(企业流程再造)BRP-Business Process Re-engineering教材

业务流程再造目录上篇：基础篇一、什么是业务流程再造(BPR)二、业务流程再造的推动力中篇：原理篇三、提供产品与服务的流程四、组织人员：新型组织图五、信息技术(IT)的应用下篇：实践篇六、重新设计流程七、实现效益八、BPR的成功要旨2业务流程再造目录上篇：基础篇一、什么是业务流程再造(BPR)二、业务流程再造的推动力中篇：原理篇三、提供产品与服务的流程四、组织人员：新型组织图五、信息技术(IT)的应用下篇：实践篇六、重新设计流程七、实现效益八、BPR的成功要旨2业务流程再造一、什么是业务流程再造(BPR)上篇：基础篇保险申请：理论上只需17分钟，实际却达22天之久电话申请：以前要很久，现在只需几分钟（通过TEL）企业开办申请：以前可能需要几个月，现在一天全办妥。（采取综合办公）1.1BPR的现实例子3业务流程再造一、什么是业务流程再造(BPR)上篇：基础篇顾客研发生产销售顾客研发生产销售2.1组织上的变化4业务流程再造一、什么是业务流程再造(BPR)上篇：基础篇转变:transform转换:transfer输输入出照料:lookafter2.2流程的定义5业务流程再造一、什么是业务流程再造(BPR)上篇：基础篇集中导向力量“BOSS”存存无缺乏优点效工作缺点协调专业化引入发展新思想对外接触点多2.3职能制的优缺点6业务流程再造一、什么是业务流程再造(BPR)上篇：基础篇企业基础设施边辅际助人力资源管理活利技术开发动润采购原材料生产产成品市场售后润储运制造储运销售服务利际基本活动边2.4企业内部价值链7业务流程再造一、什么是业务流程再造(BPR)上篇：基础篇第一层：战略流程——规划和开拓未来第二层：经营流程——赢得客户满足客户顾客支持第三层：保障流程——人力资源管理会计MIS（IT部门）2.5流程的层次8业务流程再造一、什么是业务流程再造(BPR)上篇：基础篇特殊6%系统原因：94%质量管理大师：W.EDeming3.1BPR是一时管理时尚吗？9业务流程再造一、什么是业务流程再造(BPR)上篇：基础篇并行 工程 路基工程安全技术交底工程项目施工成本控制工程量增项单年度零星工程技术标正投影法基本原理 (SE/CE)：（SimaltaneousEngineering)美国：（ConcurrentEngineering)Just-In-Time(JIT)：通过简化流程，消除表现不佳而造成库存的因素，简化物流。3.2基于流程的相关管理10业务流程再造一、什么是业务流程再造(BPR)上篇：基础篇全面质量管理准时制生产并行工程快速反应周期业务流程再造要素TQMJITSE/CEFCTBPR流程质量降低库存缩短上市时间缩短时间主要目标减少无增值活对顾客的态度加快流通率提高质量（时间=成本）动改进模式持续渐进持续渐进激进激进激进研发人员与生共同目标组织侧重点单元与团队产人员组成团基于流程基于流程所有职能队满足内外部顾行动发起者顾客侧重点内部伙伴关系快速反应结果驱动客拉式生产简化改进工作流/通流量研发与生产同缩减各个流程过程侧重点理想化整顿度量与控制效率时进行中的时间流程图流程图可见性项目组标杆瞄准标杆瞄准看板流程图主要技术CAD自我评价统计质量控制小批量标杆瞄准CAMMIS控制图快速机器调整Outofbox思路3.3经营哲理的比较11业务流程再造一、什么是业务流程再造(BPR)上篇：基础篇目标重新设计流程增值内容最大化非增值内容最小化“改进”而非“改善”核心：改之有进，而非为变而变。