略-简单战略:只用一个变量适应需求变动的战略-综合战略:利用两个以上的变量适应需求变动的战略总体计划的变量是雇佣水平,作业时间,库存/推后交货,定制OEM4种3.总体计划聘用/解雇-招聘费用,选拔费用,教育培训费用等招聘费用和退休费及解雇费用计划战略费用加班/休息时间-加班费用:超过正常工作时间时,超出正常工资的费用(加班工资是正常工资的1.5~2倍)-休息时间费用:工厂的运转时间少于正常作业时间而带来的工资浪费库存维持-库存占用的资本-包括其它保管费用,保险费,损失,老化费库存不足-供应停止费用:没有库存时发生的丧失需求的利益与信誉引起的未来损失-迟供货费用:生产督促费用,价格折价等供货延迟引起的费用-完全客观的测定库存不足费用比较难,一般依经验和推测等主观因素决定定制/OEM-因生产能力不足交给其他厂家生产,支付他们的费用3.总体计划图示法总体计划方法-图示法-加班费用:利用图表开发各种方案后,计算/比较各方案的总费用,选择最佳方案的方法(具有简单容易理解的优点)-也称执行错误法,方案评价法某公司为适应今后6个月的需求,要制定总体计划,每天工作8小时,公司政策禁止加班1月初的雇佣人员35人,此公司的以后6个月内的需求预测及正常工作日如下,但不留安全库存.月需求预测量123456生产所需量工作日数<例>累计生产所需量累计工作日数合计6,6005,9005,5004,8005,4005,8006,1005,9005,5004,8005,4006,3006,10012,00017,50022,30027,70034,00034,00034,00022192220222022416383105125125为制定其它的计划所需的有关费用资料如下:制造费用(劳务费除外)=5,000元/单位迟供货费用=100元/单位*月招聘费用=30,000元/人正常工资=1,000元/小时库存维持费用=50元/单位*月OEM费用=1,500元/单位(定制支付费用6500-5000)解雇费用=50,000元/人单位所需作业时间=1小时/单位3.总体计划总体计划方法-图示法该公司开发出如下3种方案进行评价<例-续>变更雇佣水平,每月按需求量生产方案1生产率维持每天所需量的平均水平,雇佣水平也按照此水平需求变化以库存和迟供货的方法吸收方案2生产率维持满足4月最低生产所需量水平,雇佣水平也按照此水平且追加所需量给定制OEM厂家方案33.总体计划总体计划方法-图示法方案1的总体计划费用月项目1)生产量(所需生产量)2)所需作业时间(1)*1小时)3)员工每人每月作业时间(月工作日*8小时)4)必要的雇佣水平(2)/3))5)招聘人员6)解雇人员7)招聘费用(5)*30,000)8)解雇费用(6)*50,00)9)正常工资(2)*1,000)10)总费用(7)+8)+9))16,1006,1001763500006,1006,10035,5005,500176320703505,5005,85055,4005,40017631103005,4005,430合计34,00042045034,00034,87025,9005,900152394012005,9006,02044,8004,800160300201004,8004,90066,3006,300160409027006,3006,570(金额单位:千元)3.总体计划总体计划方法-图示法方案2的总体计划费用月项目1)累积生产所需量2)雇佣水平3)员工每人每月作业时间(月工作日*8小时)4)月间作业时间(2)*3))5)月间生产量(4)/1小时)6)累积生产量7)库存量(6)-1))8)迟供货量(负库存1)-6))9)库存维持费(7)*50)10)迟供货费(8*100)11)正常工资(4)*1,000)12)解雇费用13)总费用(9)+10)+11)+12))16,100341765,9845,9845,9840116011.65,984506,045.6317,500341765,9845,98417,1360364036.45,98406,020.4527,700341765,9845,98428,56086004305,98406,027合计34,00056.8132.834,0005034,239.6212,000341525,1685,16811,1520848084.85,16805,252.8422,300341605,4405,44022,576276013.805,44005,453.8634,000341605,4405,44034,00000005,44005,440(金额单位:千元)现雇佣人员从35人减为34人,所以1月初应解雇1名雇佣水平=(总数量*件作业时间)/(作业日*日工作时间)3.