3.4BPR的定义12业务流程再造目录上篇：基础篇一、什么是业务流程再造(BPR)二、业务流程再造的推动力中篇：原理篇三、提供产品与服务的流程四、组织人员：新型组织图五、信息技术(IT)的应用下篇：实践篇六、重新设计流程七、实现效益八、BPR的成功要旨13业务流程再造二、BPR的推动力上篇：基础篇经济IT的不景气黑洞BPR产生的原因竞争的压力1.BPR产生的原因14业务流程再造二、BPR的推动力上篇：基础篇微软（Microsoft）挑战巨人英特尔（Intel）IBM中国经济强国印度新加坡台湾国际市场上的“老虎”香港韩国2.1市场如战场15业务流程再造二、BPR的推动力上篇：基础篇日西本方MRP,MRPII,CIMS取得的效益原因：日本使用（JIT）基于流程的看板管理2.2流程——战争的武器16业务流程再造二、BPR的推动力上篇：基础篇提高服务工作效率是目前紧迫的社会挑战！———丰田公司处理订单制造一辆汽车<几个星期>>><几天>BPR是最推崇的手段2.3服务——前线阵地17业务流程再造二、BPR的推动力上篇：基础篇公营部门公共领域自由市场劣汰优胜《BPR势在必行》3.公共部门与公共领域18业务流程再造二、BPR的推动力上篇：基础篇成本和销售量不变失去12.3%降价1%经营利润降低成本顾缩短生产周期通过客的BPR个快速开发新品实现性化需高质低价求4.经济环境19业务流程再造二、BPR的推动力上篇：基础篇基于顾客职能的业务流程层级组织<的组织Ø延误多通过BPRØ费用高大大缩短了许多流程的时间Ø效率低5.提高质量与BPR20业务流程再造二、BPR的推动力上篇：基础篇投效资>益+老流程提高效率Ø做漂亮的报告（隐蔽问题，降低了效率）6.1IT“黑洞”21业务流程再造二、BPR的推动力上篇：基础篇高用IT扩展业务范围经营范围重新设计转变经营网络业SCM务重新设计的程BPR业务流程度重新设计革命性演进性内部集成MIS共享数据局部应用信息孤鸟潜在的收效高6.2IT的应用层次22业务流程再造二、BPR的推动力上篇：基础篇风险区冲击区高1、力保生存2、发动准备ü立即行动ü不久将启动ü管好风险ü在能力上投资再ü高度承诺造危机区需3、三思慎行4、再争优势维系区求ü关注持续改进ü创造新范式ü发起宣教活动ü关注业务个案ü扩展能力应用低准备程度低高7.决策BPR23业务流程再造二、BPR的推动力上篇：基础篇有效性竞争激烈Effectiveness规制弱化高效性经济萧条EfficiencyTQM成熟IT应用不尽人意适应性Adaptability8.小结24业务流程再造目录上篇：基础篇一、什么是业务流程再造(BPR)二、业务流程再造的推动力中篇：原理篇三、提供产品与服务的流程四、组织人员：新型组织图五、信息技术(IT)的应用下篇：实践篇六、重新设计流程七、实现效益八、BPR的成功要旨25业务流程再造三、提供产品与服务的流程中篇：原理篇环境人员人员流程流程顾客顾客技术技术组织的3个基座：流程、人员与技术1.引论26业务流程再造三、提供产品与服务的流程中篇：原理篇需求模式服务任务效率目标顾客要求制约因素2.1服务任务27业务流程再造三、提供产品与服务的流程中篇：原理篇质量：灵活性：n一致性：产品或服务同期望的一致性n响应程度：产量能否翻番？n能力性：实际满足客户的完全程度n响应速度：产量翻番需要多长时间n易变性：组织改变范围的难易程度n稳定程度：响应后会导致质量下降交货可靠性：速度：n应具备财务上的后备实力n交货提前期：送交到客户手中的时间n开发提前期：开发新产品所需的时间价格：关系管理：n价格是公司竞争和控制需求的一个手段n结成伙伴：形成供应链n互相学习：向别人学习高质量+灵活性+交货可靠性+速度+价格+关系管理2.2服务任务——顾客要求28业务流程再造三、提供产品与服务的流程中篇：原理篇流动型需求：80:20模型，连续不断间歇型需求：需求经常发生，但并不持续不断偶然型需求：顾客提出 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 供应系列之外的需求2.3服务任务——需求模式29业务流程再造三、提供产品与服务的流程中篇：原理篇制约因素公司政策财务约束政府、法律、管制效率目标效率目标将影响着组织投入流程资源的种类和数量2.3服务任务——制约因素&效率目标30业务流程再造三、提供产品与服务的流程中篇：原理篇工程流程设计设计检验 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 生产发生531585成本单位%影响成本60201055设计只是开发过程的一小部分，但却影响着相当比例的后续费用3.新产品开发31业务流程再造三、提供产品与服务的流程中篇：原理篇顾客前区后区界面/销售与服务支持/生产4.1组织的构成32业务流程再造三、提供产品与服务的流程中篇：原理篇生产类型生产能力管理库存管理质量管理业绩度量4.2经营系统33业务流程再造三、提供产品与服务的流程中篇：原理篇备货生产(MTS)MakeToStock食品、消费品生产订货生产(MTO)MakeToOrder专用机床、服装订做订货组装(ATO)AssembleToOrderDELL电脑工程生产(ETO)EngineerToOrder造船5.生产类型34业务流程再造三、提供产品与服务的流程中篇：原理篇均衡——保持产出速率恒定追随——随需求的变化调整生产能力应付——需求超过生产能力时，只能应付度日6.生产能力管理35业务流程再造三、提供产品与服务的流程中篇：原理篇原材料库存（RMS）定货周期法独库存补充立需 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 库在制品库存求定货点法存（WIP）相成品库存物料需求计划关（FGS）需求7.库存管理36业务流程再造三、提供产品与服务的流程中篇：原理篇全面质量管理TQMTQC失效成本——重工/索赔/投诉/信誉损失检定成本——检验/监测/测试预防成本——培训/超前设计质量体系ISO9001ISO9002ISO9003统计流程控制SPC(StatisticalProcessControl)8.质量管理37业务流程再造三、提供产品与服务的流程中篇：原理篇有效性：做正确的事doingrightthings定义高效性：正确做事情doingthingsright适应性：在变化的市场环境下保持有效和高效高撑持兴盛有定位效性缓慢死亡迅速死亡低效率高增值活动Valueadding活动非增值活动non-Valueadding9.1绩效度量38业务流程再造三、提供产品与服务的流程中篇：原理篇财务向股东们展示什么？顾客内部经营过程要实现设想，我们应设想和战略要股东和客户满意哪向客户展示什么？些业务流程应有所长。学习与成长要实现设想，我们将如何保持、改变和提高能力？9.2建立绩效度量系统39业务流程再造三、提供产品与服务的流程中篇：原理篇活动活动时间传递/等待时间填写采购申请单10分钟申请单送上级经理签字1天上级经理签署申请单1分钟送申请单到财务部1天财务部做支出登记并签署申请单3分钟申请单送采购部1天采购部审查购货申请5分钟采购部向供应商发出定货单1天时间合计19分钟4天工作占用时间通流效率=100%系统总时间*19100%=4*8*60+19*≈1%9.3通流效率40业务流程再造三、提供产品与服务的流程中篇：原理篇顾客得到的产品或服务+获得产品或服务的过程顾客服务=质量顾客期望Ø>1赢得顾客满意Ø<1不满意Ø=1顾客期望值会升高10.前区管理41业务流程再造三、提供产品与服务的流程中篇：原理篇项目型——独个产品加工车间型——品种多，批量小批量型——品种较少，批量多装配型——标准化，大批量连续型——流水线生产11.1制造企业的后区管理——流程的分类42业务流程再造三、提供产品与服务的流程中篇：原理篇z标准化——零部件标准化，减少它的种类z全面预防性维修——没坏要想法不让它坏z全面质量控制——TQCz缩短调整时间——产品之间的转换（小批量生产）z工厂布局——尽可能减少物料的移动z小型机器——让系统有较大的“灵活性”z多技能劳动力——能承担多种工作z拉式调度及缩减速批量——最短的生产提前期、最小的在制品库存z暴露问题/解决问题——库存会掩盖很多管理问题zJIT供货——与客户、与供应商都适用上述各项原则11.2制造企业的后区管理——JIT要点43业务流程再造三、提供产品与服务的流程中篇：原理篇顾客营销前区后区供应商下单主生产计划下单订单管理原料订购查询查询处理查询送货生产发票发票付款付款考虑：•生产提前期——需要多长时间完成订单•生产能力——资源是否充足但又不过剩•库存管理——存货应放在流程中的什么地方•质量管理——整个流程中如何管理质量•绩效度量——流程绩效如何，怎样改善12.