总体计划总体计划方法-图示法方案3的总体计划费用月项目1)月生产量(所需生产量)2)雇佣水平3)员工每人每月作业时间(月工作日*8小时)4)月间作业时间(2)*3))5)月间生产量(4)/1))6)定制OEM(1)-5))7)定制OEM费用(6)*1,500)8)正常工资(4)*1,000)9)解雇费用10)总费用(7)+8)+9))16,100301765,2805,2808201,2305,2802506,76035,500301765,2805,2802203305,28005,61055,400301765,2805,2801201805,28005,460合计30,0004,0006,00030,00025036,25025,900301524,5604,5601,3402,0104,56006,57044,800301604,8004,800004,80004,90066,300301604,8004,8001,5002,2504,80007,050(金额单位:千元)现雇佣人员从35人减为30人,所以1月初应解雇5名3.总体计划总体计划方法-图示法3种方案的比较费用项目正常工资定制OEM费用招聘费用解雇费用库存维持费用迟供货费用方案134,000420450方案3方案2(单位:千元)方案2的费用最小选择方案2合计34,0005056.8132.830,0006,00025034,87034,239.636,250<图4>生产所需量与各方案的累积图表累积数量千累积工作日34302520151053430252015105020406080100120125方案2方案3方案1库存不足(迟供货)差异库存发生3.总体计划某公司生产销售单一产品,现库存量和以后6个月的月需求预测如下问题31月基础库存需求预测2005002月3月4月5月6月900800550760650有关费用及其它有关资料如下库存维持费用=100元/单位*月招聘费用=5,000元/人正常工资=2,000元/小时月间工作日=22天现雇佣水平=15人迟供货费用=200元/单位*月解雇费用=10,000元/人单位所需作业时间=4小时/单位日作业时间=8小时以此为基础评价以下两种战略的优劣<战略1>变化雇佣水平每月生产必要的量<战略2>生产每月平均所需量,雇佣水平也按生产量适当维持,且需求变化以库存和迟供货来解决.4.日程计划日程计划-把可用生产能力或资源(设备,人力,空间)按时间订货,活动,作业或向顾客效果/效率性分配的短期生产能力计划-是可用资源的分配决策,是根据设备计划/总体计划获得资源的使用计划从生产能力决策体系中最后阶段的决策,存在很多制约-对象期间可以是几个月,几周几个小时的短时间概要根据生产工程的类型,日程计划的具体内容和方法不同-流水工程(line):组装线或装配产业-断续工程(intermittentorjobshop):作业频繁中断,流程不规则-project:一次性生产某单位产品4.日程计划基本概念-如果在一条生产线上生产单一产品是,资材的流程完全决定于工程设计,但生产多种产品时,应分配限定的资源(线体的生产能力),因此有日程计划问题-在同一条线体中生产几种不同产品时,一般采用批次生产方式,这时需要变更生产线-在一条生产线上分配不同产品,通过消尽期间法制定日程计划Line工程的日程计划期间消尽法-各产品按经济性批量大小生产,产品生产顺序根据库存消尽期间,动态性选择(基本思路:消尽期间短的产品先生产,既从库存少于未来需求的产品开始生产-产品I的消尽期间(周)=产品I的现库存量产品I的周需求量I=1,2,3…m-决定产品生产顺序过程计算各产品的消尽期间最小消尽期间产品的经济生产批量批量生产结束时再计算消尽期间重复与batch生产方式相比,JIT生产方式减少了换型时间,灵活地运用生产线,能够混合生产各种型号产品4.日程计划Line工程的日程计划在某一组装线生产线中不同的产品,各产品的信息如下,周生产率是组装线只生产1种产品时的周生产能力产品需求资料ABCDEF库存(个)<例>合计2,1005501,4752,8501,5001,70020010015030020020010.55.59.89.57.58.510,1751,1501,5004501,0005008001,200从现在的资料看产品B的消尽期间为5.5周最短,因此优先生产,产品B的经济批量大小为方便用户450个,周生产率为900个,经过0.5周后生产结束.之后计算过了0.5周时各产品的库存量和消尽期间,0.5周后产品B的库存是550+450-0.5*100=950其余的产品从基础库存中减去向0.5周间的需求.例如产品A的0.5周后库存为2,100-0.5*200=2,000此方法反复计算下去,那么今后3.5周按B-E-F-D-C的顺序生产周需求(个)消尽期间(周)供给资料经济批量(个)周生产率(个)生产期间(周)1,5009005001,0008008001.00.52.00.51.01.54.日程计划Line工程的日程计划上述内容的图表产品0.5周末ABCDEF库存<例-续>合计2,0009501,4002,7001,4001,60010.09.59.39.07.08.010,050消尽期间1.5周末库存1,8008501,2502,4002,0001,4009.08.58.38.010.07.09,700消尽期间3.0周末库存1,5007001,0501,9501,7002,3007.57.06.86.58.511.59,175消尽期间3.5周末库存1,4006509502,3001,6002,2007.06.56.37.78.011.09,100消尽期间-消尽期间法采用的动态日程计划不是从最初的消尽期间直接制定整体日程计划,而是动态地每次只做一个批量的计划-消尽期间法虽然是不考虑库存维持费用,库存不足费用,需求的不明确性等问题,但是明确表达生产线日程计划的方法4.日程计划负荷分配-掌握各车间工作量的大概情况,估计订购部品何时到,工作量是否超过生产能力等.-但是在负荷分配中不制定作业顺序及准确的日程计划-负荷分配其实非常复杂,制定方法也很多,代表性的方法有前进负荷和后进负荷分配<例>基本概念-从现在工作开始分配以后的作业,既各订单的处理时间累积到各车间,必要时可以超过其交货期-为了预计各订单完成日期,并且有足够生产能力条件下制定各时间段生产能力前进负荷分配-将各订单的处理时间从交货日开始倒过来配到车间,必要时可能超过生产能力-主要目的是掌握各车间各时期必要的生产能力-根据以上内容重新分配生产能力或增加总生产能力后进负荷分配拥有3个生产车间,每个车间有一台机器的某工厂对A,B,C3个订单进行负荷分配,各订单经过的工程顺序和工程时间如右表,车间里移动/待机时间可以忽略不计订单车间/机器(小时)交货期(日)ABC1/73/52/62/7143/23/62/31/33324.日程计划负荷分配以此为基础,假设各车间的能力是无限的,前进负荷分配.首先制定前进负荷分配时间表<例-续>第一天第二天第三天81624(小时)订单工作日时间ABC车间1(7)车间2(7)车间3(6)3(5)1(4)2(3)2(6)3(2)1(3)7142059126211交货期交货期交货期从时间表制定各车间的前进负荷分配表如下车间1机器时间108642一天二天三天A(7)B(3)B(1)C(3)410车间2108642一天二天三天A(1)C(6)A(6)B(3)97车间3108642一天二天三天B(5)C(2)A(2)27A(4)44.日程计划负荷分配从前一页可以看出各车间每日的负荷非常不均衡,特别是各车间有限生产能力是8个机器小时,加班也要做计划,如果不能加班时应调整负荷分配,因此应了解各订单的最大可延迟时间,没有那些订单可延迟多长时间的正确算法,只依赖于观察和发现的方法.下列表是以各订单的最大可延迟时间和以此为基础做的新的负荷表<例-续>从上面的结果看出订单B的结束日比以前晚了一天,也就是3天车间1机器时间108642一天二天三天A(7)B(3)C(3)67车间2108642一天二天三天A(1)C(6)A(6)B(3)37车间3108642一天二天三天B(5)C(2)A(2)27A(4)4订单ABC可延迟时间4125B(1)16-用前进负荷分配方法时,负荷量平均,满足交货时间就可以直接使用-但是负荷量不均衡或超过生产能力时,用延迟订单开始时间调整4.日程计划负荷分配后进负荷分配是从交货期开始倒过来计算各车间的累积处理时间.首先制定后进负荷分配时间表<例-续>第一天第二天第三天81624(小时)订单工作日时间ABC车间1(7)车间2(7)车间3(6)3(5)1(4)2(3)2(6)3(2)1(3)111824172124111316交货期交货期交货期由时间表制定各车间的后进负荷分配表如下车间1机器时间108642一天二天三天A(4)4车间2车间3A(3)6B(4)4108642一天二天三天C(3)3A(5)8108642一天二天三天B(4)6A(6)74125不管前进,后进负荷分配,根据需要调节订单的开始时间既可以按期交货,也可以满足负荷量C(3)C(3)C(2)B(1)A(2)B(3)54.日程计划GANTT负荷图由美国的Henryl.Gantt创造,用于计划和统计<例>GANTT负荷图某一飞机修配厂有金属,电子,喷漆,修理4个车间,有A,B,C三架飞机需要修理.修理飞机所需的车间和作业时间如下表,画出Gantt负荷图飞机ABC合计金属电子喷漆修理30152510车间及作业所需时间车间51171546101210累积负荷(工作日)金属电子喷漆修理车间5101520253035ABCABABCC-Gantt负荷图在不连续工程订货生产中明确提示负荷量-但它只是静态模型,因此根据作业和时间推定值的变更定期调整以Gantt负荷图为基础可以调整各车间的资源(人力,设备)4.