流程总体设计44业务流程再造目录上篇：基础篇一、什么是业务流程再造(BPR)二、业务流程再造的推动力中篇：原理篇三、提供产品与服务的流程四、组织人员：新型组织图五、信息技术(IT)的应用下篇：实践篇六、重新设计流程七、实现效益八、BPR的成功要旨45业务流程再造四、组织人员：新型组织蓝图中篇：原理篇人员是流程l应该扶植什么样的文化？—企业文化生存的手段l流程需要多少人？应该怎样组织这些人？—团队职能l授权（empower）到什么程度？—授权l需要具有什么样行为特点的人员？—管理风格完改成进l需要拥有哪些技能的人员？—招聘选拨任工务作l如何招聘所需人员？—招聘选拨l提供什么样的聘用条件？—工资奖励l员工应该怎样发展？—培训学习学习1.引论46业务流程再造四、组织人员：新型组织蓝图中篇：原理篇不可见不易于改变共享价值观念：团队中绝大多数成员共同关心的问题和目标，这些问题和目标决定团队行为，抗衡变化的能力很强，即使变动团队成员对此也影响不大。举例：经营管理者关心顾客、高层管理人员喜欢长期债务。团队行为准则：在团队中发现的共同和普遍的行为方式，这种方式延续的原因是团队成员通过自己的行为将这些做法（以及共享价值观念）传授给新加入的成员，遵从这些方式者可以得到奖励，而违反者则会受到惩罚。举例：员工对顾客的要求迅速作出反应、上级管理者参与低层员工的决策。可见易于改变2.企业文化47业务流程再造四、组织人员：新型组织蓝图中篇：原理篇关于团队的传闻与事实传闻事实u团队是一个和谐的集体u团队中常有许多强烈的不同观点u团队总是在一种合作与平和的u差异总是存在着，在好的团队里，不气氛中工作同的观点争论被认为是很必要的，对各‘种不同看法进行管理而不是压制u团队工作是个“软”流程，充满调u团队工作是个艰难的有挑战性的流程，和与折衷但是能获得好收效u各种情况下，团队能比个人独u任务越复杂、牵涉面越广，越需要团立工作要好队工作方式3.团队48业务流程再造四、组织人员：新型组织蓝图中篇：原理篇成功团队与失败团队的比较成功团队失败团队u有明确的目标u聚到一起的原因是他们互相喜欢u同外界保持联系u专注于团队本身而不是团队的产出u鼓励差异u鼓励相近思维方式和阿谀奉承u看重投入而不是身份地位u只接受相同或较高身份地位者的意见‘的意见和建议u有信心管好和克服内部分歧u压制分歧u鼓励竞争，但不许诋毁他人u竞争管理不当u支持团队成员取得自己都不曾u缺乏挑战，造成个人对自己的能力丧相到的成就失信心u既庆贺团队成就，也庆贺成员u忽视成员对自我价值的需求个人成绩3.团队49业务流程再造四、组织人员：新型组织蓝图中篇：原理篇专家1专家2专专家5家7团队专专家6家8专家3专家41、BPR以流程的强调不能推至极端2、专家通过自己的专业知识和专长为团队增加价值3、职能机制组织→流程组织结构需长期改革、努力并小心行事4.职能50业务流程再造四、组织人员：新型组织蓝图中篇：原理篇定义交给员工做好自己工作的自由和权力定位高焦躁变通组权织程的度授顺服挫阻低个人对授权的接受高程度与能力5.授权51业务流程再造四、组织人员：新型组织蓝图中篇：原理篇新型领导者老式管理者新型管理者u将自己看做管理者或老板u将自己看做是倡议人、教练或内部咨‘询顾问u使用垂直指挥链u为了完成工作，可以同任何必要的人‘员打交道u在团队中资历最深，级别最高u不一定是团队中资历或级别最高的人u自己做大部分决策u邀请他人参与决策u囤积信息u分享信息u努力掌握一种主要专业技术u努力理解整个流程u推崇加班加点u关注顾客是否满意6.管理风格52业务流程再造四、组织人员：新型组织蓝图中篇：原理篇工作岗位对人员资历的要求组织文化对人员的表现特征的要求在组织中增值、成长和发展的潜力7.招聘与选拨53业务流程再造四、组织人员：新型组织蓝图中篇：原理篇戴明曾极力反对按绩效对个人付酬计件工资 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 的弊端☻计件付酬往往强调个人表现而非支持团队工作☻降低库存工作难于开展，不按顾客需求生产☻流程各工序生产速率不同使系统难于保持均衡生产☻员工不愿意在改进活动上投入，因为这些活动将占用他“赚钱”的时间☻关注的焦点集中在产量上会导致质量下降（若没有对缺陷产品的惩罚机制，工人就不会积极努力提高质量水平）建立基于团队的奖励报酬制度8.工资与奖励54业务流程再造四、组织人员：新型组织蓝图中篇：原理篇课程培训技能在岗培训行为工作调换职务升迁知识培训应用时间间隔不能太长9.培训与发展55业务流程再造四、组织人员：新型组织蓝图中篇：原理篇学习的分类创发性学习适应性学习学习型组织的特点重视知识积极更新思想开放10.充分发挥人的潜力——学习型组织56业务流程再造目录上篇：基础篇一、什么是业务流程再造(BPR)二、业务流程再造的推动力中篇：原理篇三、提供产品与服务的流程四、组织人员：新型组织图五、信息技术(IT)的应用下篇：实践篇六、重新设计流程七、实现效益八、BPR的成功要旨57业务流程再造五、信息技术的应用中篇：原理篇Ø零售——POS系统Ø分销——定位系统Ø教育——多媒体、在线学习Ø银行——ATMØ制造与工程——CAD/CAM/CAE/MRP/MRPII/ERP/EDIØ旅游——计算机预定系统1.应用例子58业务流程再造五、信息技术的应用中篇：原理篇Ø人工智能（AI）——专家系统Ø通讯——无线电&电话&电视Ø多媒体——图像、视频和声音Ø虚拟现实——飞行模拟Ø工作流自动化——OA2.IT技术领域59业务流程再造五、信息技术的应用中篇：原理篇高高潜力技术战略性技术进行研究与开发迅速开发投入应定期审评决定继续用或停止时间必要使用者，进维护/改进效能行成本效益分析支持性技术关键性技术低对企业的重要性高3.技术组合管理图60业务流程再造目录上篇：基础篇一、什么是业务流程再造(BPR)二、业务流程再造的推动力中篇：原理篇三、提供产品与服务的流程四、组织人员：新型组织图五、信息技术(IT)的应用下篇：实践篇六、重新设计流程七、实现效益八、BPR的成功要旨61业务流程再造六、重新设计流程下篇：实践篇现有流程应该作为新流程的基础吗？对现有流程的分析应该深入到什么程度？在实施时，是对现有流程予以改造还是建造全新的流程取代现有流程？组织应该采取全新设计策略吗？1.1BPR的中心问题62业务流程再造六、重新设计流程下篇：实践篇系统化改造法——短期在现有流程基础上创建新流程，缺点：创新不足全新设计法——中长期零起点规划新流程1.2BPR的方法63业务流程再造六、重新设计流程下篇：实践篇转折点现有流程改善收改效的降低推动新进流程的开发的程度新流程开始时并不一定比现有流程好，但它具有巨大的潜力时间1.3BPR的方法——两者的关系64业务流程再造六、重新设计流程下篇：实践篇动机n首先：去除一切不满n然后：设定目标，积极推动新思想n最后：当接近目标时，就“升高横竿”，把它放到够不着的位置。动机u勇于设问，多假设知识l对服务任务和顾客要求的理解l对流程、人员和技术三个领域挖潜力创造性和创新性ü跳出现有的框框ü横向思维ü软件辅助notes(lotus)2.重新设计流程65业务流程再造六、重新设计流程下篇：实践篇高集中精力于此保持目前绩效重要性不重要可能技能过度低绩效高绩效表现—重要性矩阵3.1何处入手——优先顺序66业务流程再造六、重新设计流程下篇：实践篇顾客（组织表现如何？）