日程计划决定作业顺序-负荷分配只是把作业按车间分配,不决定车间内的作业顺序-根据作业量,应经过的车间数,经过的车间类型,来决定作业顺序决定作业顺序1)先到位(FCFS:firstcomefirstserved)按到达车间的顺序2)最短处理时间(SPT:shortestprocessingtime)按处理时间3)最短交货期(DD:earliestduedate)按交货期最快4)最少富余时间(STR:slacktimeremaining)按富余时间最少富余时间=到货期所剩时间-剩余工作时间5)单位剩余工作的最少富余时间(STR/OP:slacktimeremainingperoperation)按剩余工作的富余时间最短的顺序优先规则剩余作业富余时间=到交货期所剩时间-剩余处理时间6)紧急率(CR:criticalratio)按紧急率数最小的顺序紧急率=到交货期所剩时间/剩余处理时间4.日程计划决定作业顺序1)总结束时间:指所有作业结束的时间(既最终作业结束的时间),越短越好2)平均结束时间:越短越好3)系统内平均作业数:越少越好.车间内停留的作业数越多,所需保管的场所也越多,车间内部更难管理,降低效率4)平均交货耽误时间:越小越好5)空闲时间:车间,机器或作业者的空闲时间越短越好作业顺序评价基准-利用优先顺序规则决定的作业顺序,其评价基准如下优先顺序中:-最短处理时间规则是从效率角度考虑的-最小富余时间规则和紧急率规则是从交货期角度考虑实际工作中经常把交货期比效率看的更重要,因此单位剩余工作的最小富裕时间规则和紧急率规则广泛使用4.日程计划决定作业顺序经过一个车间的情况:某一车间里有5项等待中的作业,下列表显示5项作业到达的顺序,处理时间,交货期及富余时间,紧急率.若车间没有空闲时间,5项作业的总结束时间不管任何情况都是20天<例>1)先到位(FCFS)A-B-C-D-E2)最短处理时间(SPT)D-B-E-C-A3)最短交货期(DD)B-D-E-A-C4)最少富余时间(STR)5)单位剩余工作的最少富余时间(STR/OP)B-D-A-E-C作业顺序6)紧急率(CR)B-A-E-D-C作业到达顺序处理时间日交货期日ABCDE12345635241041559合计20作业富余时间处理时间日交货期日ABCDE10-6=44-3=115-5=105-2=39-4=5635241041559紧急率10/6=1.674/3=1.3315/5=35/2=2.59/4=2.254.日程计划决定作业顺序为评价各自的作业顺序,求出各自的平均结束时间,系统内平均作业数,平均交货耽误时间<例-续>作业交货期日处理时间日流程时间日ABCDE6352469141620交货期耽误0501111平均结束时间=总流程时间/作业量系统内平均作业量=总流程时间/总处理时间平均交货耽误时间=总交货期耽误时间/作业量交货耽误时间=0,当流程<交货期流程-交货期按此公式利用先到位规则求出作业顺序的效率1041559合计206527平均结束时间=65/5=13系统内平均作业量=65/20=3.25平均交货耽误时间=27/5=5.44.日程计划决定作业顺序同样方法根据其它规则,可以求出作业顺序的作业效率,结果如下:<例-续>规则平均结束日平均交货期耽误时间日平价基准先到位最短处理时间最短交货期最小富余时间紧急率A-B-C-D-ED-B-E-C-AB-D-E-C-AB-D-A-E-CB-A-E-D-C系统内平均作业量3.252.52.62.73131010.410.812以此为依据选择适当的作业顺序作业顺序5.42.222.43.8最短处理时间规则是减少平均结束时间和系统内平均作业数的规则因此不论何时,这两个基准比其他规则带来更好结果4.日程计划决定作业顺序各项作业以相同的顺序通过2个车间时决定生产顺序的规则经过多车间的复杂情况利用Simulation决定作业顺序约翰逊规则阶段1:计算车间1和车间2中的处理时间阶段2:从所有车间选择处理时间最短的作业,若是从车间1抽取的时间,则尽量放在前边,若是从车间2抽取的时间,则尽量放在末端阶段3:不考虑在阶段2中已决定的作业阶段4:重复阶段2,3,直到所有作业顺序定下来为止<例>处理时间如左表的A,B,C,D,E5项作业以相同的顺序经过2个车间作业顺序为作业车间1处理时间日ABCDE5263643547合计23车间222时间02511172227时间025911182327车间1车间2空闲时间(可利用到其它作业)BDECABDECA4.