标杆瞄准咨询顾问（设定目标）学习（组织表现如何？）员工供应商（流程熟悉）（合作与支持）3.2何处入手——学习五角星67业务流程再造六、重新设计流程下篇：实践篇确定确定流程流程界定流程范设计设计并并实实施施界定流程范围和团队流程流程改进改进围和团队绘绘制制流程流程理解与分析分分析析研研究究理解与分析流程流程精精调调流流程：程：改进明显收收集集信息信息改进明显之处设计设计标杆标杆之处瞄准瞄准研研究究4.标杆瞄准框架图68业务流程再造六、重新设计流程下篇：实践篇第一层：公司经营目标第二层：职能流程第三层：细节流程5.1绘制流程图——流程图层次69业务流程再造六、重新设计流程下篇：实践篇公司政策控制法律法规输入输出物料流程产品信息信息人员机制制度IDEFO（InternationalDEFination)流程图5.2第一层流程图——绘图标准70业务流程再造六、重新设计流程下篇：实践篇开始/终止任务/活动决策点流ANSI（美国国家标准学会）符号5.3第二层流程图——绘图标准71业务流程再造六、重新设计流程下篇：实践篇操作代表流程的主要步骤—步骤V时间说明—分V两种，分别代表增值与非增值步骤A步骤B检查代表对数量或质量的检查步骤C输送代表人员、物料、文件及信息等的移动步骤D耽搁代表在相继的操作之间步骤E暂时的存放，耽搁或停滞步骤F存贮代表受控存贮如文件归档，步骤G这类存贮不属于耽搁ASME流程图标准AmericanSocietyofMechanicalEngineers5.3第三层流程图——绘图标准72业务流程再造六、重新设计流程下篇：实践篇序号步骤V时间处理者1取多联申领单12申领人2查找物品代码10.5申领人3填写多联申领单15申领人4找信封10.5申领人....::::50等待邮件发送130内部邮局51分送邮件10.5内部邮局52在收件格内等待130内部邮局53使用文具为顾客服务申领人步骤合计：27721583614小时时间合计：201332600836时间均以分为单位5.4文具申领流程的详细流程图73业务流程再造六、重新设计流程下篇：实践篇更好更省更快6.1系统化改造现有流程——总体目的74业务流程再造六、重新设计流程下篇：实践篇清除简化整合自动化(Eliminate)(Simply)(Integrate)(Automate)过量生产表格工作脏活等待时间程序团队难活运输沟通顾客险活加工技术供应商乏味的工作库存流数据采集缺陷/失误流程数据传送重复问题区域数据分析重排格式检验协调ESIA6.2系统化改造现有流程——有效工具75业务流程再造六、重新设计流程下篇：实践篇全新流程设计要回答的问题l什么(what)是我们要满足的需求？都是谁的需求？——服务任务l为什么(why)我们要满足这些需求？这个目标同组织的战略一致吗？l何处(where)需要我们提供满足需求的服务？顾客家里，商业区里？l何进(when)需要我们满足这些需求？我们在什么时间范围经营？l如何(how)实现上述各项任务？需要什么流程？谁来运营这些流程，有哪些增强流程和人员绩效的技术机会？创新性与创造性的有关问题l作为竞争对手应该怎么做？l理想的流程应该是什么样的？l如果新建一个组织，应该是什么样的？7.1全新设计流程问题76业务流程再造六、重新设计流程下篇：实践篇1从从高高层次层次理理解现解现有流程有流程2标标杆瞄准、杆瞄准、服务任务：顾客要求、需求人力资源能力集思广益模式、效率目标及约束条件集思广益与与奇思幻奇思幻想想33流程流程设计设计4标杆—破除迷信：哪些可能技术能力检验做到？是否有其他的方式？检验7.2全新设计流程方式77业务流程再造目录上篇：基础篇一、什么是业务流程再造(BPR)二、业务流程再造的推动力中篇：原理篇三、提供产品与服务的流程四、组织人员：新型组织图五、信息技术(IT)的应用下篇：实践篇六、重新设计流程七、实现效益八、BPR的成功要旨78业务流程再造七、实现效益：变革管理下篇：实践篇审评远景营造环境营造环境实现实现战略战略重新设计流程分析、诊断流程分析、诊断的流程试试点点与与切切换换并并重新重新设设计流程计流程重重构构组织组织1.BPR总体过程79业务流程再造七、实现效益：变革管理下篇：实践篇煮青蛙对变革的反应标杆瞄准或拜访失去的客户无无察觉察觉行行动动认识不到需要改进最终导致行动搜寻震惊震惊搜寻开始寻找改进的途径发觉必须改进进会感到接受否否认认接受接受现实和变革的必要性对信心的丧失中中辍辍把头插在沙堆里不出来2.1营造环境——危机意识80业务流程再造七、实现效益：变革管理下篇：实践篇故事神话符号仪式惯例范式权力结构控制系统组织结构2.2营造环境——文化蜘蛛网81业务流程再造七、实现效益：变革管理下篇：实践篇树立远景目标CEO规划获取管理阶层的支持CEO支持制订计划和开展必要的培训项目找出核心流程主持者指导小组建立团队/指定领队任务小组沟通远景和目标、改进的必要性和改进计划2.3营造环境——操作步骤82业务流程再造七、实现效益：变革管理下篇：实践篇组建和培训团队——6人左右分找出流程的结果和联系析分析并量化度量现有流程诊诊断环境条件断标杆瞄准最佳实践重新设计流程审评新流程对人员的要求BPR审评新流程对技术的要求检验新流程设计3.1流程分析、诊断、重新设计的步骤83业务流程再造七、实现效益：变革管理下篇：实践篇üBPI概念——BusinessProcessImprovementü流程图ü访谈技巧üBPI度量方法（成本、周期时间、效率、有效性、适应性等）ü非增值活动的消除方法ü官僚主义消除方法ü流程与文牍处理简化方法ü简单的语言分析技术ü流程走通（walk-through）方法ü成本与周期时间分析技术3.2业务流程改进的10种基本工具84业务流程再造七、实现效益：变革管理下篇：实践篇审评组织的人力资源：结构、能力和动机审评技术结构与技术能力设计新的组织形式定义新角色，指导和培训员工必要的外部或内部转岗服务建设新的技术基础结构和技术应用4.组织重构的步骤85业务流程再造七、实现效益：变革管理下篇：实践篇选定试点流程组建试点流程团队约定参加试点流程的顾客和供应商启动试点、对试点监督并提供支持审评试点和来自其他流程团队的反馈排定切换次序，在整个组织范围分阶段实施5.试点与切换的步骤86业务流程再造七、实现效益：变革管理下篇：实践篇评价流程再造的收效获取改进绩效的效益发展流程再造所得能力的新用途不断改进6.实现远景目标的步骤87业务流程再造七、实现效益：变革管理下篇：实践篇远景营造环境营造环境实现实现战略战略流程分析、诊断流程分析、诊断试试点点与与切切换换并并重新重新设设计流程计流程重重构构组织组织7.阶段之间的关系88业务流程再造七、实现效益：变革管理下篇：实践篇u展示一种没有威胁的形象u从对组织的利益角度阐述活动的目的u分散反对意见，公开分歧看法u同有权势的团伙结盟u谈判条件，互相交易u从试验开始u从小处入手8.1权力与政治——实施变革的策略89业务流程再造目录上篇：基础篇一、什么是业务流程再造(BPR)二、业务流程再造的推动力中篇：原理篇三、提供产品与服务的流程四、组织人员：新型组织图五、信息技术(IT)的应用下篇：实践篇六、重新设计流程七、实现效益八、BPR的成功要旨90业务流程再造八、BPR成功要旨下篇：实践篇自上而下—高层支持理解被重新设计流程的环境沟通、沟通、再沟通整体对待BPR的哲理善待人、尊重人短线出击选对主持者保证流程与所服务的市场需相匹配明确重新设计的目标顾客和供应参与流程重新设计项目的规模和范围与目的相适应认清IT对新设计提共的机会设定进取的再造绩效目标投入资源1.成功之路91业务流程再造八、BPR成功要旨下篇：实践篇流程再造的努力与组织的主要目标分离低估转向流程导向模式所需要的变革不会走，就想跑期望过高计较名称任命IT部门作为BPR执行者对新流程没做试点依靠计算机软件完成再造任务2.避开陷井92