日程计划生产控制-投入产出控制(input-outputcontrol)管理投入产出间的关系投入-产出控制基本概念1)投入:单位时间到达某车间的作业量(用金额,订单,作业量,物量表示)2)负荷:是以后应处理的工作总量,指系统内在制品储存或积压订单的水平3)产出:完成的作业量(产出率由生产能力和负荷决定)4)生产能力(capacity):单位时间能够生产的最大产出率<图5>投入产出控制仿真模型投入产出负荷量生产能力-投入太少时降低机器运转率,增加了闲散人力增加了单位生产费用-投入太多时因在制品的增加,使运行资本增加订单的平均完成时间增加,降低生产系统性能4.日程计划生产控制<图6>投入产出的关系-产出率随着在制品库存水平的提高能增加到一定水平,但超过此水平后因在制品太多,影响生产,使产出率减少-在制品库存增加时订单的等待时间变长,因此平均L/T既平均完成时间变长.而且平均L/T的分散也变大在制品水平LeadTime或产出物产出率L/T的分散平均L/T4.日程计划生产控制-小型工厂或大型工厂的个别部门为了表示作业计划和进展程度控制各作业按预定计划进行,经常利用Gantt图-一眼掌握作业的进展,并以此为基础重新分配作业间的人力和设备等资源Gantt日程控制<图7>日程控制用Gantt图例期间作业星期一星期二星期三星期四星期五ABC作业开始作业结束计划期间作业进度研究日维修,保养等非生产活动4.日程计划生产控制-均衡线法(LOB:lineofbalance)应用于多种部品组装的制造,装配工程的日程控制-定期检查各构成品或各生产阶段的作业进展情况,判断是否与整体制造或装配作业日程表相符合,若有耽误可以分析是那一段的原因均衡线法日程控制适用过程1)制作显示成品交货计划的目标图表2)将生产单位成品所需的全部活动顺序和作业时间用装配图表示3)制作能表示成品的累积生产实际的进度表4)把满足交货计划的累积产出量用光滑的线在进度表上画出来,比较和分析计划与实际的差距4.日程计划生产控制供货计划如左下表,5月末研讨日当天实际供货量为5个单位时,运用均衡线法进行日程控制.首先以下列资料为基础求出目标图表<例>均衡线法实例月供货计划累积供货计划56789101010515155102025405560605040302010605040302010目标图表累积量研讨日5678910月4.日程计划生产控制制作生产单位成品需要的所有活动顺序和完成点的装配图表这里包括全部7项活动,各活动的结束始点用产品完成月数来表示<例-续>装配图表自己装配,制作部品购入外加工3210产品完成开始点产品完成全部月数1367254构成品B的部品采购结束构成品B的装配结束构成品A的中间装配品结束构成品A的部品采购结束构成品A的装配结束接收外加工装配品最终装配结束4.日程计划生产控制制作装配图表后参考供货计划,目标图表,装配图表,求出研讨日,现在的控制点别累积生产量和均衡线,这是为了制作进度表与实际相比较和分析而做的<例-续>1234567控制点(1)累积生产量(2)均衡线(3)充足与否[(1)-(2)]4030202525155402525252020100+5-50+5-5-5控制点:均衡线法中各活动的完成时刻4.日程计划生产控制下面根据前一张资料制作的进度表,与目标图表相比较,把特定研讨日的均衡线图示化,最后作业进度与实际相比较和分析<例-续>605040302010累积量研讨日5678910月1234567562341到产品完成始点-控制点2,5比计划进行的快-控制点1,4按计划进行-控制点5,6,7比计划进行的慢-研讨日当时实际交货量为5,比计划少5个其理由是构成品A装配作业(6)被耽误并且因为A的中间装配品(3)被耽误-因此需要对A的中间装配追加人力,设备的投入进度图表及均衡线4.日程计划某一装配线正在生产ABC三种产品,有关资料如下问题4基础库存ABC周需求经济批量大小周生产率产品10,0006,0009,0002,0001,0002,0003,0001,5004,0001,5001,5002,000(1)如果一次生产一批量时,采用消尽方法以后5周的生产顺序是?(2)5周末的库存是?(3)需要生产能力的调整吗?某一车间中应处理的5项作业的处理时间和交货日期如下问题5处理时间日ABCDE交货期作业322542015142316(1)假如今天是10日,用紧急率规则决定作业顺序(2)从(1)中求出的顺序从今天开始处理作业时那些作业在交货日之前完成不了4.日程计划下列5个订单经过车间问题7到交货所剩时间日ABCDE剩余处理时间日作业201916101814159510(1)对各订单求出富余时间后根据最小富余时间规则排出作业顺序(2)对各订单求出紧急率后,按照紧急率规则排出作业顺序(3)从平均结束时间的观点来看哪一规则带来更好的结果某一车间要处理的5项作业的处理时间和交货日期如下问题6处理时间日ABCDE交货期作业8101237151230109(1)用最短处理时间规则求出作业顺序,平均完成时间,系统内平均作业数,平均耽误交货时间(2)用最短交货日规则求出作业顺序平均完成时间,系统内平均作业数,平均耽误交货时间